Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 5: Chiến lược quốc tế

Khung phân tích cho một chiến lược quốc tế • Các thành phần của một chiến lược quốc tế: – Động cơ và lợi ích mở rộng kinh doanh trên toàn cầu – Phân tích Môi trường cạnh tranh toàn cầu: sức ép giảm chi phí và thích ứng địa phương – Lựa chọn Chiến lược toàn cầu – Thực hiện: Lựa chọn Địa điểm và Cách thức thâmnhập – Thực hiện: cấu trúc tổ chức toàn cầu, hệ thống kiểm soát, chính sách đãi ngộ

pdf11 trang | Chia sẻ: thanhlam12 | Ngày: 04/01/2019 | Lượt xem: 15 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 5: Chiến lược quốc tế, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
5/1/2012 1 Chiến lược quốc tế Lê Mạnh Đức 1 Khung phân tích cho một chiến lược quốc tế • Các thành phần của một chiến lược quốc tế: – Động cơ và lợi ích mở rộng kinh doanh trên toàn cầu – Phân tích Môi trường cạnh tranh toàn cầu: sức ép giảm chi phí và thích ứng địa phương – Lựa chọn Chiến lược toàn cầu – Thực hiện: Lựa chọnĐịa điểm và Cách thức thâmnhập – Thực hiện: cấu trúc tổ chức toàn cầu, hệ thốngkiểm soát, chính sáchđãi ngộ 2 Các động cơ • Tìm kiếm thị trường • Tìm kiếm công nghệ • Tìm kiếm các yếu tố • Cần một kế hoạch tổng thể Do Các sức ép từ khách hàng Các sức ép từ đối thủ Các sức ép từ đối tác 3 Các lý giải cho hoạt động đầu tư nước ngoài (FDI): Thuyết trung dung về FDI của Dunning Ø Lợi thế sở hữu: Những ưu thế độc đáo được bảo hộ nhờ sở hữu. – Vd: nhãn hiệu, công nghệ, tính kinh tế của quy mô, bí quyết quản lý Ø Lợi thế về vị trí địa lý: Đích đến của hoạt động phải cung cấp các yếu tố (đất đai, tư bản, bí quyết, chi phí/chất lượng lao động, tính kinh tế của quy mô) tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các công ty đặt địa điểm hoạt động đầu tư của mình ở đây Ø Lợi thế nội bộ hóa: chi phí giao dịch của các mối quan hệ dựa trên thị trường – vd: cấp giấy phép, xuất khẩu – cao hơn quản lý các hoạt động này trong ranh giới của công ty đa quốc gia (MNC) 4 5/1/2012 2 Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở rộng toàn cầu • Mở rộng toàn cầu: khuếch trương sản phẩm và đạt tính kinh tế của quy mô, kinh nghiệm • Di chuyển các năng lực đặc biệt – Các công ty với các năng lực đặc biệt có thể đạt mức lợi nhuận lớn từ việc mở rộng ra các thị trường toàn cầu mà ở đó các đối thủ thiếu các sản phẩm và kỹ năng tương tự 5 8 - 6 Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở rộng toàn cầu (tiếp) • Tính kinh tế của địa điểm – Các lợi ích kinh tế từ việc thực hiện một hoạt động tạo ra giá trị tại vị trí tối ưu – Hiệu quả: • Có thể làm giảm chi phí • Có thể tạo ra khác biệt hóa – Những cảnh báo • Chi phí vận tải và rào cản thương mại • Các rủi ro về kinh tế và chính trị 8 - 7 Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở rộng toàn cầu (tiếp) • Khuếch trương các kỹ năng của các chi nhánh toàn cầu – Các năng lực có thể được tạo ra từ bất kỳ đâu trong mạng lưới hoạt động toàn cầu của một công ty đa quốc gia – Các nhà quản lý phải thiết lập một hệ thống khuyến khích để kích thích các nhân viên địa phương đạt được những năng lực mới – Các nhà quản lý phải có sẵn những quá trình để nhận dạng các năng lực có giá trị mới và giúp chuyển giao chúng trong nội bộ công ty 8 - 8 Môi trường toàn cầu: các sức ép giảm chi phí và thích ứng địa phương Sức ép thấp Sức ép cao Sức ép thấp A B Sức ép cao C D Thích ứng địa phương Giảm chi phí 5/1/2012 3 8 - 9 Các sức ép giảm chi phí • Khi công ty sản xuất hàng hóa phổ thông • Khi khác biệt hóa dựa trên các yếu tố ngoài giá cả rất khó khăn và giá chính là vũ khí cạnh tranh chính • Ở những ngành mà các đối thủ cạnh tranh được đặt tại các địa điểm chi phí thấp • Ở những ngành luôn có hiện tượng thừa công suất • Ở những ngành/thị trường mà người tiêu dùng có quyền lực và có chi phí chuyển đổi thấp • Tự do hóa môi trường thương mại và đầu tư toàn cầu 8 - 10 Sức ép thích ứng địa phương • Sự khác biệt về thị hiếu và sự ưa thích của khách hàng • Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và các thực hành truyền thống • Sự khác biệt giữa các kênh phân phối • Các yêu cầu từ chính quyền nước chủ nhà Bốn chiến lược cơ bản Sức ép thấp Sức ép cao Sức ép cao Chiến lược chuẩn hóa toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia Sức ép thấp Chiến lược quốc tế Chiến lược nội địa hóa Thích ứng địa phương Giảm chi phí 11 8 - 12 Chọn một chiến lược toàn cầu • Chiến lược quốc tế – Tạo giá trị bằng cách di chuyển các năng lực và sản phẩm tới các thị trường ngoại quốc mà ở đó các đối thủ cạnh tranh nội địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này – Hợp lý khi công ty có những năng lực/nguồn lực có giá trị (vd: công nghệ độc quyền) mà các đối thủ cạnh tranh bản địa thiếu hoặc nếu công ty chịu ít sức ép phải thích ứng địa phương hoặc giảm chi phí 5/1/2012 4 8 - 13 Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp) • Chiến lược đa nội địa (nội địa hóa) – Phát triển một mô hình kinh doanh cho phép công ty đạt được mức thích ứng địa phương tối đa – Hợp lý khi có sức ép thích ứng địa phương cao và sức ép giảm chi phí thấp – Công ty có thể trở nên quá phi tập trung hóa và đánh mất khả năng di chuyển các kỹ năng và sản phẩm giữa các chi nhánh 8 - 14 Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp) • Chiến lược chuẩn hóa toàn cầu – Tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí nhờ hiệu ứng đường cong kinh nghiêm và tính kinh tế của địa điểm; hay theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên phạm vi toàn cầu – Hợp lý khi có sức ép giảm chi phí lớn và yêu cầu thích ứng địa phương là tối thiểu 8 - 15 Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp) • Chiến lược xuyên quốc gia – Đồng thời theo đuổi giảm chi phí và thích ứng địa phương, và di chuyển các năng lực cốt lõi qua lại giữa các chi nhánh tạo ra môi trường học tập toàn cầu trong công ty Ưu nhược điểm của các chiến lược toàn cầu Lợi thế Bất lợi Quốc tế Chuyển giao các khả năng gây khác biệt đến các thị trường nước ngoài -Thiếu tính thích ứng địa phương - Không thể thực hiện được tính kinh tế của vị trí - Không khai thác được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Đa nội địa Có khả năng khác biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và marketing phù hợp với yêu cầu của từng địa phương -Không thể thực hiện được tính kinh tế của vị trí -Thất bại trong việc khác thác đường cong kinh nghiệm -Thất bại trong việc chuyển giao các khả năng gây khác biệt ra thị trường nước ngoài 16 5/1/2012 5 Ưu nhược điểm của các chiến lược toàn cầu Lợi thế Bất lợi Toàn cầu -Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm -Có khả năng khai thác tính kinh tế của vị trí - Thiếu thích ứng địa phương Xuyên quốc gia -Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm -Có khả năng khai thác tính kinh tế của vị trí - Có khả năng khác biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và marketing thích hợp với yêu cầu từng địa phương - Lợi ích học tập toàn cầu - Khó khăn trong việc tổ chức thực hiện 17 8 - 18 Các quyến định xâm nhập cơ bản • Địa điểm thị trường xâm nhập – Đánh giá tiềm năng lợi nhuận dài hạn • Là một hàm số của quy mô thị trường, sức mua của người tiêu dùng hiện tại và tương lai – Cân bằng giữa các lợi ích, chi phí và rủi ro liên quan đến việc thực hiện kinh doanh ở một quốc gia ty • Là một hàm số của sự phát triển kinh tế và ổn định chính trị Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh quốc gia Sự phong phú về các nhân tố sản xuất Cườngđộ cạnh tranh 19 8 - 20 Chọn lựa phương thức xâm nhập • Xuất khẩu • Cấp giấy phép bản quyền (licensing) • Nhượng quyền thương hiệu (franchising) • Liên doanh (Joint ventures) • Chi nhánh sở hữu 100% vốn: thành lập chi nhánh mới (greenfield) hoặc mua lại (acquisition) 5/1/2012 6 Các phương thức gia nhập Phương thức Lợi thế Bất lợi Xuất khẩu Khả năng thực hiện tính kinh tế của vị trí và quy mô Chi phí vận chuyển cao Rào cản thương mại Vấn đề với đại diện marketing địa phương Cấp giấy phép Chi phí phát triển và rủi ro thấp Không có khả năng thực hiện tính kinh tế của phạm vi và địa điểm Không tạo được sự phối hợp chiến lược toàn cầu Khó kiểm soát được công nghệ Nhượng quyền Chi phí phát triển và rủi ro thấp Không tạo được sự phối hợp chiến lược toàn cầu Khó kiểm soát được chất lượng 21 Các phương thức gia nhập (tiếp) Phương thức Lợi thế Bất lợi Liên doanh Tiếp cận tới nguồn lực và tri thức của đối tác địa phương Chi phí phát triển và rủi ro thấp Phụ thuộc chính trị Không có khả năng thực hiện tính kinh tế của phạm vi và địa điểm Không tạo được sự phối hợp chiến lược toàn cầu Khó kiểm soát được công nghệ Sở hữu 100% vốn Bảo vệ công nghệ Có khả năng thực hiện tính kinh tế của phạm vi và địa điểm Tạo được sự phối hợp chiến lược toàn cầu Rủi ro và chi phí cao 22 Các phương thức gia nhập 23 Các phương thức Kiểm soát Cam kết ngồn lực Rủi ro Cấp giấy phép bản quyền Thấp Thấp Cao Liên doanh Trung bình Trung bình Trung bình Chi nhánh sở hữu 100% Cao Cao Thấp 8 - 24 Lựa chọn giữa các phương thức xâm nhập • Năng lực khác biệt – Năng lực công nghệ • Chi nhánh 100% sở hữu được ưa thích hơn là cấp giấy phép bản quyền và liên doanh – Năng lực quản lý • Nhượng quyền thương hiệu, liên doanh, chi nhánh 100% sở hữu • Sức ép làm giảm chi phí cao • Xuất khẩu hoặc chi nhánh 100% sở hữu 5/1/2012 7 Mối quan hệ thực nghiệm giữa mức độ quốc tế hóa và hiệu quả hoạt động của công ty (Lu và Beamish, 2004) 25 – Tính kinh tế của quy mô và phạm vi – Tăng quyền lực thị trường – Lợi ích nội bộ hóa – Phát triển các tri thức và năng lực Lợi ích từ quốc tế hóa 26 Lợi ích từ quốc tế hóa -5 0 0 5 0 1 0 0 1 5 0 2 0 0 2 5 0 3 0 0 0 1 0 Internationalization Pe rf or m an ce Total Benefits of Internationalization 27 Chi phí liên quan đến quốc tế hóa – Khoản phí của người mới (Liability of Newness) – Khoản phí của người nước ngoài (Liability of Foreignness) – Các chi phí điều phối/phối hợp 28 5/1/2012 8 Các chi phí liên quan đến quốc tế hóa -5 0 0 5 0 1 0 0 1 5 0 2 0 0 2 5 0 3 0 0 0 1 0 Internationalization Pe rf or m an ce Total Costs of Internationalization Liability of Foreignness Liability of Newness Coordination Costs 29 Ba giai đoạn (pha) trong mối liên hệ giữa quốc tế hóa và hiệu quả hoạt động của công ty -5 0 0 5 0 1 0 0 1 5 0 2 0 0 2 5 0 3 0 0 0 1 0 Internationalization Pe rf or m an ce Total Costs of Internationalization Total Benefits of Internationalization Net Gains from Internationalization Phase 1 Phase 2 Phase 3 30 Công ty đa quốc gia từ các quốc gia mới nổi (emerging market MNCs) 31 Hiện tượng: làn sóng mua lại công ty từ các nước mới nổi những năm 2000 • Lenovo (Trung Quốc) mua bộ phận sản xuất của IBM • Tata Motors (thuộc Tata Ấn Độ) mua lại Jaguar và Land Rover từ Ford. • Suzlon mua lại Hansen và Repower (các công ty năng lượng sức gió ở Bỉ và Đức). • TCL mua lại Thomson 32 5/1/2012 9 Bảng phân loại các công ty đa quốc gia từ quốc gia mới nổi Ngoài nhà nước Nhànước Rộng Kẻ khát khao nổi lên trên vũ đài quốc tế Đại điện xuyên quốc gia Hẹp Người khai nghiệp trên thị trường hẹp Chuyên gia ăn hoa hồng Sở hữu Mức độ Đa dạng hóa quốc tế 33 Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies, vol 38) Bảng phân loại các công ty đa quốc gia từ quốc gia mới nổi 34 Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies, vol 38) Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các công ty từ các quốc gia mới nổi 35 Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies, vol 38) Động cơ • Tìm kiếm tài sản • Tìm kiếm cơ hội 36 5/1/2012 10 Lý do khuyến khích thực hiện bước bàn đạp • Chính phủ hỗ trợ gia nhập toàn cầu • Sự sẵn lòng của các đối thủ toàn cầu chia sẻ và bán các tài sản chiến lược • Sự sẵn có của các công nghệ chuẩn hóa ở nước ngoài • Ước muốn chiếm lĩnh thị trường quốc tế cốt lõi và quan trọng • Sự lãnh đạo sáng nghiệp 37 Lý do thúc đẩy thực hiện bước bàn đạp • Vị trí gia nhập muộn trên thị trường quốc tế • Dấu chân của các đối thủ toàn cầu ngay trên sân nhà • Thay đổi nhanh chóng về công nghệ và bối cảnh thị trường • Chu kỳ sống của các ngành và sản phẩm bị ngắn lại • Sự khiếm khuyết về các năng lực cốt lõi và tài sản chiến lược 38 Các hành vi đặc thù • Quốc tế hóa ngược về trong nước • Phương thức gia nhập nhiều rủi ro (mua lại hoặc xây mới) • Chọn lựa địa điểm theo tiến trình • Cấp tiến (nhanh và lớn) về quy mô và mức độ đầu tư 39 Thách thức đặc thù 40 • Quản lý doanh nghiệp kém • Những khó khăn về tổ chức và tích hợp hậu bàn đạp • Thiếu kinh nghiệm, năng lực quản lý, chuyên môn nghề nghiệp toàn cầu • Yếu kém về phát kiến/cải tiến sản phẩm/quá trình 5/1/2012 11 Quan điểm bàn đạp ( hoặc spring- board:bàn nhún) • Sử dụng việc mở rộng quốc tế một cách hệ thống và liên tục như một bàn đạp để: – Bù đắp cho những yếu kém cạnh tranh của họ – Vượt qua bất lợi của người đến muộn – Phản công lại các đối thủ toàn cầu 41 Quan điểm bàn đạp ( hoặc spring- board:bàn nhún) • Sử dụng việc mở rộng quốc tế một cách hệ thống và liên tục như một bàn đạp để (tiếp): – Vượt qua những rào cản tinh vi vào những thị trường cao cấp – Xóa bỏ những ràng buộc về thể chế và thị trường nội địa – Bảo tồn những đối xử ưu đãi từ chính phủ trong nước – Tận dụng lợi thế cạnh tranh trên các thị trường đang phát triển và mới nổi khác 42