Bài giảng bồi dưỡng lãnh đạo quản lý - Chuyên đề:  Thực tiễn ở việt nam và kinh nghiệm quốc tế về quản lý, lãnh đạo cấp phòng - bùi quang xuân

 THỰC TIỄN Ở VIỆT NAM VÀ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG    TS. BÙI QUANG XUÂNĐT: 0913 183 168buiquangxuandn@gmail.comTS. BÙI QUANG XUÂNĐH NỘI VỤTHỰC TIỄN Ở VIỆT NAM VÀ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG    ĐIỀU HÀNH CÔNG SỞ Là hoạt động đảm bảo cho cán bộ, công chức thuộc quyền thực hiện đúng và hiệu quả các công việc được giao để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.3QUẢN LÝ ?“Quản lý là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua những người khác” (Follett, 1930). Góp phần nâng cao năng suất lao động trong công sởTạo ra nề nếp làm việc khoa họcThực hiện có hiệu quả quá trình cải cách nền hành chính nhà nướcHiện thực hóa các chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của nhà nướcMỤC TIÊU56YÊU CẦUĐiều hành công sở phải được tiến hành trên cơ sở tuân thủ pháp luật Điều hành công sở phải tuân thủ quy chế làm việc của cơ quan7 Đây là sự xác định mục tiêu cụ thể cần đạt được và những bước đi cần thiết để đạt đến các mục tiêu đó.KẾ HOẠCH HÓA Kế hoạch là phương hướng và các nội dung cần làm, là phương án hành động để thực hiện một công việc hay một nhiệm vụ cụ thể trong quá trình hoạt động của cơ quan, công sở.YÊU CẦU:Cụ thể.Thiết thực.Kịp thời.Phù hợp với năng lực CBCC và mục tiêu hoạt động.Có sự thống nhất giữa các biện pháp thực hiện.Có tính khả thi.Ý NGHĨAGiảm tối đa các bất trắc có thể xảy ra.Kiểm tra được các hoạt động thuận lợi, có căn cứ.Tập trung các nguồn lực để thực hiện tốt mục tiêu đã định.8 Thiết kế công việc theo dây chuyềnThiết kế công việc theo nhómThiết kế công việc theo từng cá nhân Phương pháp thiết kếcông việcTHIẾT KẾ CÔNG VIỆC 9 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cơ quan, đơn vị, cá nhân Cách thức phân công công việc Theo khối lượng và tính chất công việcPhải chú ý hướng tới chuyên môn hóaPHÂN CÔNG CÔNG VIỆC10 Theo số lượng biên chế và cơ cấu tổ chức của cơ quanCách thức phân công công việc Đảm bảo tính thích ứng giữa năng lực của CBCC và chức trách được giao. PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC11 Nội dung:KS việc sử dụng, bố trí nhân lựcKS việc sử dụng ngân sáchKS việc sử dụng các phương tiện làm việcKS quá trình giải quyết công việc hàng ngày theo mục tiêu và KH đã được thông qua. KIỂM SOÁT CÔNG VIỆC Mục tiêu:Phát hiện các sai sótĐánh giá kết quả thực tếNguyên tắc:Toàn diệnKhách quanCông minhKịp thờiCụ thểSỰ CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN ĐỀChuyên đề nhằm giúp cho quản lý, lãnh đạo cấp phòng tiếp cận và trao đổi kinh nghiệm về lãnh đạo và quản lý sự thay đổi một tổ chức trong bối cảnh phát triển nhanh chóng của thế giới và Việt Nam.SỰ CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN ĐỀLãnh đạo và quản lý sự thay đổi một tổ chức ở Việt Nam hiện nay cần có sự tiếp cận về cả lý luận và thực tiễn để nhanh chóng nâng cao chất lượng và hiệu quả góp phần tích cực đáp ứng nhu cầu hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới.SỰ CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN ĐỀCHANGEWe NeedHoạt động 1Bạn đã biết gì về khái niệm “sự thay đổi”? Nếu có, hãy viết ra (không quá 3 dòng).Nêu 2 hoặc 3 vấn đề mà bạn cho rằng cán bộ, nhân viên của đơn vi bạn không hài lòng?Nêu 2 hoặc 3 vấn đề mà bạn cho rằng cán bộ, nhân viên của bạn không hài lòng?Nêu 2 hoặc 3 vấn đề mà bạn cho rằng nhân dân, các cơ quan ban ngành không hài lòng về tcơ quan bạn?CÂU HỎI ĐỊNH HƯỚNG (tự làm trong 10 phút)Hoạt động 1Bạn có thể chỉ ra 01 vấn đề “nóng nhất” mà bạn cho rằng cơ quan của bạn cần thay đổi trong thời gian sớm nhất?Bạn có dự định tiến hành thay đổi vấn đề “nóng” nói trên? Nếu có, hãy viết ra 2 hoặc 3 cơ hội và rủi ro mà bạn dự kiến sẽ gặp phải? Hãy viết ra 2 hoặc 3 thuận lợi và khó khăn khi bạn dự định tiến hành thay đổi vấn đề “nóng” nói trên?Hãy viết ra 2 hoặc 3 phản ứng (phản kháng, đối phó) có thể xảy ra khi bạn tiến hành thay đổi điểm “nóng” nói trên?CÂU HỎI ĐỊNH HƯỚNG (tự làm trong 10 phút)Hoạt động 1Hãy chia sẻ, thảo luận phần trả lời của 8 câu hỏi với người ngồi bên cạnh.Cách làm: các thành viên trong nhóm luân phiên đọc từng câu trả lời, thảo luận, làm rõ nếu cần, điều chỉnh cho rõ nếu cầnLÀM VIỆC NHÓM (10 phút)KHÔNG CÓ GÌ TỒN TẠI VĨNH VIỄN, TRỪ SỰ THAY ĐỔIHeraclitusCải tiến (Transform) là tăng lên hay giảm đi những yếu tố nào đó của sự vật để cho phù hợp hơn; không phải là sự thay đổi về bản chất. Đổi mới (Innovation) là thay cái cũ bằng cái mới; làm nảy sinh sự vật mới; còn được hiểu là cách tân; là sự thay đổi về bản chất của sự vật.Cải cách (Reform) là vất bỏ cái cũ, bất hợp lý của sự vật thành cái mới có thể phù hợp với tình hình khách quan; là sự thay đổi về bản chất nhưng toàn diện và triệt để hơn so với đổi mới.Cách mạng (Revolution) là sự thay đổi trọng đại, biến đổi tận gốc; là sự thay đổi căn bản.THAY ĐỔI ĐƯỢC HIỂU Ở CÁC MỨC ĐỘ KHÁC NHAUCó thể nói:Điều duy nhất không thay đổi là sự thay đổi!Thay đổi hay là chết!Chấp nhận thay đổi tạo ra sự vững chắc, phản đối thay đổi tạo ra sự hỗn loạn.Có thể tự nói với chính mình:Chúng ta sống trong một thế giới luôn đổi thay. Chúng ta luôn phải đối mặt với những thay đổi trong cuộc sống hàng ngày. Chúng ta luôn luôn tự hào khi theo kịp những đổi thay của cuộc sống hiện đại, song trên thực tế chúng ta về bản chất lại là những “kẻ bảo thủ cố hữu” hơn chính những suy nghĩ của mình. Liệu mỗi chúng ta đều thừa nhận?Thay đổi là điều tất yếu, là bản chất của mọi mặt đời sống xã hội, do đó để tồn tại phải biết cách thích ứng với những đổi thay. Liệu mỗi chúng ta đều thừa nhận:Thay đổi không đơn thuần là chướng ngại vật nhất thời hay một vấn đề cần được giải quyết ngay để có thể sớm quay lại với trạng thái ban đầu. Trái lại, thay đổi diễn ra mọi lúc, không một tổ chức nào có thể đứng yên bỏ qua mọi sự thay đổi.Liệu mỗi chúng ta đều nhận thấy:Chúng ta đang sống trong giai đoạn lịch sử mà những đổi thay về chính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội diễn ra nhanh chóng hơn bao giờ hết và chúng có tác động to lớn đến cuộc sống thường nhật của tất cả mọi người. Thật khó và không thể cưỡng lại được những thay đổi đó, lại càng không thể lờ chúng đi. Vấn đề là có thể và cần kiểm soát những thay đổi đó sao cho có hiệu quả nhất và tìm kiếm những nguồn lợi từ bối cảnh do những thay đổi đó tạo ra.Những tác nhân của sự thay đổi:Cạnh tranh về kinh tế Thay đổi địa giới Chính sách và quan điểm chính trị Công nghệ thay đổi Giá cả tăng lên, nguồn lực cạn kiệt Toàn cầu hóa Sử dụng nguồn lực ngọai lai Quy mô giảmMỘT TỔ CHỨC CẦN PHẢI THAY ĐỔI VÌ: Muốn tăng tính cạnh tranh Muốn tăng năng suất Muốn giảm chi phí Muốn vươn lên Muốn tồn tạiCẢN TRỞ CỦA SỰ THAY ĐỔI:Sợ thất bạiChưa thực sự cần thay đổiMất kiểm soátMất sự tự do, thoải máiGiảm lợi íchThiếu sự hỗ trợKhông muốn phải học hỏi thêmSợ những bất trắc không biết trướcLÀM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC ĐƯỢC SỰ CẢN TRỞ ? Thông tin và đối thoại Lôi cuốn và sự tham gia Hỗ trợ giúp đỡ Đàm phán, thương lượng Ép buộcTIẾN TRÌNH THAY ĐỔIRã đôngUnfreezeThay đổiChangeLàm đôngRefreezeTIẾN TRÌNH THAY ĐỔIMô hình thay đổi của LewinRã đôngUnfreezeThay đổiChangeLàm đôngRefreezeBắt đầu: Chúng ta muốn thay đổi cái gì? Làm sao có thể vượt qua các cản trở? Làm sao có được sự ủng hộ từ CBNV?Thực hiện:T hay đổi bằng cách nào? Cần phải làm gì? Phương pháp và cách tiếp cận nào?Củng cố và giữ vững những kết quả đạt được: Khen thưởng/Kỷ luật Hỗ trợ, động viên Giám sát và thẩm địnhỞ mỗi Cơ quan phát triểnĐều có sự thay đổi được hoạch định Sự thay đổi thường xuất hiện khi ta mong muốn (Desirable) và ngược lại nếu ta không mong muốn (stay where you are) (Planned Change)Điều gì sẽ sảy ra nếu đơn vị bạn từ chối sự thay đổi? Bạn có thể nêu ra hai trường hợp điển hình, có cùng bối cảnh xuất phát (một có áp dụng các chiến lược thay đổi con người và nguồn lực và một không áp dụng) mà bạn biếtTran Dai Nghia SchoolHọc tập và Sự thay đổiHọc tậpThay đổiHọc tập và Sự thay đổiHọc Thực hiệnThay đổiSự phản hồiPositive Change/GrowingHọc tập và đổi mới ở mức độ sâu sắcHọcThay đổiVòng thứ nhấtCải tiếnVòng thứ haiĐổi mớiVòng thứ baCải tổLÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔILãnh đạo như là việc lái con thuyền hướng tới đích. Quản lý như là việc làm cho con thuyền nổi và chạy được trên mặt nước. Cả hai cần phải cân đối hài hòaLãnh đạo phải là người đầu tiên tin tưởng và tích cực nhất thực thi sự thay đổiĐẶC TÍNH VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝTính ổn địnhNhiệt tìnhChuyển đổiQuyền lựcLập kế hoạch chi tiếtGiải quyếtKiểm soátChịu trách nhiệmUy tín cá nhânChia sẻ trách nhiệmHướng dẫn/chỉ đạo nhân viênNăng độngChấp nhận cạnh tranhSự thay đổiGiảm thiểu rủi roCon đường đã cóĐẶC TÍNH VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝTránh cạnh tranhTham vấnChấp nhận rủi roCấp dướiQuản lý công việcMục tiêuCon đường mớiĐồng nghiệpCái đầuTrái timPhá vỡ quy tắcPhản ứng lạiChỉ huyTầm nhìnXác định hướng điGiữ nguyên quy tắcPHÂN BIỆT VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔINhiệt tìnhChuyển đổiHướng dẫn/chỉ đạo nhân viênChia sẻ trách nhiệmSự thay đổiNăng độngCon đường mớiĐồng nghiệpCấp dướiQuản lý công việcMục tiêuLập kế hoạch chi tiếtGiải quyếtKiểm soátTính ổn địnhGiảm thiểu rủi roPHÂN BIỆT VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔITầm nhìnXác định hướng điUy tín cá nhânChấp nhận cạnh tranhTrái timPhá vỡ quy tắcTham vấnChấp nhận rủi roCấp dướiQuản lý công việcMục tiêuLập kế hoạch chi tiếtGiải quyếtKiểm soátTính ổn địnhGiảm thiểu rủi roĐẶC TÍNH PHÂN BIỆT VÀ SO SÁNH VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔIChuyển đổiSự thay đổiHướng dẫn/chỉ đạo nhân viênĐồng nghiệpTầm nhìnXác định hướng điUy tín cá nhânTrái timGiải quyếtTính ổn địnhQuản lý công việcCấp dướiMục tiêuLập kế hoạch chi tiếtQuyền lựcCái đầuĐẶC TÍNH PHÂN BIỆT VÀ SO SÁNH VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔINhiệt tìnhNăng độngTham vấnChấp nhận rủi roPhá vỡ quy tắcChấp nhận cạnh tranhCon đường mớiChia sẻ trách nhiệmKiểm soátPhản ứng lạiChỉ huyGiảm thiểu rủi roGiữ nguyên quy tắcTránh cạnh tranhCon đường đã cóChịu trách nhiệmLÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔILãnh đạo là làm việc đúng(Doing right thing)Quản lý là làm đúng việc(Doing thing right)Phân loại các cán bộ LĐ – QL Chấp nhận thách thứcCần sự hỗ trợThấpCaoThấpCaoVAI TRÒ CỦA BẠN ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA NHÀ TRƯỜNG, CƠ QUAN CỦA BẠN?Viễn cảnh:Bạn là người LĐ để lãnh đạo sự thay đổiBạn là nhà quản lý để quản lý sự thay đổiBạn hiện thân của sự thay đổi!Cũng như với mọi tổ chức kinh tế xã hội khác, cơ quan/tổ chức/trường của bạn có đổi mới và phát triển được hay không là tùy thuộc vào BẠN !!Bạn hoàn toàn có thể học hỏi về thay đổi và phát triển với các đồng nghiệp trong và ngoài địa phương, trong nước và quốc tếLiệu đó có phải là điều khó khăn?Có thể làm được không?Hãy làm từ hôm nay, nếu bạn muốn trở thành BẠN với tư cách là người tiên phong về thay đổi ở trường bạn!!THỰC TIỄN Ở VIỆT NAM VÀ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠOĐào tạo và phát triển đội ngũ công chức lãnh đạo cấp cao có tài năng trở thành một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng, phát triển nhanh và có nhiều đổi mới trong những năm gần đây ở một số quốc gia trên thế giới. Một số kinh nghiệm của các nước và  rút ra một số bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho Việt Nam.PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠOChìa khoá để thành công là khả năng lãnh đạo người khác đi tới thành côngBạn không thể tạo ra năng suất làm việc cao hơn năng lực lãnh đạoTẦM QUAN TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠOTẦM QUAN TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO“99% nhân viên muốn làm tốt công việc của mình. Những gì họ làm đơn giản chỉ là sự phản ánh hình ảnh nhà lãnh đạo trong tổ chức”Là chìa khoá thành côngNGƯỜI Lãnh đạo NHƯ THẾ NÀO ?“Một nhà lãnh đạo tốt nhất khi mọi người tin tưởng anh taKhông tốt lắm khi mọi người vâng lời và tôn anh ta lênVà tồi tệ nhất khi họ khinh miệt anh ta”Lãnh đạoThành công trong việc quản lý các mạng lưới công vụ phụ thuộc vào:Tài năngSự tin cậyNghệ thuật sử dụng quyền lực LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC LUÔN ĐI ĐÔI VỚI NHAU KHÔNG TÁCH RỜI Lãnh đạo & quyền lực“Những người có nó lại phủ nhận nó, những người muốn nó lại không muốn tỏ ra là mình khao khát nó, và những người mưu toan có nó thì bao giờ cũng hành động một cách bí mật” – Moss KanterTaị sao người ta có thể ví quyền lực cũng như tiền bạc?QUYỀN LỰCQuyền lực là khả năng của một người, một nhóm hoặc môt tổ chức chi phối người khác.Tiềm năng chi phối người khácQuyền lực gắn với nhận thức về sự tin cậy vào người khácCó người có quyền lực nhưng họ không sử dụng hoặc không biết rằng mình có quyền lựcLÃNH ĐẠO VỚI QUYỀN LỰCKhả năng tác động của nhà lãnh đạo tới cấp dướiKhả năng phân bổ các nguồn lực, ra quyết định và bắt buộc tuân thủCó được kết quả mình muốnLãnh đạo & quyền lực“Xin cảm ơn anh về những thông tin đã cung cấp. Bây giờ, những gì anh cần phải làm là” NGUỒN GỐC QUYỀN LỰCLoại quyền lựcVị tríThưởngPhạtLiên kếtThông tinChuyên giaCá nhânThực thiLấy ý kiếnThuyết phụcThu hútTrao nhậnTạo áp lựcLiên minhChia sẻ và giải thíchLôi cuốn bằng kỹ năng và kiến thứcSáng suốt, làm gươngPosition PowerPersonal PowerNGUỒN QUYỀN LỰCNhà lãnh đạoThuộc cấpTình huốngChuyên mônCá nhânQuan hệÉp buộcKhen thưởngChính danhCÁCH THỨC ĐẠT QUYỀN LỰC Bạn có thể ép buộc họ bằng cách đe doạ.Bạn có thể dụ dỗ họ bằng việc trả tiền.Bạn có thể thu hút họ và dựa vào họ. LÃNH ĐẠO LÀ GÌ ?“khả năng đạt tới một vị trí mong muốn, không phải thu phục nhân tâm???”LÃNH ĐẠO LÀ CHỨC VỤ ?Những người có “chức vụ” nếm trải sự cay đắng không có người ủng hộNhững người không may mắn có chức vụ, nên không phát triển các kỹ năng lãnh đạoLÃNH ĐẠO LÀ GÂY ẢNH HƯỞNGChúng ta thường bị ai gây ảnh hưởng?Nếu có vấn đề quyết đinh, ai là người có ý kiến? Ai là người được người khác chú ý nhiều nhất khi vấn đề đang được thảo luận? Ai có ý kiến được mọi người nhanh chóng đồng ý nhất? Ai là người được mọi người lắng nghe nhấtNhà lãnh đạo thực sựQUYỀN LỰC LÀ GÂY ẢNH HƯỞNG ?Đỗ Tiến Long _ LeadershipGây ảnh hưởng là quá trình giành và thực thi quyền lựcTiền là phương tiện trao đổi hàng hoá thì quyền cũng là phương tiện để trao đổi trong tổ chứcQuyền hay bị nhìn một cách tiêu cực do con người thường để ý nhiều tới khía cạnh lạm quyềnManagers sử dụng 20% thời gian làm việc cho gây ảnh hưởngThành công vs Hiệu quảĐỗ Tiến Long _ LeadershipSuccessfulEffectiveThe averageHÀNH VI GÂY ẢNH HƯỞNGMạng lưới: quá trình phát triển các mối quan hệ vì mục tiêu hoà nhập và nâng cao tầm ảnh hưởng Qua lại: tạo dựng cam kết và phát triển đồng minh thông qua quan hệ có đi có lại, để hoàn thành các mục tiêuLiên kết: liên minh để thực hiện các mục tiêu cụ thểPHÁT TRIểN Kỹ NĂNG GÂY ảNH HƯởNGĐỗ Tiến Long _ LeadershipMạng lướiQua lạiLiên kếtHiểu được văn hoá tổ chức và những trung tâm quyền lựcPhát triển các mối quan hệ công tác, đặc biệt với cấp trên trực tiếpNgười nhất quán với nhóm làm việcTạo lập quan hệ qua lạiGÂY ẢNH HƯỞNGĐỗ Tiến Long _ LeadershipThuyết phục“Nếu tôi là vợ ông, tôi sẽ bỏ thuốc độc vào café cho ông uông” – “Nếu tôi là chồng bà, tôi sẽ uống ngay lập tức”!Thuyết phụcĐỗ Tiến Long _ LeadershipLà quá trình thay đổi hoặc cải tiến thái độ, niềm tin, ý kiến hoặc cử chỉ đối với một kết quả được xác định thông qua sự tuân thủ tự nguyệnGây ảnh hưởng: cách thức tác động qua thông điệp bạn diễn đạtSức mạnh: tăng khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng bằng sự hiểu biếtThúc đẩy: khuyến khích người khác hành động phù hợp với ý tưởng của bạnThuyết phụcĐỗ Tiến Long _ LeadershipKhả năng kích thích người khác hành độngThu hút người khác vào lối tư duy của mìnhSự tự tin không thể lay chuyểnCông cụ quan trọng nhất là sự nhất quánNguyên tắc thuyết phụcĐỗ Tiến Long _ LeadershipThuyết phục mang tính trung lậpThuyết phục phải có người ngheThuyết phục hiểu quả đòi hỏi phải thích ứng với hoàn cảnhThuyết phục mang lại tác động lâu dàiTHUYẾT PHỤCBạn tâm đắc và học hỏi được những bài học gì trong kỹ năng thuyết phục của TGĐ Apple?SỨC MẠNH CỦA THÔNG ĐiỆPĐỗ Tiến Long _ LeadershipNgôn từ hay phi ngôn từ?QUYẾN RŨĐỗ Tiến Long _ LeadershipNụ cười nhìn nghiêng và mắt hướng lên có tác động mạnh đến đàn ông lẫn phụ nữ.NHÌN CHỮ V & WCấp bậc thuyết phụcĐỗ Tiến Long _ LeadershipNgắn hạnDài hạnKiểm soátĐe doạ, sợ hãiÉp buộcLôi kéo, doạ dẫmPhục tùngLợi ích, phần thưởngCam kếtCổ vũ, tán thưởngCam kếtDanh dự, niềm tinMột tấm gương lãnh đạoĐỗ Tiến Long _ LeadershipNhà lãnh đạoĐỗ Tiến Long _ Leadership“Khả năng thúc đẩy và hướng mọi người theo mục tiêu”QUYỀN LỰC CỨNG VÀ MỀMĐỗ Tiến Long _ LeadershipKhi nhận được sự dụ dỗ hay khen thưởng, chúng ta sẽ hài lòng hơn là khi bị đe doạ Quyền lực của bạn sẽ lớn hơn nếu có thể làm cho những người khác đóng góp vào giá trị và tầm nhìn của bạnQuyền lực mềm đơn giản là quyền lực thu hút, có khả năng phát triển rộng Quyền lực mềm thường cho phép nhà lãnh đạo tiết kiệm chi phí cả khen thưởng và đe doạQuyền lực cứng và quyền lực mềm có liên hệ với nhau, củng cố lẫn nhau.LÃNH ĐẠO 360 độĐỗ Tiến Long _ LeadershipLãnh đạo 360 độCấp trênĐồng cấpCấp dướiBản thânBÀI HỌC PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠOĐỗ Tiến Long _ LeadershipTập trung khơi dậy điểm mạnhSức mạnh của tính nhất quánPHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠOĐỗ Tiến Long _ LeadershipHiệu quả công việc của bạn sẽ không bao giờ vượt quá khả năng dẫn dắt cũng như gây ảnh hưởng đối với những người khácBạn không thể tạo ra năng suất cao hơn cấp độ lãnh đạo 5 CẤP ĐỘ PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠOĐỗ Tiến Long _ LeadershipCÁ NHÂNPHÁT TRIỂNKẾT QUẢCHẤP THUẬNCHỨC VỊQuyền hành: mọi người đi theo bạn vì họ phải theoQuan he:mọi người đi theo bạn vì họ muốn vậy Kết quả: mọi người đi theo bạn vì vì những gì bạn đã làm cho tổ chứcTái tạo: mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họSự tôn trọng: mọi người đi theo bạn vì bạn là ai và đại diện cho cái gìLưu ý: cấp độ chì dành cho những nhà lãnh đạo đã dành nhiều thời gian và công sức cho tổ chức. Rất ít người đạt được cấp độ nàyLưu ý: sự tăng trưởng dài hạn diến ra ở cấp độ này. Cam kết phát triển đội ngũ lãnh đạo, đảm bảo sự phát triển liên tục cho tổ chức vàcá nhân. Cố gắng đạt và duy trì cấp độ nàyLưu ý: cấp độ này mọi người đều cảm nhận được sự thành công. Họ yêu quý bạn và những gì bạn làm. Đó là động lực giúp dễ dàng giải quyết mọi việcLưu ý: nhân viên làm cho bạn không phải vì chức vị của bạn mà vì không khi làm việc vui vẻ, tự nguyện. Tuy nhiên, ở quá lâu ở cấp độ này, bạn sẽ khiến những người làm việc tận tậm cảm thấy sốt ruột.Lưu ý: tầm ảnh hưởng của bạn không vượt quá giới hạn trong công việc của bạn. Nếu bạn ở cấp độ này càng lâu, thì tỷ lệ xin nghỉ việc sẽ ngày càng cao, tinh thần làm việc sẽ đi xuống.CẤP ĐỘ PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠOĐỗ Tiến Long _ LeadershipCẤP ĐỘ 5: NHÀ ĐIỀU HÀNH VĨ ĐẠIXây dựng sự thành công bền vững thông qua sự kết hợp đầy nghịch lý giữa bản tính khiêm nhường và quyết tâm trong công việcCẤP ĐỘ 4: NHÀ LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢThúc đẩy sự tận tụy và theo đuổi nhiệt tình một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, tạo động lực cho những tiêu chuẩn hoạt động cao hơnCẤP ĐỘ 3: GIÁM ĐỐC CÓ NĂNG LỰCTổ chức con người và nguồn lực hướng đến việc theo đuổi một cách hiệu quả và hợp lý các mục tiêu đã địnhCẤP ĐỘ 2: THÀNH VIÊN NHÓM CÓ ĐÓNG GÓPĐóng góp năng lực bản than vào việc đạt được các mục tiêu của nhóm và làm việc hiệu quả với các thành viên khác trong nhómCẤP ĐỘ 1: CÁ NHÂN CÓ NĂNG LỰCĐóng góp tích cực trong công việc thông qua tài năng, kiến thức, kỹ năng, và những thói quen làm việc tốtNÂNG DẦN MỨC ĐỘ THAM GIA CỦA CẤP DƯỚIĐỗ Tiến Long _ LeadershipNhà lãnh đạoĐỗ Tiến Long _ LeadershipBiết cách làm việc gì đó là thành công của người lao độngCó khả năng giải thích với người khác là thành công của người giảng viênĐảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công của nhà quản lýBiết khích lệ người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạoLÃNH ĐẠO: CHUẨN MỰC CAO VỚI BẢN THÂNĐỗ Tiến Long _ LeadershipQUYỀN LỢITRÁCH NHIỆMLãnh đạoNhân viênKhách hàng(John G. Maxwell)Những người đi theo phải thành công trướcTIN CẬY: NỀN TẢNG CỦA LÃNH ĐẠOĐỗ Tiến Long _ LeadershipNhất quánNăng lựcCam kếtTrung thànhCởi mởLãnh đạo & quyền lựcĐỗ Tiến Long _ LeadershipAi là nhà lãnh đạo quan trọng nhất trong tổ chức???Người được mọi người tin cậy nhất!phát triển lãnh đạoĐỗ Tiến Long _ LeadershipNăng lựcNhất quánNiềm tinQuan tâmĐộng cơCác tố chất của lãnh đạoĐỗ Tiến Long _ LeadershipGây ảnh hưởngKhơi dậy niềm tinTình nhất quánChính trựcCông bằngBiết lắng ngheQuan tâm mọi ngườiPhát triển thông minh cảm xúcĐỗ Tiến Long _ LeadershipKhả năng nhận thức cảm xúc, hiểu chúng, kiểm soát Sử dụng để “giúp đỡ” suy nghĩKiểm soát thói quen trong chính mình và người khácGây ảnh hưởng đến người khácPhát triển thông minh cảm xúcĐỗ Tiến Long _ LeadershipTự nhận thứcTự kiể