Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược kinh doanh cho ngành dịch vụ vận chuyển tại Việt Nam

34 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÀNH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN TẠI VIỆT NAM Nguyễn Quang Đại * TÓM TẮT Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị hiệu quả thực hiện chiến lược bằng việc đo hiệu suất các chỉ tiêu hoạt động đạt được của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng đặt các hoạt động vào bản đồ chiến lược với bốn ngữ cảnh: tài chính, khách hàng, nội bộ và học hỏi – phát triển. Thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản trị đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải áp dụng Thẻ điểm cân bằng còn rất khiêm tốn. Nghiên cứu đã thực hiện việc áp dụng xây dựng và đo lường các KPIs cho hai bộ phận chuyển phát nhanh và vận tải của công ty DHL. Kết quả cho thấy, mức độ thực hiện chỉ tiêu chỉ là khá, đặc biệt ngữ cảnh Học hỏi - phát triển chỉ là trung bình. Điều này cũng phản ánh khá khách quan, đa phần các công ty chủ yếu tập trung vào hoạt động kinh doanh, ít chú tâm vào chính sách đào tạo và nghiên cứu – phát triển nhằm giành lợi thế đột phá, khác biệt và đi trước. Nghiên cứu cũng đã phân tích đánh giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng và cũng gợi ý cho hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm giúp đẩy mạnh việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp tại Việt Nam. Từ khóa: Balanced Scorecard (BSC), quản trị chiến lược, dịch vụ vận tải. APPLYING THE BALANCED SCORECARD (BSC) IN BUSINESS STRATEGIC MANAGEMENT FOR TRANSPORTATION SERVICE IN VIETNAM ABSTRACT The Balanced Scorecard (BSC) is a strategic performance management tool by measuring the performance indicators of an organization. The BSC put actions into a strategy map that is comprised of four sections or perspectives: financial, customer, internal business processes, and learning and growth. The BSC helps managers with evaluating the strategy performance completely and at the same time linking the short- time controls with the strategy and vision of a business. In Vietnam, the number of enterprises applying the BSC is limited. The research aplied building and measuring the Key Performance Indicators (KPI) for the fast delivery and transportation sections of DHL corporation. The findings have shown that the performance of indicators is rather good but especially the “learning and growth” perspective is medium. It reflected rather objectively that the majority of companies mainly focused on business activities and limitely interested in training and research policies in order to break through and take advantages of the competition in advance. The research has analysed the advantages and difficulties in applying the BSC and it also suggested further researches to speed up the application of BSC in enterprises in Vietnam. Key words: The Balanced Scorecard (BSC), strategic management, transportation services. * ThS. C48 Bộ Công an. NCS. Học Viện KHXH, Viện Hàn lâm KHXH Việt Nam 35 Áp dụng thẻ điểm . . . 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Vì vậy, việc tìm ra một công cụ quản trị hiệu quả quản trị chiến lược phù hợp với nhu cầu thực tiễn là rất cần thiết. Đo lường hiệu quả hoạt động (performance) trong doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn đối với sự thành bại của công ty. Nhiều phương pháp và kỹ thuật đo lường về tài chính cũng đã được ra đời và đã được sử dụng như: đồng tiền chiết khấu DCF (Discounted cash flow), lợi nhuận giữ lại RI (residual income), dòng tiền tệ trên suất thu hồi CFROI (Cash Flow Return On Investment). Tuy nhiên, kỹ thuật đánh giá sự thực hiện dựa vào các chỉ số tài chính đã không làm thoả mãn các nhà quản lý: các đo lường về tài chính chỉ cho thấy các sự kiện xảy ra trong quá khứ. Trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, các doanh nghiệp phải tạo ra các giá trị tương lai thông qua đầu tư về khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, phương thức hoạt động, kỹ thuật và sự đổi mới. Sự không tương xứng giữa hệ thống đo lường thông qua các chỉ tiêu tài chính và các đo lường phi tài chính là bước khởi đầu cho các nghiên cứu này. Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scoredcard) được phát triển bởi Robert S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. 2. GIỚI THIỆU TÓM TẮT VỀ BALANCED SCORECARD (BSC) VÀ ỨNG DỤNG BSC TRONG ĐO LƯỜNG HOẠT ĐỘNG Balanced Scorecard được phát triển bới Robert S.Kaplan và David P. Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 – 1995: “Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng”. Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. 36 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá. BSC đánh giá sự thực hiện của doanh nghiệp thông qua bốn tiêu chí: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ và nghiên cứu phát triển. Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: • Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn. • Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển. • Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ). • Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan. BSC có một đặc điểm quan trọng đó là mối quan hệ nhân - quả giữa các tiêu chí được mô tả ở trong hình 1. Hình 1. Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kalpan & Norton, 1996) Đo lường mức độ thực hiện của công ty, quá trình hoạt động, và điều hành của công ty góp phần vào sự cải thiện của tổ chức là nhiệm vụ rất quan trọng. Các mục tiêu tài chính điển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu quan. Tiêu chí khách hàng sẽ bao gồm các đo lường về đầu ra giống như sự thoả mãn khách hàng, sự giữ chân khách hàng và sự giành được khách hàng mới. Các đo lường được sử dụng trong tiêu chí hoạt động nội bộ sẽ là các nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thoả mãn khách hàng và đạt được mục tiêu về tài chính của khách hàng. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn khách hàng có thể là vòng đời sản phẩm, chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân 37 Áp dụng thẻ điểm . . . viên và năng suất lao động. Tiêu chí nghiên cứu và phát triển xác định cơ sở hạ tầng của tổ chức nhằm tạo ra sự phát triển và cải thiện lâu dài và xác định sự thoả mãn của nhân viên, sự giữ chân nhân viên, công việc huấn luyện và đào tạo nhân viên nhằm nâng cao tính cạnh tranh của tổ chức. Để BSC có thể được phát triển và ứng dụng vào đo lường sự thực hiện của doanh nghiệp, rất cần thiết để xác định và định lượng các chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators, KPIs) của doanh nghiệp mà phù hợp với bốn tiêu chí của Balanced Scorecard. Mỗi doanh nghiệp, tuỳ theo tính chất sản xuất, kinh doanh của mình mà xác định các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) cho doanh nghiệp của mình. 3. MỤC TIÊU VÀ GIỚI HẠN CỦA NGHIÊN CỨU Nghiên cứu được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều biện pháp riêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý thuyết có trước, phỏng vấn, thu thập dữ liệu; lấy ý kiến chuyên gia hình thành nên các KPIs phù hợp và áp dụng đo lường các KPIs này thông qua đánh giá của các cấp quản trị. Nghiên cứu chọn công ty DHL là công ty cung cấp các dịch vụ vận tải: chuyển phát nhanh quốc tế; giao nhận vận tải toàn cầu bằng đường hàng không, đường biển, đường bộ và đường sắt; giải pháp kho vận từ bao bì, sửa chữa, lưu trữ; chuyển phát thư tín trên toàn thế giới, cùng các dịch vụ logistics tùy chỉnh khác. Nghiên cứu sẽ tập trung vào hai bộ phận dịch vụ chuyển phát nhanh và vận tải. Để kết quả đánh giá được chính xác và hiệu quả, giám đốc điều hành của công ty, các cán bộ quản lý của phòng ban khác đã được mời tham gia vào việc đánh giá các chỉ số thực hiện. Các chỉ số thực hiện được lựa chọn đã phản ánh rõ nét nhất sự thực hiện của công ty. Các KPIs được đánh giá và định lượng bởi đánh giá của các nhà quản lý của công ty bằng bảng câu hỏi bằng bảng câu hỏi với thang điểm 5. 4. KHÓ KHĂN ÁP DỤNG BSC CHO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía các nhà lãnh đạo: Nhận thức có thể được coi là rào cản lớn nhất của các doanh nghiệp dịch vụ khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng. Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều chưa hiểu rõ về Thẻ điểm cân bằng, về nội dung và lợi ích to lớn của công cụ quản lý này. Nguyên nhân khách quan của vấn đề này là Thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụ khá mới mẻ, số lượng doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành công Thẻ điểm quá ít, chủ yếu là đang và có kế hoạch áp dụng, tài liệu hướng dẫn áp dụng chưa nhiều, các đơn vị đào tạo, tư vấn áp dụng mô hình Thẻ điểm còn hạn chế... trong khi trình độ quản lý và điều kiện áp dụng Thẻ điểm tại doanh nghiệp còn chưa phù hợp. Thiếu nhận thức và cam kết áp dụng của lãnh đạo doanh nghiệp trở thành khó khăn lớn nhất cho việc tiếp cận và áp dụng Thẻ điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ. Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng: Một số doanh nghiệp chỉ lập kế hoạch vận hành ngắn hạn, chủ yếu là kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng, quý. Họ xây dựng kế hoạch, chiến lược năm sau bằng cách phân tích điểm mạnh - điểm yếu của năm trước và lấy kết quả kinh doanh năm trước cộng thêm một tỷ lệ nhất định, chứ chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh chặt chẽ, rõ ràng và dài hạn. Khi chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng và dài hạn, việc xây dựng Thẻ điểm sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc phát 38 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật triển mục tiêu và các thước đo, các tiêu chí và các sáng kiến. Một khó khăn khác là một số doanh nghiệp có chiến lược khá tốt nhưng nhà lãnh đạo lại không muốn chia sẻ chiến lược của doanh nghiệp với nhân viên. Và một số công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen phân tích chiến lược phát triển dựa trên bốn cách nhìn của Thẻ điểm cân bằng. Các doanh nghiệp này chỉ tập trung triển khai chiến lược về tài chính và chủ yếu đánh giá hiệu quả kinh doanh thông qua chỉ tiêu tài chính như doanh số, lợi nhuận chứ chưa chú trọng đến yếu tố mang tính bền vững như quy trình nội bộ hay con người. Trình độ học vấn và năng lực quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế: Trình độ văn hóa, năng lực và khả năng lãnh đạo của các nhà điều hành doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế, chưa chuyên nghiệp - là một trong những khó khăn khi tìm hiểu, phổ biến và áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức. Để có thể điều hành quản lý doanh nghiệp thành công, cán bộ quản lý phải có trình độ đào tạo tương ứng với vị trí, chức danh, yêu cầu, nhiệm vụ công việc được giao, bao gồm cả trình độ chuyên môn và trình độ tổ chức quản lý. Thực tế cho thấy, rất nhiều doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam vẫn còn áp dụng những mô hình quản lý theo kiểu truyền thống, quản lý dựa trên kinh nghiệm, không còn phù hợp trong môi trường kinh doanh hiện đại: tập trung quyền lực vào lãnh đạo, ít phân quyền, ủy quyền cho nhân viên; quan hệ con người dựa trên chức vụ, địa vị; cách thức ra quyết định dựa trên kinh nghiệm; thực hiện cơ chế kiểm tra, kiểm soát; chưa trao quyền tự quản cho nhân viên; ít chia sẻ thông tin, kỹ năng làm việc nhóm còn hạn chế... Sự hạn chế về trình độ và năng lực quản lý của nhà lãnh đạo là những khó khăn lớn trong việc áp dụng các mô hình quản trị hiện đại như Thẻ điểm cân bằng. Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng: Văn hóa doanh nghiệp là một trong các yếu tố chi phối cách thức sống, cách thức quản lý và làm việc của một con người, một tổ chức. Văn hóa cũng là yếu tố tạo dựng sự khác biệt về quản lý, về môi trường và là yếu tố hỗ trợ nhiều cho việc áp dụng các phương pháp tổ chức quản lý mới. Là một công cụ đòi hỏi sự ủng hộ của mọi thành viên, văn hóa mạnh sẽ tạo môi trường thuận lợi cho việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp đều chưa xây dựng được văn hóa kinh doanh. Họ luôn có những “nỗi lo” thường xuyên phải đối mặt, những mối quan tâm mang tính thời vụ, trình độ tay nghề, chuyên môn thấp. Khó khăn về nguồn tài chính: Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư những khoản chi phí nhất định: chi phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, chi cho tổ chức triển khai, chi cho mua phần mềm quản lý. Tùy theo từng doanh nghiệp, từng quy mô hoạt động mà các khoản chi phí sẽ ở mức độ khác nhau nhưng nó sẽ phát sinh trong tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn sàng một nguồn lực tài chính cho hoạt động này. Một số nhà quản lý trong một số điều kiện thuận lợi đã phát triển thị trường rất nhanh, tập trung mọi nguồn lực phát triển thị trường, làm tăng doanh thu trong ngắn hạn nhưng lại ít quan tâm đến phát triển hệ thống quản lý và nguồn tài chính để có sự phát triển bền vững. Do đó, doanh nghiệp thường rơi vào khó khăn tài chính (thiếu hụt vốn lưu động, vốn đầu tư phát triển). 5. THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39 Áp dụng thẻ điểm . . . Các KPI phù hợp được hình thành từ cơ sở lý thuyết và kết quả phỏng vấn sâu 05 nhà quản trị cấp cao của công ty. Sau đó nghiên cứu sẽ tiến hành mức độ đánh giá của các nhà quản trị cấp cao và trung của công ty bằng bảng điều tra với thang đánh giá 5 điểm. Để có thể phân tích nguyên nhân, ta có thể dựa vào việc xác định các điểm mạnh và điểm yếu của bô phận dựa vào mức độ như sau: mức độ thực hiện lớn hơn hoặc bằng 80%: mức mạnh, từ 70% - < 80%: mức khá, từ 60% - < 70%: trung bình và còn lại là yếu. Xem chi tiết kết quả đánh giá tại Bảng 1. Bảng 1. Tổng kết các chỉ số thực hiện tìm được và kết quả đánh giá sự thực hiện Tiêu chí hoạt động Mức đánh giá Kết quả thực hiện Điểm mạnh/yếu I. Tiêu chí về hoạt động tài chính 72% TC-01 Phần trăm tăng doanh thu 4 80.00% Mạnh TC-02 Phần trăm chi phí trực tiếp so với doanh thu 3.5 70.00% Khá TC-03 Phần trăm chi phí quản lý so với doanh thu 4 80.00% Mạnh TC-04 Phần trăm doanh thu từ khách hàng mới 3 60.00% T.Bình TC-05 Mức độ nợ dài hạn so với doanh thu 3.5 70.00% Khá II. Tiêu chí về khách hàng 77.8% KH-01 Chuyển giao sản phẩm “zero - defect” cho khách hàng 3 60.00% T.Bình KH-01 Tỷ lệ sai sót trong dịch vụ cung cấp cho khách hàng 4 80.00% Mạnh KH-03 Phần trăm giao hàng đúng hạn 4 80.00% Mạnh KH-04 Số lượng khách hàng mới 4 80.00% Mạnh KH-05 Số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng khiếu nại 4 80.00% Mạnh KH-06 Thời gian trung bình phản hồi khách hàng 4 80.00% Mạnh KH-07 Tỷ lệ đảm bảo chất lượng hàng hóa 4 80.00% Mạnh KH-08 Thời gian thực hiện thủ tục đơn hàng 4 80.00% Mạnh KH-09 Thời gian giải quyết các khiếu nại 4 80.00% Mạnh III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ 72.9% HN-01 Tổng thời gian cung cấp hàng và số lần giao hàng đúng hạn 4 80.00% Mạnh HN-02 Tỷ lệ dịch vụ hỏng của quy trình (số lượng dịch vụ hỏng/tổng dịch vụ) 3 60.00% T.Bình HN-03 Tổn thất do cung cấp dịch vụ hỏng/ tổng doanh thu 3 60.00% T.Bình HN-04 Năng suất của từng bộ phận và từng nhân viên 4 80.00% Mạnh HN-05 Phần trăm giao hàng trễ hẹn 4 80.00% Mạnh HN-06 Mức độ đảm bảo dịch vụ theo đúng quy trình 4 80.00% Mạnh HN-07 Mức độ cải tiến chất lượng dịch vụ 3.5 70.00% Khá IV. Tiêu chí về học hỏi & phát triển 61.7% NP-01 Mức độ huấn luyện nhân viên tại công ty 3 60.00% T.Bình NP-02 Chi phí đào tạo trên tổng số nhân viên 4 80.00% Mạnh NP-03 Phần trăm nhân viên có bằng đại học 4 80.00% Mạnh NP-04 Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên 2.5 50.00% Yếu NP-05 Mức độ ứng dụng kỹ thuật mới 3 60.00% T.Bình NP-06 Phần trăm nhân viên có sáng kiến ứng dụng 2 40.00% Yếu 40 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Việc coi mức kết quả thực hiện là mạnh hay yếu, tuỳ thuộc vào quan điểm chiến lược của lãnh đạo điều hành, căn cứ vào điều kiện và khả năng phát triển của đơn vị. Ở trường hợp của Công ty DHL thì chỉ phân ra 4 loại điểm: mạnh, khá, trung bình và yếu. Với những điểm còn yếu, cần có chính sách mới để điều chỉnh. Kết quả phân tích ở trên đã chỉ ra cho các lãnh đạo công ty và bộ phận thấy được điểm yếu và điểm mạnh của mình. Từ kết quả này, các nhà quản trị sẽ kịp thời chấn chỉnh, thực hiện các quyết định đúng đắn nhằm cải thiện cũng như khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Bên cạnh đó, kết quả cũng giúp các nhà quản lý tiếp tục phát huy các điểm mạnh, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn Công ty. Công ty DHL Việt Nam, bộ phận chuyển phát nhanh và vận tải là các bộ phận có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh và phát triển của Công ty. Tuy nhiên, theo kết quả phân tích này, thì mức độ thực hiện của phòng này chỉ đạt mức khá (71.10%). Qua kết quả cụ thể này, có được từ việc áp dụng kỹ thuật, có thể thấy rằng, chiến lược của công ty có thể không đạt được như mong muốn nếu các nhà quản trị không thấy được các điểm yếu qua các đo lường và phân tích cụ thể như trên. Nhận định này dựa trên