Bài giảng môn Quản trị học - Chương 6: Chức năng lãnh đạo

CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠOPGS, TS Nguyễn Xuân MinhNội dungNhững vấn đề chung về lãnh đạoKhái niệm chức năng lãnh đạoNội dung của chức năng lãnh đạoII. Nhà lãnh đạoPhân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trịNhững cơ sở của quyền lựcPhẩm chất của nhà lãnh đạoIII. Các lý thuyết về hành viDãy tiệm tiến lãnh đạoNghiên cứu của ĐH MichiganLưới quản trị IV. Các lý thuyết lãnh đạo tình huốngThuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và BlanchardThuyết đường lối – mục tiêu của Robert HouMục tiêuSau khi đọc và nghiên cứu chương này, bạn có thể:Mô tả các thuyết hành vi về lãnh đạoGiải thích mô hình tình huống của FiedlerSo sánh mô hình lãnh đạo của Hersey – Blanchard và mô hình tham gia lãnh đạoTóm lượt mô hình đường dẫn – mục tiêuPhân biệt giữa nhà lãnh đạo thực hiện và nhà lãnh đạo chuyển hóaMô tả các đặc điểm chính của các nhà lãnh đạo bằng sự lôi cuốn, bằng tầm nhìn và lãnh đạo nhómXác định các nguồn hình thành quyền lực mà một nhà lãnh đạo có thể sở hữuMô tả phong cách các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một nên văn hóa tin cậyKhái quát về lãnh đạoNhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến người khác để họ thể hiện những hành vi nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.Lãnh đạo và tầm nhìnLãnh đạo: Chỉ dẫn, huấn luyện nhân viên. Động viên nhân viên để họ thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra. Giải quyết các xung đột, tạo một môi trường làm việc hợp tác và hiệu quả. Quyền lực và lãnh đạo: quan hệ?Quyền lực & lãnh đạoQuyền lực chính thức/vị trí (legitimate power) là quyền lực dựa vào chức danh chính thức của người lãnh đạo trong hệ thống chức vụ của tổ chức. Quyền lực tham chiếu/cá nhân (personal power) là quyền đưa ra những chỉ dẫn liên quan đến hiểu biết cá nhân của cấp dưới. Quyền lực chuyên môn (expert power) là quyền lực dựa trên những kiến thức chuyên môn của nhà lãnh đạo. Quyền lực khen thưởng (reward power) là quyền xuất phát từ thẩm quyền của người lãnh đạo để khen thưởng cấp dưới. Quyền lực trừng phạt/ cưỡng chế (coercive power) là quyền lực dựa trên cơ sở sự phục tùng của cấp dưới do họ lo sợ phải chịu những hình phạt nào đó nếu không tuân theo mệnh lệnh của nhà lãnh đạo Phẩm chất của nhà lãnh đạo (Trait Thoeries)06 đặc điểm phân biệt giữa người lãnh đạo và không lãnh đạoĐộng cơ (drive): nỗ lực ở mức cao (thành công, tham vọng)Mong muốn trở thành lãnh đạo (desire to lead): khao khát có được nhả hưởng và lãnh đạo người khácTrung thục & liêm khiết (honesty & integrity): xây dựng quan hệ tin cậy bằng sự trung thực, “nói đi đôi với làm”Tự tin (self-confidence): để thuyết phục nhân viên đi theo mục tiêu và các quyết địnhThông minh (intelligence): để xử lý thông tin, sáng tạo tầm nhìn, ra quyết địnhHiểu biết về công việc (job relevent –knowledge): hiểu biết về doanh nghiệp, về ngành và các vấn đề kỹ thuật Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏiTri kỷ (self-awareness)Tư chủ (self- regulation)Động cơ mạnh (strong motivation)Khả năng đồng cảm (empathy)Kỹ năng xã hội (social skills)Haward business review -12/1998) Tri kỷ - biết mình: Nhận biết: tâm tính, mục tiêu/động cơ và ảnh hưởng. Tự tin. Tự đánh giá một cách chân thực và thoải mái.Tự chủ: Khả năng chế ngự, điều khiển tâm trạng, tình cảm theo hướng có lợi. Tạo môi trường làm việc tin cậy, công bằng Dễ dàng thích ứng với sự thay đổi Luôn là người mở đường Không nhắm mắt làm liều. Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏiĐộng cơ mạnh Động lực vươn tới thành công: đam mê với công việc, theo đuổi mục tiêu với nỗ lực và sự bền bỉ. Đặt những mục tiêu cho bản thân mang tính thách thức. Nỗ lực cao để thực hiện mục tiêu Lạc quan Tận tụy với công ty. Khả năng đồng cảmHiểu tâm trạng của nhân viên và biết cân nhắc tâm tư của họ khi đưa ra quyết định. Hiểu người khác tốt hơn và lãnh đạo nhóm tốt hơn. Nhạy cảm trong môi trường đa văn hóa và tránh được những hiểu lầm đáng tiếc. Tạo ra môi trường duy trì các tài năng.Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏiKỹ năng xã hội Khả năng xử lý hiệu quả các mối quan hệ và xây dựng mạng lưới, biết tìm ra điểm chung và tạo ra sự hòa hợp. Có khả năng thuyết phục, hướng người khác đến mục tiêu (đối nội, đối ngoại). Xây dựng và lãnh đạo nhóm tốt.Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏiDãy tiệm tiến lãnh đạo Sử dụng quyền hạn của nhà quản trịMức độ tự chủ của cấp dướiNQT ra quyết định và thông báoNQT “bán” quyết địnhNQT nêu ý tưởng và đặt câu hỏiNQT nêu quyết định dự kiến để thăm dò và điều chỉnhNQT nêu vấn đề, lấy ý kiến, cùng RQĐNQT xác định giới hạn, yêu cầu nhóm RQĐNQT cho phép cấp dưới hành động trong những giới hạnCác phong cách lãnh đạoPhong cách lãnh đạo chuyên quyềnRa quyết định đơn phương & Tập trung quyền hạn Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng. Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định.Phong cách lãnh đạo dân chủKhuyến khích cấp dưới tham gia quá trinh RQĐ & Phân quyền Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp.Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên.Phong cách lãnh đạo tự doCho phép nhóm toàn quyền quyết định. Hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp.Bốn Hệ Thống Phong Cách Quản Trị Theo LikertXung đột & hiệu quả của tổ chức06 chiến thuật đối phó với sự chống thay đổi3Vận Động&Lôi Kéo 6Thương Lượng2Cưỡng Chế5Tạo Sự Dễ Dàng&Hỗ Trợ 1Giáo Dục&Thông Tin 4Tham DựCác thuyết lãnh đạo tình huống Thuyết của Hersey & BlanchardChỉ đạo (Telling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, như thế nào và ở đâu,.. Bán (Selling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo đưa ra chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên.Tham vấn (Paticipating) (định hướng nhiệm vụ thấp – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng bàn bạc ra quyết định. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp thông tin cho cấp dưới.Ủy quyền (Delegating) (định hướng nhiệm vụ thấp – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo đưa ra rất ít sự chỉ dẫn và hỗ trợ.Thuyết lãnh đạo tình huống Tham gia (Paticipating)“Bán”(Selling)Ủy quyền(Delegation)Chỉ đạo(Telling)Định hướng nhiệm vụQuan hệNhân viên có năng lực nhưng không sẵn sàngNhân viên không có năng lực nhưng sẵn sàngNhân viên có năng lực và sẵn sàngNhân viên không có năng lực và không sẵn sàngThuyết duy trì đường lối – mục tiêuHành vi của nhà lãnh đạo có thể chấp nhận được đối với các nhân viên khi họ coi đó là một nguồn tạo nên sự thỏa mãn ngay lập tức hay trong tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên khi: Giúp cho cấp dười đạt được mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn của cá nhânHuấn luyện, chỉ dẫn, hỗ trợ cấp dưới và thưởng theo kết quả công việc04 hành vi của nhà lãnh đạoLãnh đạo hướng dẫn/chi phối: (Directive leader) Xác định mục tiêu, lịch trình. Hướng dẫn cụ thể để cấp dưới thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ.Lãnh đạo hỗ trợ: (Supportive leader) Thân thiện và quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới.Lãnh đạo tham vấn: (Paticipative leader) Thăm dò cấp dưới. Sử dụng gợi ý của họ để ra quyết định. Lãnh đạo định hướng thành tựu: (Achivement-oriented leader) Thiết lập các mục tiêu thách thức. Kỳ vọng nhân viên thực hiện với nỗ lực cao nhất.Các yếu tố tình huống môi trường Cấu trúc nhiệm vụ Hệ thống quyền hạn chính thức Nhóm công tácHành vi lãnh đạo Hướng dẫn Hỗ trợ Tham vấn Định hướng thành tựuCác yếu tố tình huống thuộc NVKhả năng kiểm soátKinh nghiệmNăng lực nhân thứcKết quả Hiệu quả công việc Sự thỏa mãnThuyết duy trì đường lối – mục tiêuNhận xétLãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến sự thỏa mãn cao hơn nếu các nhiệm vụ không rõ ràng so với các nhiệm vụ rõ ràngLãnh đạo hỗ trợ dẫn đến kết quả công việc và sự thỏa mãn cao hơn khi cấp dười đang thực hiện công việc có cấu trúc rõ ràngLãnh đạo chi phối sẽ bị coi là vô dụng nếu cấp dưới có năng lực tốt và kinh nghiệmQuan hệ quyền hạn rõ ràng và chính thứcỨng dụng thuyết đường lối - mục tiêuLãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến mức độ thỏa mãn cao hơn nếu có sự xung đột trong nhómNhân viên với khả năng tự chủ cao (người tin rằng họ kiểm soát được số phận của mình) sẽ thỏa mãn hơn với phong cách tham vấnNhân viên với niềm tin rằng họ bị chi phối ở bên ngoài sẽ thỏa mãn hơn với phong cách chi phốiPhong cách định hướng thành tựu sẽ làm tăng kỳ vọng là nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả cao hơn khi nhiệm vụ có cấu trúc không rõ ràngĐộng viên nhân viên – motivating peoplewww.themegallery.comĐộng cơCác lý thuyết về nhu cầuĐộng cơ là gì?Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn và không thỏa mãn về 1 cái gì đó và mong được đáp ứng. Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, thúc đẩy con người hành động đáp ứng các nhu cầu đặt ra.Động cơ là gì?- Động cơ (motivation): sự sẵn sàng nỗ lực cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân- Phân biệt động cơ và việc bị đe dọa hay cám dỗ- Động cơ và hiệu quả- Làm việc tích cực (nỗ lực cao) và duy trì nỗ lực làm việc- Định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọngP = M x AP: performance – kết quả, thành tích M: motivation – động cơA: ability – năng lực, các kỹ năng, công nghệ, hiểu biết về công việcMô hình tổng quát về sự thỏa mãn nhu cầu- Các nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ thúc đẩy hành động- Sử dụng nhu cầu để động viên- Nhận dạng nhu cầu- Tạo cơ hội để thỏa mãn nhu cầuCác lý thuyết về nhu cầu & động cơThuyết phân cấp nhu cầuThuyết duy trì –động viênThuyết hai nhân tố thuyết 03 nhu cầuThuyết thiết lặp mục tiêuThuyết kỳ vọngThuyết thiết kế công việc và động viênThuyết công bằngThuyết ZThuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng Thuyết phân cấp nhu cầuTình huốngTheo thuyết của Maslow, công ty của bạn có thể đáp ứng được gì cho nhân viên?Thuyết duy trì - động viênF. HerzbergNhững nhân tố dẫn đến sự thoả mãn trong công việc Những nhân tố dẫn đến sự bất mãn trong công việc Thành đạtĐược công nhậnBản thân công việcTrách nhiệmSự tiến bộCơ hội phát triển Sự giám sátChính sách của công tyĐiều kiện làm việcTiền lươngQuan hệ với đồng nghiệpQuan hệ với cấp dướiĐịa vịAn toàn/công việc ổn định Thuyết hai nhân tốThỏa mãnBất mãnCác nhân tố động viên (motivators): những yếu tố làm tăng sự thỏa mãn công việc và có tác dụng động viênCác nhân tố duy trì (hygiene – factors): những yếu tố có tác dụng ngăn chặn sự bất mãn nhưng không có tác dụng động viênThuyết X và thuyết Y D.Mc.GregorKhông thích làm việcPhải bị ép buộc, kiểm tra, đe dọa bằng hình phạtChỉ làm theo chỉ thị, trốn tránh trách nhiệmÍt tham vọng Thích làm việc Tự giác trong việc thực hiện các mục tiêu đã cam kết Có tinh thần trách nhiệm Có khả năng sáng tạoThuyết XThuyết YSự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 nhân tố của HerzbergThuyết ba nhu cầu McClellandNhu cầu về thành tựu (Needs for Achievement):Hướng tới kết quả vượt trội, đạt được những chuẩn mực, nỗ lực để thành công.Trách nhiệm cá nhân, thông tin phản hồi, rủi ro vừa phải.Nhu cầu về quyền lực (Needs for power):Mong muốn có ảnh hưởng hoặc khả năng ảnh hưởng đến người khác.Nhu cầu quan hệ (Affiliation):Mong muốn về sự thân thiện hoặc quan hệ gần gũi.Thuyết thiết lập mục tiêu Các mục tiêu cụ thể sẽ làm tăng thành tích. Các mục tiêu khó (thách thức), khi được chấp nhận, sẽ dẫn đến thành tích cao hơn mục tiêu dễ.  Khuyến khích tham gia thiết lập mục tiêu. Lưu ý: thông tin phản hồi.Thuyết kỳ vọngVictor VroomMột người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì:Kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất địnhMức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh taA: Quan hệ giữa nỗ lực và thành tíchB: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởngC: Mức độ hấp dẫn của phần thưởngABCNỗ lực cá nhânThành tích cá nhânPhần thưởng của tổ chứcMục tiêu cá nhânSự Đam MêXNiềm Hy Vọng=Sức MạnhThuyết kỳ vọngVictor VroomThiết kế công việc và động viênMở rộng phạm vi công việc (Job enlargement)Gia tăng chiều sâu công việc (Job Enrichment)Mô hình đặc điểm công việc (JCM) là khuôn khổ phân tích và thiết kế công việc, xác định: 5 đặc điểm công việc. Mối quan hệ giữa chúng và ảnh hưởng đối với kết quả công việc.JCM: Chiến lược thiết kế công việc1. Kết hợp các nhiệm vụ: Nhóm các nhiệm vụ đơn lẻ lại với nhau để hình thành công việc mới nhằm làm tăng kỹ năng và tính đồng nhất.2. Tạo ra những đơn vị công việc tự nhiên: Tạo ra các công việc dễ xác định và có ý nghĩa.3. Thiết lập các quan hệ khách hàng: thiết lập quan hệ trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng.4. Tăng chiều sâu công việc: tăng trách nhiệm và mức độ kiểm soát của nhân viên đối với công việc.5. Mở rộng kênh thông tin phản hồi: thiết lập kênh thông tin phản hồi trực tiếp thay vì từ nhà quản trị.Thuyết công bằng Phần thưởng cá nhân Phần thưởng của người khác Đóng góp cá nhân Đóng góp người khác So sánh tỷ lệ nhận biết(*) Đánh giá của nhân viên Không công bằng (phần thưởng quá thấp) Công bằng Không công bằng (phần thưởng quá cao)(*) A là nhân viên, B là một nhân viên có liên quan hoặc tham chiếu.Thuyết công bằngKhi thấy bất công bằng nhân viên có thể:Làm biến dạng đóng góp và kết quả của mình hay của người khác,Làm cách nào đó để xui khiến người khác thay đổi đóng góp hoặc kết quả của họ,Làm cách nào đó để thay đổi đóng góp và kết quả công việc của chính mình, Tìm người khác nữa để so sánh, Thôi việcKết quả: tăng hoặc giảm năng suất, chất lượng đầu ra, vắng mặt, nghỉ việc tự nguyện.Để áp dụng thuyết này, nhà quản trị cần:Hiểu rõ nhận thực của nhân về phần thưởng mà họ nhận được.Hiểu rõ mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với nhân viên.Nhân viên hiểu rõ họ cần phải làm gì để đạt được phần thưởng đó (tiêu chí, phương pháp đánh giá).Đảm bảo rằng nhân viên có thể đạt được thành tích đặt ra.Không có người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X hoặc YNhững giả thiết theo thuyết X và thuyết Y chỉ là thái độ lao độngThái độ lao động tuỳ thuộc vào cách thức họ được sử dụngCon người sẽ hăng hái, nhiệt tình khi họ được tham gia vào làm quyết địnhNên có chính sách sử dụng người dài hạnThuyết ZWilliam OuchiBạn muốn nhân viên của mình chủ động và sáng tạo trong công việc nhưng họ cứ “ỳ” ra. Làm thế nào để họ quan tâm đến sự thành công chung của công ty?www.themegallery.comPhong cách lãnh đạo?Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đã 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới, anh cảm thấy mình nhiều quyền lực, anh quát nạt, anh ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến cuả họ, anh muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu.Bình là tổ trưởng bảo vệ cuả một khách sạn. Anh được mọi người yêu mến. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp. Anh luôn hoà nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia ra quyết định. Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh thường trả lời: “Cứ theo cách của cậu mà làm.”Thảo luậnVề lâu dài 02 cách quản lý trên sẽ gây ra hậu quả gì?Là một nhà quản lý, bạn hãy đem ra cách quản lý có hiệu quả?