Đề tài Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu (COMECO) đến năm 2010

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 1 1.1 Chiến lược và hoạch định chiến lược 1 1.1.1 Khái niệm 1 1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 2 1.1.2.1 Lợi ích của quản trị chiến lược 2 1.1.2.2 Một số nhược điểm của quản trị chiến lược 2 1.1.3 Các cấp chiến lược 3 1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty 3 1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 3 1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 4 1.1.4 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 4 1.1.4.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược 4 1.1.4.2 Giai đoạn triển khai chiến lược 4 1.1.4.3 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược 4 1.2 Cơ sở hoạch định chiến lược 5 1.2.1 Phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành (bên ngoài) 5 1.2.1.1 Môi trường toàn cục 6 a. Môi trường Kinh tế 6 b. Môi trường Chính trị, Pháp luật 6 c. Môi trường văn hóa xã hội, dân số 7 d. Yếu tố kỹ thuật công nghệ và môi trường 7 1.2.1.2 Môi trường ngành 8 a. Đối thủ cạnh tranh 8 b. Khách hàng 8 1 c. Nhà cung cấp 9 d. Đối thủ tiềm ẩn 9 e. Sản phẩm thay thế 10 1.2.2 Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp 10 1.2.2.1 Marketing 10 1.2.2.2 Tài chính kế toán 11 1.2.2.3 Sản xuất kinh doanh 11 1.2.2.4 Nghiên cứu và Phát triển 12 1.2.2.5 Hệ thống thông tin 12 1.3 Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 12 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường toàn cục và môi 13 trường ngành (bên ngoài) 1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp (bên trong) 13 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13 1.3.4 Ma trận SWOT 14 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần vật tư-xăng dầu (COMECO) 16 2.1.1 Lịch sử hình thành 16 2.1.2 Chức năng hoạt động hiện nay 16 2.2 Các giai đoạn phát triển của công ty 17 2.2.1 Thời kỳ 1975-1988 17 2.2.2 Thời kỳ 1988-2000 17 2.2.3 Thời kỳ 2001-Nay 19 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh 21 của công ty COMECO 2.3.1 Môi trường toàn cục 21 2.3.1.1 Tình hình Kinh tế 21 2.3.1.2 Tình hình Chính trị Pháp luật 23 2 2.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 24 2.3.1.4 Yếu tố dân số 24 2.3.1.5 Yếu tố công nghệ 25 2.3.2 Môi trường ngành 26 2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 26 2.3.2.2 Nhà cung cấp 28 2.3.2.3 Sản phẩm thay thế 29 2.3.2.4 Khách hàng 29 2.3.3 Phân tích bản thân công ty COMECO 30 2.3.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh 30 2.3.3.2 Marketing 33 2.3.3.3 Tài chính kế toán 35 2.3.3.4 Quản lý Kinh doanh 36 2.3.3.5 Quản trị Nhân sự 37 2.3.3.6 Hệ thống thông tin 37 2.3.4 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) 38 2.3.5 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) (IFE) 39 2.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40 2.4 Kết quả phân tích: hình thành ma trận SWOT 41 2.5 Nhân dạng chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty COMECO 42 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.1 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010 46 3.1.1 Sứ mạng 46 3.1.2 Mục tiêu của COMECO đến năm 2010 46 3.1.3 Cơ sở xác định mục tiêu 47 3.1.3.1 Dự báo về nhu cầu xăng dầu ở Việt nam đến năm 2010 47 3.1.3.2 Khả năng và cơ hội của công ty trong tương lai 48 3 3.1.3.3 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ 49 3.2 Các chiến lược lựa chọn 51 3.2.1 Chiến lược Tăng trưởng tập trung 51 3.2.1.1 Cũng cố và giữ vững khách hàng hiện tại 51 3.2.1.2 Tiếp tục phát triển hệ thống CHXD công ty 52 3.2.1.3 Phát triển hệ thống đại lý 53 3.2.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa 53 a. Sản phẩm hiện tại cho khách hàng mới 53 b. Phát triển khách hàng công nghiệp 54 c. Sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại 54 3.2.3 Chiến lược hội nhập 55 3.2.3.1 Chiến lược hội nhập dọc về phía trước 55 3.2.3.2 Chiến lược hội nhập dọc về phía sau 56 3.2.4 Chiến lược chức năng 56 3.2.4.1 Chiến lược hội Marketing 56 3.2.4.2 Chiến lược đầu tư 58 3.2.4.3 Chiến lược vốn 59 3.2.4.4 Chiến lược nguồn nhân lực 59 KIẾN NGHỊ 63 KẾT LUẬN 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 4 MỞ ĐẦU 1. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Giới thiệu vấn đề nghiên cứu: Sau gần 20 năm thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa kinh tế, Việt nam đã có những bước phát triển vượt bậc. Cùng với các ngành kinh tế mũi nhọn của quốc gia, xăng dầu là ngành hàng chiến lược được chính phủ quản lý chặt chẽ và là một thành phần quan trọng trong tổ hợp an toàn năng luợng quốc gia. Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu(COMECO) là công ty kinh doanh xăng dầu tại TP.HCM. Trong quá trình công tác và điều hành kinh doanh tại công ty, với những bức xúc, trăn trở, đặc biệt việc gia nhập WTO đến rất gần, thị trường xăng dầu sẽ mở cửa cho các tập đoàn dầu khí nước ngoài tham gia kinh doanh tại Việt nam, cùng với những kiến thức đã được các Thầy Cô hướng dẫn, em lựa chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu (COMECO) đến năm 2010” làm luận văn tốt nghiệp. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu: Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, tác giả sẽ nghiên cứu các vấn đề chính như sau: Thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty; Nhận dạng chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty; Các cơ hội và nguy cơ; Xây dựng chiến lược kinh doanh trong tương lai 5 năm tới. 1.3 Ý nghĩa thực tiễn của vấn đề nghiên cứu: trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty COMECO đến năm 2010, vạch ra một số giải pháp cụ thể và đưa ra một số kiến nghị đối với nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên. 5 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 2.1 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đề ra các giải pháp chiến lược trong sản xuất kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu là Công ty COMECO với mặt hàng kinh doanh là xăng dầu tại thị trường TP.HCM và các tỉnh lân cận. Do thời gian có hạn nên tác giả chỉ tập trung vào hoạch định và xây dựng chiến lược kinh doanh. 2.2 Nguồn Số liệu: - Thông tin thứ cấp: báo chí, tạp chí, Internet, số liệu từ niêm giám thống kê, Sở, Bộ chuyên ngành, báo cáo hàng năm của công ty và đối thủ cạnh tranh. - Thông tin sơ cấp: thu thập qua phương pháp điều tra, quan sát 2.3 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp kinh tế và thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp lô gích và phương pháp chuyên gia. 3. KẾT CẤU LUẬN VĂN: bố cục của luận văn gồm 3 chương: 3.1 Chương 1: Cơ sở lý luận chung 3.2 Chương 2: Phân tích chiến lược 3.3 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh 6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm: Thuật ngữ chiến lược được sử dụng lần đầu tiên trong ngành quân sự, từ thập niên 60 của thế kỹ 20 chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh ra đời”. Sau đó quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận nhiều cách khác nhau. Theo cách tiếp cận truyền thống của Alfred Chandler, giáo sư trường đại học Havard Hoa kỳ, “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo Fred R. David, tác giả cuốn Concepts of Strategic Management, “chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn”. Theo phương pháp C3, chiến lược của một doanh nghiệp là hệ thống những phương pháp mang tính chất lâu dài nhằm cũng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Tóm lại, Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác tối đa các năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp, tận dụng được nhiều cơ hội, vượt qua những thách thức từ môi trường kinh doanh. Chiến lược của doanh nghiệp cần phải được hoạch định xuất phát từ những điểm mạnh cơ bản và ưu thế chủ yếu của doanh nghiệp để tận 7 dụng được những cơ hội và dự liệu đến các đe dọa - thách thức của môi trường kinh doanh. 1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 1.1.2.1 Lợi ích của quản trị chiến lược Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc xây dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây: Thứ nhất : Hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp xác lập được mục đích và phương hướng phát triển của mình. Các chiến lược được hoạch định và lựa chọn giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp xác định được lộ trình, tiến độ và mục tiêu điều hành doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển. Thứ hai : Do điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, tạo ra các cơ hội và nguy cơ, do đó hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội và nguy cơ có thể chủ động điều hành doanh nghiệp, đối phó với sự biến động của môi trường và làm chủ được diễn biến của tình hình. Thứ ba : Hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị thấy rõ các năng lực, nguồn lực cũng như nhận dạng được những điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó có các quyết định điều hành nhằm khai thác một cách có hiệu quả nhất là nguồn lực, tiềm lực của doanh nghiệp và khắc phục kịp thời những yếu điểm để doanh nghiệp phát triển bền vững. 1.1.2.2 Một số nhược điểm của quản trị chiến lược Mặc dù các ưu điểm nêu trên rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, tuy nhiên quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm sau: Thứ nhất, doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian có thể được rút ngắn. Hơn nữa, 8 vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn. Thứ hai, các chiến lược nếu không vận dụng đúng đắn sẽ trở nên cứng nhắc và dẫn đến rủi ro. Chiến lược phải được vận dụng một cách linh hoạt vì điều kiện môi trường luôn thay đổi và doanh nghiệp phải xem xét lại các mục tiêu cho phù hợp. Thứ ba, việc dự báo trong dài hạn có thể có sai sót. Tuy vậy dự báo là việc làm cần thiết cho doanh nghiệp. Việc dự báo trong dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà chúng được nêu ra để doanh nghiệp có thể nhận định trước và thích nghi với những thay đổi của môi trường. Thứ tư, nếu doanh nghiệp tổ chức thực hiện không tốt các chiến lược đã được lựa chọn thì doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể thất bại trong kinh doanh. Mặc dù có những khuyết điểm nêu trên nhưng nếu biết khắc phục chúng và vận dụng tốt các mặt tích cực thì chiến lược kinh doanh sẽ mang lại nhiều thành công cho doanh nghiệp. 1.1.3 Các cấp chiến lược Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức. Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là: 1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty: là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế hoạch để đạt mục tiêu. Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty xác định các hoạt động kinh doanh trên cơ sở phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. 9 1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): chiến lược này nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác định cách thức mỗi đơn vị trong công ty sẽ thực hiện các kế hoạch đề đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty. 1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng: chiến lược này tập trung vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. 1.1.4 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược Các hoạt động của quản trị chiến lược kinh doanh trải qua 3 giai đoạn tạo thành chu trình khép kín : 1.1.4.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ , đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Hoạt động cơ bản của giai đoạn này là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. 1.1.4.2 Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân viên với các hệ thống động viên để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao. 1.1.4.3 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường. Ba hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 10 Chiến lược kinh doanh khi được hoạch định bảo đảm cho doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh. Vì thế, chiến lược là sự giao thoa, kết hợp hài hòa 3 yếu tố R : đó là Ripeness (điểm chín muồi), Reality (khả năng hiện thực), Resources (khai thác nguồn lực) để gia tăng cơ hội phát triển vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. SƠ ĐỒ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC (1) Kết hợp Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Những cơ hội và đe dọa của môi trường Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài CHIẾN LƯỢC Kết hợp Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Những cơ hội và đe dọa của môi trường 1.2 CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC: việc hoạch định chiến lược phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó xác định các mục tiêu dài hạn và liên kết, xác định và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cũng như đề ra của các giải pháp kinh doanh và lộ trình thực hiện mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.1 Phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành: mục đích của việc phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành xem xét môi trường bên ngoài có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên tránh. Các công ty sẽ chủ động hoặc có những biện pháp dự phòng đối với các yếu tố bằng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài và hạn chế đến mức thấp nhất các mối đe dọa. 1 Chiến lược và chính sách kinh doanh, - PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - ThS. Phạm Văn Nam - NXB Thống Kê 11 1.2.1.1 Môi trường toàn cục: các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau của môi trường toàn cục để nghiên cứu: môi trường kinh tế, môi trường chình trị, pháp luật, môi trường văn hóa, xã hội, dân số, môi trường tư nhiên và công nghệ. a. Môi trường kinh tế: sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng sâu rộng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất là tổng sản phẩm quốc nội GDP và tổng sản phẩm quốc dân GNP. Số liệu này cho biết tốc độ tăng trưởng/suy giảm của nền kinh tế và tốc độ tăng/giảm của thu nhập bình quân/người dân. Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến các yếu tố tiết kiệm, đầu tư, tiêu dùng, do vậy ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cán cân thanh toán quốc tế. Xu hướng của tỷ giá hối đoái. Mức độ lạm phát có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể qua các luật thuế. Sự thay đổi các chính sách thuế có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đe dọa đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho chi phí và thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. b. Môi trường chính trị, pháp luật: bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong và ngoài nước. Đây là môi trường có tính chất quyết định đến việc quyết định kinh doanh hay không của doanh nghiệp. Môi trường chính trị và pháp luật sẽ quyết định đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động về chính trị và pháp luật sẽ tạo ra cơ hội và rủi ro trong kinh doanh. Chẳng hạn các quốc gia thường 12 xuyên có xung đột, nội chiến, đường lối không nhất quán sẽ là trở ngại cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng các mục tiêu kinh doanh dài hạn.