Khóa luận Chiến lược phát triển các nhóm mặt hàng xuất khẩu chủlực giai đoạn 2005 – 2010

1 LỜI NÓI ĐẦU Ngày nay, với xu thế đa phương hóa, đa dạng hoá các quan hệ kinh tế đối ngoại của Việt Nam, xuất khẩu chính là công cụ quan trọng để nền kinh tế Việt Nam hội nhập với nền kinh tế thế giới, đồng thời nâng cao vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế. Cùng với xu thế toàn cầu hoá, hoạt động ngoại thương nói chung và hoạt động xuất khẩu các mặt hàng xuất khẩu chủ lực nói riêng hàng năm đã đóng góp rất nhiều vào Ngân sách Nhà nước, phát triển kinh tế xã hội, tăng thu ngoại tệ và chiếm tỷ trọng cao trong tổng kim ngạch xuất khẩu, phục vụ cho sự nghiệp Công nghiệp hóa - Hiện đại hoá đất nước. Tuy nhiên, thực tiễn hoạt động Ngoại thương của Việt Nam trong thời gian qua, nhất là trong vài năm trở lại đây, cho thấy hoạt động xuất khẩu các mặt hàng xuất khẩu chủ lực còn có nhiều điểm bất cập, chưa có một hệ thống tổ chức, phối hợp chặt chẽ, linh hoạt từ sản xuất đến xuất khẩu cùng với một hệ thống cơ chế, chính sách thông suốt, hợp lý. Kết quả là tuy khối lượng và kim ngạch xuất khẩu có tăng nhưng nhìn chung những tiềm năng vẫn chưa thực sự được khai thác một cách tối ưu, hiệu quả xuất khẩu mang lại còn thấp. Trong tình hình đó, việc nghiên cứu và tìm ra chiến lược phát triển thiết thực hơn nhằm đẩy mạnh một cách có hiệu quả hơn nữa sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng chủ lực của Việt Nam đang là một nhiệm vụ cấp thiết của nhiều Bộ, Ban, Ngành,... từ Trung Ương đến địa phương, và cũng đang thu hút được nhiều quan tâm của các doanh nghiệp, các nhà phân tích kinh tế, các nhà khoa học, các giảng viên, sinh viên đang giảng dạy, học tập và nghiên cứu ở các trường đại học... Trên cơ sở tập trung phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất và xuất khẩu của một số mặt hàng xuất khẩu chủ lực như: gạo, cà phê, dầu thô, dệt may…khoá luận với đề tài “Chiến lược phát triển các nhóm mặt hàng xuất khẩu chủ lực giai đoạn 2005 – 2010” sẽ đưa ra chiến lược phát triển cho giai đoạn 2005 - 2010, đồng thời tìm ra một số kiến nghị nhằm củng cố và phát triển các mặt hàng chủ lực đến năm 2020. Mục tiêu là để đạt được hiệu quả, ổn định và tăng trưởng vào những năm đầu thế kỷ 21. 2 Để đạt được mục đích trên, nhiệm vụ của khoá luận là khái quát hoá về mặt lý luận, phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng xuất khẩu chủ lực để từ đó đưa ra những định hướng, giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động xuất khẩu các mặt hàng chủ lực của Việt Nam trong những năm tới. Về lý luận, khoá luận có ý nghĩa tổng hợp, thống nhất, đúc kết và phát triển những vấn đề bức xúc đã, đang và sẽ tiếp tục được bàn luận, nghiên cứu. Trong khuôn khổ một bài khóa luận, do những hạn chế nhất định về thời gian và kinh nghiệm nghiên cứu, đề tài chỉ đề cập đến những vấn đề lý luận có liên quan đến vị trí của một số mặt hàng xuất khẩu chủ lực, và có được một chiến lược phát triển chung cho toàn bộ các mặt hàng chủ lực, một số giải pháp và kiến nghị nhằm hỗ trợ, đẩy mạnh sản xuất và xuất khẩu, xây dựng định hướng phát triển trong giai đoạn 2005 – 2010. Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phương pháp phân tích - tổng hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến đánh giá để đưa ra các định hướng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện. Nội dung chính của khoá luận được chia làm 3 chương: Chương I: Chiến lược phát triển các mặt hàng xuất khẩu chủ lực Chương II:Thực trạng xuất khẩu và xây dựng chiến lược phát triển các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam Chương III: Kiến nghị về việc xây dựng chiến lược phát triển các mặt hàng xuất khẩu chủ lực giai đoạn 2005 - 2010 Ngoài những lý do chọn đề tài trên, em còn mong muốn qua khoá luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một số vấn đề quan trọng đang được nhiều người quan tâm. Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một sinh viên, khoá luận này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết. Em rất mong các thầy cô và mọi người đóng góp ý kiến giúp em có thể hoàn thiện 3 nghiên cứu của mình. Em xin chân thành cảm ơn TS. Bùi Ngọc Sơn và những người đã giúp đỡ em hoàn thành khoá luận này. 4 CHƯƠNG I. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÁC MẶT HÀNG XUẤT KHẨU CHỦ LỰC I.1. Chiến lược kinh doanh I.1.1 Khái niệm Thuật ngữ “Chiến lược” lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự, “chiến lược” được hiểu là: nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù. Chiến lược kinh doanh trở thành khái niệm quen thuộc từ những năm 50 của thế kỷ 20 và được áp dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quản lý kinh tế. Qua thời gian, tư tưởng chiến lược kinh doanh thay đổi rất nhanh và được hoàn thiện dần, đặc biệt là trong 4 thập kỷ vừa qua. Lúc đầu là sự xuất hiện các mô hình, các phương pháp đánh giá thời cơ, cơ hội... nhằm tìm ra những phương án hợp lý trong sản xuất kinh doanh và tiến đến là việc xuất hiện các phương pháp dài hạn nhằm quản lý việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh từ những nỗ lực hoàn thiện quản lý sản xuất nội bộ, khai thác nguồn lực nội sinh gắn với nguồn lực bên ngoài. Sau đó, các nỗ lực hoàn thiện tư tưởng chiến lược kinh doanh lại hướng vào phát triển thị trường và chiến lược marketing. Ngày nay, việc nghiên cứu hoàn thiện tư tưởng chiến lược kinh doanh đang hướng tới việc nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt được để vận dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trường hoạt động mới, đầy biến động. Do vậy, đã có rất nhiều khái niệm được đưa ra để định nghĩa thế nào là chiến lược kinh doanh: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các doanh nghiệp cần phải giải quyết là làm thế nào đạt được các kết quả đã đề ra dựa trên cơ sở tình thế và triển vọng của doanh nghiệp. Các mục tiêu là đích hướng tới, còn phương tiện để đạt được mục đích này chính là 5 chiến lược."(1) "Chiến lược kinh doanh là một tập hợp mô hình các hành động mà các giám đốc sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và các hoạt động tức thời với những thay đổi của tình thế và việc xảy ra các sự kiện bất ngờ. Như vậy, các chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động được kế hoạch hoá (chiến lược định trước) và các phản ứng cần thiết với các điều kiện không dự báo trước (các đáp ứng chiến lược không kế hoạch hoá)."(2) “Chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở một loạt các bước tiến của đối thủ cạnh tranh và các phương pháp kinh doanh mà các bậc quản trị trên cơ sở đó tạo ra các kết quả thực hiện thành công. Do đó, chiến lược kinh doanh là một kế hoạch quản lý nhằm củng cố vị thế, là sự hài lòng của khách hàng và đạt được các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp.”(3) Tóm lại: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất - kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. I.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh quyết định định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, không có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không gắn được với dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy vai trò của cục bộ trong cái toàn bộ. Chiến lược kinh doanh tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu - triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế, phần lớn các sai lầm, trả giá về đầu tư, về nghiên cứu - triển khai... có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định các mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu chiến lược là các mục đích mà các bậc quản trị thiết (1) - Athur. A. Thompson & A.J. Strickland, Strategic Management, 1995. (2) - Philip Kotler, Marketing Management, 1995. (3) - Athur. A. Thompson & A.J. Strickland, Strategic Management, 1995. 6 lập nhằm củng cố vị trí kinh doanh chung và sức cạnh tranh sống động của doanh nghiệp. các mục tiêu này liên quan đến sức cạnh tranh và vị trí kinh doanh của nó trong dài hạn ở trên thị trường, phát triển nhanh hơn mức trung bình của ngành, vượt trội các đối thủ cạnh tranh chủ yếu về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ khách hàng hoặc thị phần, giành được chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, nâng cao được danh tiếng của doanh nghiệp đối với khách hàng, giành được chỗ đứng vững chắc hơn trên các thị trường quốc tế, thực hiện dẫn đạo về công nghệ, giành được lợi thế cạnh tranh bền vững, khai thác các cơ hội phát triển có sức hấp dẫn cao. Chiến lược kinh doanh tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh, cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương. I.1.3 Các đặc điểm cơ bản của chiến lược kinh doanh + Tính dài hạn: Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (3 hoặc 5 năm, thậm chí 10 hoặc 20 năm). Chính khuôn khổ của mục tiêu và phương pháp dài hạn đó bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. + Tính định hướng: Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn trong thực tế kinh doanh phải thực hiện phương châm "kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế", kết hợp chiến lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp"... Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khuôn khổ chiến lược phác thảo ban đầu với hình ảnh kinh 7 doanh sẽ diễn ra trong thực tế là điều chắc chắn. Xem xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi là việc làm cần thiết của tất cả các doanh nghiệp. + Tính toàn diện: Không chỉ định hướng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh còn đưa ra một phương thức quản trị doanh nghiệp toàn diện và hiệu quả. Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội, thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác lập. Nó cho phép có các quyết định chính yếu, hỗ trợ tốt hơn cho các mục tiêu. Chiến lược góp phần tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại, giảm thiểu thời gian điều chỉnh lại các quyết định sai sót, đưa ra những giải pháp kịp thời nhằm giải quyết những vấn đề phát sinh. Nó khuyến khích doanh nghiệp có thái độ tích cực đối với đổi mới, khuyến khích suy nghĩ về tương lai... + Tính tập trung: Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Đặc trưng này ước định bởi thang quyền lực tương ứng trong quản lý và điều hành doanh nghiệp, đồng thời bảo đảm yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. + Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh, các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên xem xét các yếu tố nội tại trước khi thực thi chiến lược. I.1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh I.1.4.1 Bước chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến lược kinh doanh Chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng 8 tương lai nhằm đạt được thành công. Việc chuyển đổi từ quản trị sang quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh là sự phản ánh đặc trưng mới của kế hoạch dài hạn. Với nhịp độ phát triển nhanh chóng của khoa học – kỹ thuật và sự biến đổi của thị trường ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phương pháp ngoại suy xu thế đã không đảm bảo được tính mềm dẻo để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng. Do vậy, nét đặc trưng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hướng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trường và trước những thời cơ mới. Ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ. Tạo ra được các yếu tố bất ngờ cho đối phương và sức mạnh trong cạnh tranh là những yếu tố cơ bản đảm bảo cho thắng lợi và thành công. Ngày nay, những yếu tố này cũng được coi là những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh. Từ đó cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra. I.1.4.2 Các cấp chiến lược Chiến lược có thể được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cơ sở kinh doanh. Chiến lược cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó, nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn, họ cần phải quyết định tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá các khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa 9 ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổng hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lược cấp cơ sở lựa chọn chiến lược trung tâm. Đối với nhiều hãng, chiến lược marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác. Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể được chọn là chiến lược trung tâm. Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty, và chiến lược cấp cơ sở khác của công ty. I.1.4.3 Tổ chức xây dựng chiến lược Nhà quản trị là người đứng đầu công việc, chủ trì hoặc lãnh đạo các hoạt động của doanh nghiệp, là người biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của mọi người trong doanh nghiệp một cách có hiệu quả. Các nhà lãnh đạo thường là người đưa ra những tư tưởng xuất phát, xác định những mục tiệc chung của doanh nghiệp và xác định những biện pháp có tính chất chiến lược. Mặt khác việc xây dựng chiến lược đòi hỏi sự cộng tác của tất cả các bộ phận và tất cả các thành viên trong công ty. Có hai loại nhà quản trị, đó là nhà quản trị chiến lược và nhà quản trị chức năng. Nhà quản trị chiến lược là những người chịu trách nhiệm về khả năng hoạt động chung của công ty, hay đơn vị hoạt động chính. Nhà quản trị chức năng là người chịu trách nhiệm về một chức năng kinh doanh cụ thể. Các phòng, ban kế hoạch trong công ty thường được coi là bộ phận tham mưu, có nhiệm vụ giúp lãnh đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lược và các biện pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đề ra. Bộ phận này cũng có nhiệm vụ tổng hợp các kế hoạch đã được soạn thảo ở các bộ phận khác và chuẩn bị các nghiên cứu cần thiết cho bước triển khai, đồng thời họ cũng cố vấn cho các bộ phận chức năng, giúp các bộ phận này xây dựng kế hoạch và cùng tiến hành nghiên cứu các lĩnh vực đặc thù. 10 I.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh + Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng. 11 + Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo 2 hướng: thứ nhất là các thời cơ, thách thức của môi trường kinh doanh, thứ hai là các rủi ro, cạm bẫy, đe dọa... có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh. + Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp. + Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp, xác định các điểm mạnh, lợi thế; điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh. Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lược. + Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến... của những người lãnh đạo công ty (các quản trị viên cấp cao). + Bước 6: Xác định các mục tiêu chiến lược, các phương án chiến lược. + Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên. + Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác trọng tâm: cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lược ra thành các chương trình, phương án, dự án, thứ hai là xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Ngày nay, khi quyết định chiến lược kinh doanh, trước hết phải tính đến khách hàng của mình và đối thủ cạnh tranh cận kề, đồng thời phải tính đến khả năng có thể thu hút được các hoạt động xúc tiến và tài trợ của các tổ chức với hoạt động kinh doanh quốc tế của mình. Do đó, khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, không thể không tìm hiểu: - Đặc điểm ngành hàng kinh doanh của doanh nghiệp - Đối tác: nhà cung cấp, nhà phân phối 12 - Phân đoạn thị trường, phương thức thâm nhập thị trường Do kinh tế thế giới ngày càng phát triển và đang có xu thế hội nhập kinh tế vùng và khu vực tiến tới Toàn cầu hoá, do đó Chiến lược kinh doanh còn phải tính tới đặc điểm của các khối và các quốc gia là thị trường mục tiêu. I.2 Các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam I.2.1 Chính sách phát triển xuất khẩu của Việt Nam Phát triển xuất khẩu là điều kiện tiên quyết để mở rộng nhập khẩu và các hoạt động kinh tế đối ngoại khác, là một tiền đề của sự tăng trưởng. Do đó, tạo một nhịp độ phát triển xuất khẩu cao và bền vững phải là mục tiêu quan trọng của hoạt động ngoại thương. Phương hướng chủ đạo để phát triển xuất khẩu là tạo dựng những mặt hàng xuất khẩu chủ lực, nhưng không giới hạn vào những mặt hàng cố định mà linh hoạt đáp ứng nhu cầu thị trường và biến động giá cả, ở đây trọng tâm cần đặt vào các mặt hàng chế biến (chủ yếu là nông, lâm, thủy sản) và hàng công nghiệp nhẹ (hàng dệt may, da và giả da), công nghiệp lắp ráp, sử dụng nhiều lao động có tay nghề khá. Đồng thời cần tăng nhanh tỷ trọng sản phẩm xuất khẩu có hàm lượng công nghệ cao, nhiều chất xám, có công nghệ mới để tạo cho nhóm hàng này có vị trí quan trọng trong cơ cấu hàng xuất khẩu vào cuối thập kỷ này. Một phương hướng quan trọng khác để gia tăng xuất khẩu là chính sách mở rộng thị trường đúng đắn và linh hoạt. Trong những năm tới, thị trường xuất khẩu chính của ta có thể là: (1) châu Á - Thái Bình Dương, trong đó có các nước Nhật Bản, NICs