Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 4: Chiến lược cấp công ty

1145 Chiến lược cấp công ty Lê Mạnh Đức 2 Quá trình quản trị chiến lược Sứ mệnh Mục tiêu Phân tích Bên ngoài Lựa chọn chiến lược Thực hiện chiến lược Lợi thế cạnh tranh Phân tích Nội bộ Tham gia vào những lĩnh vực kinh doanh nào? Chiến lược cấp công ty • Hội nhập dọc • Đa dạng hóa sản phẩm 3 Tích hợp dọc và Đa dạng hóa (Vertical integration & Diversification) Hội nhập dọc Đa dạng hóa XuôiNgược Các lĩnh vực kinh doanh hiện tại Không có mối liên kết nào Không liên quan Liên quan Các lĩnh vực kinh doanh khác Các lĩnh vực kinh doanh khác 4 Câu hỏi then chốt của Chiến lược cấp công ty • Những lĩnh vực kinh doanh nào mà công ty nên tham gia vào? – Hội nhập dọc (Vertical Integration) – Đa dạng hóa (Diversification) • Phạm vi về ngành nghề và thị trường mà công ty tham gia cạnh tranh trong đó • Các nhà quản trị tạo ra, mua và, bán các lĩnh vực kinh doanh để làm cho các kỹ năng và điểm mạnh của nó phù hợp với các cơ hội đang có 2145 Logic của chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty nên tạo ra giá trị 2) Sao cho các lĩnh vực kinh doanh tạo nên toàn thể công ty có giá trị hơn là khi chúng được sở hữu độc lập nhau 3) Và các cổ đông không thể tạo gia giá trị tương tự thông qua đa dạng hóa danh mục đầu tư của họ • một chiến lược cấp công ty cân tạo ra những giá trị hiệp trợ lẫn nhau (synergies) mà vốn không sẵn có trên các thị trường cổ phiếu 1) Sao cho giá trị của toàn bộ công ty gia tăng Giá trị của phạm vi Công ty lĩnh vực X Công ty Lĩnh vựcY Công ty Lĩnh vực Z Khi độc lâp: Các cổ đông có mua cổ phiếu của từng hãng Giá trị Lĩnh vực X Lĩnh vựcY Lĩnh vực Z Công ty trọng tâm Giá trị + + Giá trị của phạm vi Kết hợp lại: các cổ đông mua cổ phiếu của một hãng Hội nhập dọc so với mua ngoài (vertical intergration vs. outsourcing) Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 - 8 Các khái niệm • Hội nhập dọc – Mở rộng sản xuất tham gia vào nhiều giai đoạn trong chuỗi giá trị của một ngành, có thể đi ngược về điểm khởi đầu của chuỗi giá trị (hội nhập xuôi) hoặc xâm nhập vào những ngành mà cung ứng sản phẩm của công ty • Thuê gia công hay mua ngoài – Để cho một hoặc một vài hoạt động tạo ra giá trị trong một lĩnh vực kinh doanh của công ty được thực hiện bởi một đối tác độc lập 3145 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 - 9 Chuỗi giá trị từ nguyên liệu thô cho đến người tiêu dùng trong ngành công nghiệp sản xuất máy vi tính Giá trị của hội nhập dọc Trao đổi kinh tế qua thị trường so với trong nội bộ công ty • Các giao dịch này nên được thực hiện theo hình thức mà làm tối đa hóa giá trị của công ty trọng tâm • Thị trường và công ty là các “hình thức tổ chức” mà trong đó các trao đổi kinh tế có thể diễn ra Hội nhập dọc sẽ có ý nghĩa khi việc công ty tự sản xuất có thể tạo nhiều giá trị hơn là trao đổi qua thị trường [mua ngoài] • Đầu tư đặc biệt cho giaodịch cao làm tăng giá trị của việc nội bộ hóa sản xuất thay vì mua ngoài 11 • Quản lý tính cơ hội chủ nghĩa của đối tác (mối đe dọa) • Khuyếch trương các nguồn lực và năng lực của công ty (cơ hội) Giá trị của hội nhập dọc 12 • Chia tách các hoạt đông tạo ra giá trị và để một chuyên gia thực hiện một hoạt động nhất định • ‘Làm gọn’ danh giới của công ty • Lợi thế – Giảm cơ cấu chi phí, tiếp cận với năng lực sản xuất hàng đầu – Tập trung vào các hoạt động cốt lõi – Giải phóng nguồn lực cho các mục đích khác Thuê ngoài 4145 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 - 13 Rủi ro của thuê ngoài • Bị trói buộc (hold up) • Lộ thông tin Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 - 14 Hội nhập ngang • Hội nhập ngang: quá trình mua lại hoặc sát nhập với các đối thủ trong cùng một ngành • Lợi ích: – Giảm chi phí – Tăng giá trị: kết hợp các sản phẩm và bán chéo (product bundling and cross-selling) – Giảm cạnh tranh – Tăng quyền lực thương lượng (quyền lực độc quyền): phải được FTC Đa dạng hóa sản phẩm 16 Mức độ và các loại hình đa dạng hóa sản phẩm • Đơn ngành~ Thấp • Liên quan~ Trung bình • Không liên quan ~ Cao 5145 Các loại hình đa dạng hóa Đa dạng hóa giới hạn Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hóa không liên quan • đơn ngành> 95% của doanh thu trong một ngành đơn nhất • có ngành thống trị: 70% tới 95% của doanh thu trong một ngành • liên quan - ràng buộc: tất cả các lĩnh vực kinh doanh đều liên quan theo tất cả các khía cạnh • liên quan - liên kết: một vài lĩnh vực kinh doanh liên quan theo một vài khía cạnh • Các lĩnh vực kinh doanh không có gì liên quan đến nhau Ở một cấp độ cụ thể hơn 18 Động cơ và giá trị của đa dạng hóa p Động cơ nâng cao tính cạnh tranh p Động cơ từ phía nhà quản lý – Thường dẫn đến giảm giá trị 19 Các động cơ chiến lược của đa dạng hóa p Động cơ nâng cao tính cạnh tranh n Tính kinh tế của phạm vi (đa dạng hóa liên quan) n Quyền lực thị trường (đa dạng hóa liên quan) n Tính kinh tế liên quan đến tài chính –financial economies (đa dạng hóa không liên quan) 20 Đa dạng hóa liên quan: Tính kinh tế của phạm vi • Giá trị được tạo ra từ tính kinh tế của phạm vi thông qua: – Sự liên quan hoạt động nhờ chia sẻ các hoạt động – Liên quan ở cấp độ công ty nhờ chuyển giao khuếch trương các kỹ năng và năng lực cốt lõi giữa các đơn vị 6145 21 Chia sẻ nguồn lực ở Proctor & Gamble Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 - 22 Chuyển giao năng lực tại Philip Morris 23 Đa dạng hóa liên quan: Sự phức tạp trong phối hợp hoạt động giữa các đơn vị Nguồn: Zhou(2007). Related diversification and structural complexity. Working paper Đa dạng hóa liên quan: quyền lực thị trường Cạnh tranh nhiều điểm • khoan dung lẫn nhau • một công ty chọn lựa không canh tranh gay gắt trên một thị trường để tránh cạnh tranh trên thị trường khác Quyền lực thị trường • dùng lợi nhuận từ một lĩnh vực để cạnh tranh trên một lĩnh vực kinh doanh khác • sử dụng quyền lực của người mua trong một thị trường để đạt được lợi thế trên một thị trường/lĩnh vực khác 7145 25 Đa dạng hóa không liên quan: Tính kinh tế có nguồn gốc tài chính • Tính kinh tế có nguồn gốc tài chính – Phân bổ vốn nội bộ hiệu quả: các nhà quản lý công ty có thể phân bổ vốn cho các phân nhánh một cách hiệu quả hơn thị trường vốn bên ngoài – Giảm rủi ro từ đa dạng hóa: thường thì các nhà đầu tư cá nhân có thể làm việc này hiệu quả hơn công ty 26 Động cơ từ phía nhà quản lý • Đông cơ từ phía nhà quản lý – vấn đề của người đại diện (agency problems) – Tăng mức lương quản lý: mức lương tăng theo quy mô phạm vi của công ty – Sự kiêu căng thái quá của nhà quản lý 27 Tính hiếm của đa dạng hóa • Cũng như hội nhập dọc, bản thân đa dạng hóa không hiếm • Tuy nhiên, các mối quan hệ, nguồn lực, năng lực cốt lõi tạo nên tính kinh tế của phạm vi thì có lẽ hiếm 28 Mối liên hệ hình chữ U ngược giữa đa dạng hóa và hiệu quả hoạt động 8145 Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi Mới Hàng đầu cộng 10 Cơ hội to lớn Hiện có Điền vào chỗ trống Không gian trắng Hiện tại Mới Sản phẩm-Thị trường Các phương thức thực hiện chiến lược cấp công ty Các phương thức thực hiện các chiến lược cấp công ty – Phát triển lĩnh vực kinh doanh mới từ trong lòng công ty: tăng trưởng hữu cơ – Liên minh chiến lược – Sát nhập và mua lại (M&A) Rủi ro Tốc độ phát triển Yếu tố then chốt dẫn đến thành công Tăng trưởng hữu cơ Thấp Chậm Xây dựng và khuếch trương các năng lực cốt lõi Liên minh Trung bình/Cao Nhanh Quản lý quan hệ với đối tác M&A Cao Nhanh Giá trị tương hỗ khi kết hợp và tích hợp So sánh các phương thức phát triển kinh doanh 9145 Lợi ích và hạn chế của mua lại so với phát triển nội bộ ¡ Tốc độ ¡ Quy mô lớn ¡ Tiếp cận đến những tài sản bổ sung ¡ Giảm cạnh tranh ¡ Đắt hơn nhiều ¡ Thừa hưởng những hoạt động kinh doanh liên quan ¡ Không thể dàn trải cam kết qua vài năm (một lần, được ăn cả ngã về không) ¡ Tiềm ẩn những xung đột tổ chức Các làn sóng sát nhập • Những làn sóng sát nhập ở Hoa Kỳ – 1897-1904: hợp nhất ngang để có quyền lực thị trường (US Steel, DuPont) – 1916-1929: Sát nhập bùng lên bởi thế chiến I và bùng nổ thị trường trong những năm 1920 – 1965-1969: gia tăng mua lại qua thị trường cổ phiếu, tạo thành những tổ hợp công nghiệp khổng lồ (conglomerates) – 1981-1989: những vụ mua lại thù nghịch, mua lại bằng tiền đi vay (LBOs), các tổ hợp công nghiệp không lồ tan vỡ trở nên tinh gọn hơn Quá trình của một thương vụ M&A • Phát triển chủ đề đầu tư và nhận dạng nguồn giá trị tương hỗ khi kết hợp (Develop investment thesis and identify synergy) • Nhận dạng các mục tiêu tiềm năng • Xoát xét toàn diện (Due Deligence), đánh giá và thương lượng • Quản lý sau mua lại: tích hợp tổ chức Phụ trội 130 15 l 145 l 100 l Giá mua lại l ~ 30 - 45% l Giá trị thị trường l Mức phụ trội trung bình ở Mỹ: 30 - 45% Tại sao các vụ M&A lại thất bại trong việc tao ra giá trị kết hợp dự tính: cái giá phải trả quá cao 10 145 Tích hợp sau khi mua lại • Văn hóa và phong cách tổ chức của công ty mục tiêu có phù hợp để điều chỉnh cho sự kết hợp dự kiến về mặt chiến lược và tổ chức? – Phương tiện thông tin – Quan hệ cấp bậc – Cấu trúc khuyến khích Tích hợp sau khi mua lại • Chúng ta có chiến lược để hợp lý hóa các quá trình và hoạt động kinh doanh sau khi mua lại không? – Nên sa thải ai? – Đơn vị nào cần đóng cửa? • Những khu vực cản trở tiềm tàng nào cho việc tích hợp trong tương lai? Các vấn đề tích hợp chính Tích hợp các văn hóa tổ chức Giứ cho nhân viên tập trung Thu hút nhân viên vào các chương trình mới Tích hợp các chương trình nhân sự/phúc lợi P h ần tr ăm đạ i d iệ n 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% United States Europe Latin America Asia-Pacific Liên minh chiến lược: định nghĩa và phân loại • Bất kỳ nỗ lực nào giữa hai hoặc nhiều tổ chức độc lập để phát triển, chế tạo, hoặc bán sản phẩm hoặc dịch vụ • 3 loại: – Liên minh không cổ phẩn(exp: các hợp đông cung ứng giữa Toyota và nhà cung cấp) – Liên minh cổ phần (vd: nắm giữ cổ phần chéo) – Liên doanh 11 145 Liên minh chiến lược tạo giá trị như thế nào Cải thiện hoạt đông hiện tại Định hình môi trường cạnh tranh Thúc đẩy gia nhập hoặc rút lui Tạo giá trị Những thách thức Đối tác gian lận Giới thiệu sai giá trị của đầu vào Cung cấp đầu vào có giá trị thấp hơn như đã hứa Bóc lột các đối tác bị trói buộc bởi những đầu tư đặc biệt cho giao dịch Tổng kết • Các chiến lược cấp công ty tạo ra giá trị nhưng cũng đi kèm với chi phí: So sánh giá trị với chi phí • Bản thân các chiến lược này không hiếm hoặc khó bắt chước – tuy nhiên các nguồn lực, năng lực và những mối liên hệ làm nền tảng cho các chiến lược này có thể hiếm và khó bắt trước