Bài giảng Hệ thống thông tin - Bài 2: Hệ thống thông tin trong tổ chức

1Bài 2 Hệ thống thông tin trong tổ chức21- Hệ thống thông tin và tổ chứcTổ chức là một tập hợp chính thức về nhân sự và các nguồn tài nguyên khác được thiết lập để hoàn tất một loạt các mục tiêu. Mục tiêu đầu tiên của một tổ chức có thu lợi (for-profit) là tối đa hoá giá trị cổ phần, thường được đo bằng giá cổ phiếu của công ty. Tổ chức phi lợi nhuận bao gồm các tổ chức xã hội, tôn giáo các trường đại học và các tổ chức khác không lấy lợi nhuận làm mục tiêu chính.Tổ chức là một hệ thống. Tiền, nhân sự, nguyên vật liệu, máy móc và thiết bị, dữ liệu, thông tin và các quyết định thường được dùng trong các tổ chức 31- Hệ thống thông tin và tổ chứcMoâ hình toång quaùt cuûa moät toå chöùc 41- Tổ chức và hệ thống thông tinĐầu vào của tổ chức :Nguyên vật liệu, nhân sự Đầu ra của tổ chức: Hàng hoá, dịch vụ có giá trị cao hơn đầu vàoTrong quá trình biến đổi, các hệ thống con có các bước xử lý khác nhau để giúp đầu vào trở thành hàng hoá hay dịch vụ có giá trị hơn 5 Chuỗi giá trị của một công ty sản xuất6Hệ thống thông tin giử vai trò gì trong tiến trìnhthêm giá trị cho sản phẩm ?Quan niệm truyền thống: trong tổ chức, HTTT được dùng để kiểm soát và điều khiển tiến trình thêm giá trị, HTTT biến đổi thông tin phản hồi từ các hệ thống thêm giá trị thành ra thông tin có ý nghỉa hơn và dùng kết quả nầy làm cơ sở để thay đổi cách vận hành hệ thống.Quan niệm đương thời: HTTT được xem là một phần của tiến trình thêm giá trị cho sản phẩm. Cách thức một tổ chức nhìn vai trò của HTTT sẽ ảnh hưởng đến cách mà hệ thống hoàn thành tiến trình thêm giá trị.7Cấu trúc của tổ chứcCấu trúc của tổ chức nói đến cách tổ chức các bộ phận con và cách thức mà các bộ phận nầy gắn liền với toàn bộ tổ chức. Cấu trúc của một tổ chức có thể ảnh hưởng đến cách nhìn cũng như cách sử dụng hệ thống thông tin trong tổ chức đó Cấu trúc của một tổ chức thường gồm các kiểu sau đây: truyền thống (traditional), dự án (project), tổ, nhóm (team), đa chiều (multidimensional), và ảo (virtual).8Cấu trúc của tổ chứcCấu trúc truyền thống Các cấp bậc có quyền quyết định từ quản lý chiến lược đến quản lý vận hành rồi đến cấp công nhân viên không quản lý. 9Cấu trúc của tổ chứcCấu trúc tổ chức theo kiểu dự án Cấu trúc theo kiểu dự án đặt trọng tâm vào sản phẩm chính hay dịch vụ chính, mỗi dây chuyền sản xuất là một đơn vị biệt lập. Các chức năng truyền thống như tiếp thị, tài chính, và sản xuất được đặt ngay trong các đơn vị biệt lập nầy Cấu trúc tổ chức nhóm Cấu trúc tổ chức nhóm đặt trọng tâm vào nhóm làm việc. Trong một số trường hợp, các nhóm là nhóm nhỏ, một số trường hợp khác nhóm là nhóm lớn. Tiêu biểu của cấu trúc là mỗi nhóm có một lãnh đạo, người nầy sẽ báo cáo cho người quản lý cấp cao hơn trong tổ chức. 10Cấu trúc của tổ chứcCấu trúc Đa chiều (Multidimensional Organizational Structure) Cấu trúc đa chiều còn được gọi là cấu trúc ma trận (matrix organizational structure), cấu trúc đa chiều sát nhập cùng lúc nhiều cấu trúc. Ví dụ một tổ chức có thể vừa có cấu trúc truyền thống, vừa có cấu trúc dự án. Lợi điểm của cấu trúc đa chiều là khả năng đồng thời tác động các lĩnh vực truyền thống của xí nghiệp và các nhánh sản xuất chính. Còn bất lợi là người công nhân phải chịu sự điều khiển của cùng lúc hai hoặc nhiều cấp trên 11Cấu trúc của tổ chứcCấu trúc ảo Cấu trúc ảo sử dụng các cá nhân, nhóm, hoặc đơn vị kinh doanh gồm nhiều người trong nhiều quốc gia khác nhau, hoạt động trong nhiều múi giờ khác nhau. Trong cấu trúc nầy, những người làm việc có thể không bao giờ gặp mặt nhau trong phòng làm việc. Chủ yếu là sử dụng hệ thống thông tin để phối hợp các hoạt động Ngoài mục đích giảm giá thành và tăng lợi nhuận, cấu trúc tổ chức ảo còn bảo đảm mức độ an toàn tối đa 122- Văn hoá của tổ chức và sự thay đổi văn hoá Văn hoá tổ chức Là tập hợp các hiểu biết chủ yếu được nhóm cùng thừa nhận, ví dụ như văn hoá của một nhóm sắc tộc, hay văn hoá của một quốc gia. Văn hoá của tổ chức gồm các hiểu biết chủ yếu, được thừa nhận trong doanh nghiệp, công ty hay một tổ chức. Cũng giống như cấu trúc của tổ chức, văn hoá của tổ chức cũng tác động đến sự phát triển và vận hành hệ thống thông tin trong một tổ chức 132- Văn hoá của tổ chức và sự thay đổi văn hoá Sự thay đổi tổ chức Bàn về cách thức lập kế hoạch, thực hiện và quản các thay đổi trong các tổ chức kiếm lời và tổ chức phi lợi nhuận. Sự thay đổi có thể có nguyên nhân từ các thông số bên trong và bên ngoài. Các thông số bên trong gồm có các hoạt động của công nhân ở các cấp. Thông số bên ngoài gồm các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các cổ đông, luật của quốc gia, sự điều chỉnh của cộng đồng, các hiện tượng thiên nhiên (như là bão lụt), và các điều kiện kinh tế khác. 142- Văn hoá của tổ chức và sự thay đổi văn hoá Tái bố trí (Reengineering)Để cạnh tranh dược với đối thủ, tổ chức phải thường xuyên thay đổi cách kinh doanh. Nói khác đi, tổ chức phải thay đổi các hoạt động, hay qui trình mà tổ chức dùng để đạt được mục tiêu của mình. Tái bố trí còn được gọi là thiết kế lại qui trình (process redesign), bao gồm thiết kế lại tận gốc qui trình kinh doanh, cấu trúc của tổ chức, hệ thống thông tin, và các giá trị của tổ chức để đạt được sự khai phá mới trong kết quả kinh doanh 152- Văn hoá của tổ chức và sự thay đổi văn hoá Tái bố trí (Reengineering)Để cạnh tranh dược với đối thủ, tổ chức phải thường xuyên thay đổi cách kinh doanh. Nói khác đi, tổ chức phải thay đổi các hoạt động, hay qui trình mà tổ chức dùng để đạt được mục tiêu của mình. Tái bố trí còn được gọi là thiết kế lại qui trình (process redesign), bao gồm thiết kế lại tận gốc qui trình kinh doanh, cấu trúc của tổ chức, hệ thống thông tin, và các giá trị của tổ chức để đạt được sự khai phá mới trong kết quả kinh doanh.Ngày nay các công ty tái bố trí để tăng vị thế cạnh tranh trên thị trường. 162- Văn hoá của tổ chức và sự thay đổi văn hoá Sự cải thiện liên tụcCải thiện liên tục là thường xuyên tìm cách hoàn thiện qui trình kinh doanh để thêm giá trị cho sản phẩm và dịch vụ. Sự thay đổi liên tục nầy sẽ làm gia tăng mức độ hài lòng và sự trung thành của khách hàng, đồng thời tăng lợi nhuận cho tổ chức.Các công ty sản xuất liên tục thay đổi và cải thiện sản phẩm. Các tổ chức cung cấp dịch vụ thường xuyên tìm cách trợ giúp khách hàng nhanh hơn và hiệu quả hơn. Nhờ vậy, các công ty gia tăng được sự trung thành của khách hàng, giảm thiểu được sự bất mản của khách hàng, và hạn chế được sự lấn sân của các đối thủ . 172- Phổ biến, truyền đạt và tiếp thu công nghệ Áp dụng được công nghệ vào tổ chức đến mức nào, đó là nhiệm vụ của công tác phổ biến, truyền, và tiếp thu công nghệ. Phổ biến công nghệ (Technology diffusion) Là chừng mực trải rộng công nghệ trong tổ chức. Một tổ chức mà hầu hết các bộ phận đều có máy tính và hệ thống thông tin được xem là có mức độ phổ biến công nghệ cao 182- Phổ biến, truyền đạt và tiếp thu công nghệ Truyền công nghệ (technology infusion) Là mức độ xâm nhập công nghệ (technology permeates) vào các lỉnh vực và bộ phận. Nói khác đi đây là thước đo độ nhúng sâu của công nghệ vào các lỉnh vực của tổ chức. Mặc dù một tổ chức có thể có mức phổ biến và truyền công nghệ cao, sử dụng máy tính trong toàn bộ tổ chức, nhưng điều đó không có nghỉa là hệ thống thông tin đã được sử dụng hết tiềm năng. Thực ra mức độ tiếp thu và sử dụng công nghệ máy tính đắt tiền của mọi người trong tổ chức rất là khác nhau. Một trong các lý do là có một số nhà quản lý và công nhân viên có mức độ tiếp nhận thấp 19Quản lý chất lượng toàn bộ (Total Quality Management-TQM) Trong những năm đầu kiểm tra chất lượng, các xí nghiệp đã quan tâm đến sự phù hợp với các đặc điểm thiết kế kỹ thuật, phù hợp với tiêu chuẩn. Nếu sản phẩm được thực hiện như đã được thiết kế, thì sản phẩm được xem là có chất lượng cao. Sản phẩm có thể thực hiện đúng chức năng như thiết kế, tuy nhiên chưa hẳn đã làm hài lòng khách hàng Ngày nay chất lượng có nghĩa là khả năng mà sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng được (hoặc vượt trội) mong muốn của khách hàng. Ví dụ một máy tính không những chỉ được chế tạo tốt mà còn phải dễ dàng bảo trì sửa chữa thì mới được xem là sản phẩm có chất lượng cao. Cách nhìn về chất lượng theo kiểu nầy là hoàn toàn “ thiên về khách hàng” (customer oriented) 20Quản lý chất lượng toàn bộ (Total Quality Management-TQM) Để giúp giao được hàng hoá và dịch vụ chất lượng cao, một số công ty đã áp dụng chiến lược cải thiện liên tục, trong chiến lược nầy mỗi qui trình kinh doanh chính cần phải theo một tập hợp nguyên tắc chỉ đạo về quản lý chất lượng toàn bộ. Quản lý chất lượng toàn bộ (TQM) gồm tập hợp các cách tiếp cận, công cụ, và kỹ thuật đưa vào chất lượng trong toàn bộ tổ chức Hệ thống thông tin được tích hợp hoàn toàn vào qui trình của tổ chức sẽ kết nối chặt với sự cải thiện liên tục hoặc là với sự quản lý chất lượng toàn bộ 21Sử dụng nguồn tài nguyên ngoài và giãm qui mô Phần phí tổn quan trọng của tổ chức thường là thuê mướn, đào tạo, và bù đắp cho những người có năng lực trong cơ quan. Vì vậy, các tổ chức ngày nay đang cố gắng xác định số công nhân viên cần thiết để duy trì được chất lượng cao cho sản phẩm và dịch vụ của mình. 22Sử dụng nguồn tài nguyên ngoài và giãm qui mô Nguồn tài nguyên bên ngoài Tổ chức thường ký hợp đồng với các dịch vụ chuyên nghiệp bên ngoài đáp ứng được nhu cầu kinh doanh Một lý do khiến tổ chức hướng đến nguồn lực bên ngoài là để giảm chi phí hoặc có được lợi ích từ các chuyên gia của các nhà cung cấp dịch vụNhưng khi dùng nguồn lực ngoài thì ta đã công khai hoá thông tin của mình, tổ chức và sản phẩm dễ bị tấn công, bởi vì những nguồn lực do ta sử dụng cũng đồng thời là nguồn lực của đối thủ cạnh tranh 23Sử dụng nguồn tài nguyên ngoài và giãm qui mô Thu hẹp qui mô (downsizing)Thu hẹp qui mô là giảm số lượng nhân viên để giảm chi phí. Giãm qui mô rõ ràng là giãm được tiền lương phải trả. Tuy cũng có một số tác dụng phụ xấu.- Tin thần của nhân viên bị “đụng đầu vào đá”. - Đường lối truyền thông của công ty bị suy yếu. - Khả năng sàn xuất của công nhân bị tụt giảm.Nhà sử dụng lao động cần mở thêm nhiều hướng khác để giảm số lượng công nhân, trong đó cho thôi việc được xem như là chọn lựa sau cùng 24Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là lợi ích quan trọng và lâu dài của một xí nghiệp thông qua sự cạnh tranh. Có năm nguồn lực thúc đẩy cạnh tranh. 1- Sự cạnh tranh nằm trong các đối thủ hiện tại, 2- Sự đe doạ của các đối thủ mới xuất hiện, 3- Sự đe doạ của các sản phẩm,dịch vụ thay thế. 4- Khả năng mặc cả của người mua, và 5- Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Tại một thời điểm càng có nhiều lực nầy kết hợp với nhau bao nhiêu thì càng có nhiều xí nghiệp cùng loại kiếm được lợi thế bấy nhiêu và kết cục sẽ càng nhiều kịch tính chừng ấy. 25Hoạch định chiến lược để có lợi thế cạnh tranh Để cạnh tranh được, công ty cần nhanh nhẹn, mềm dẽo, đổi mới, có khả năng sản xuất, kinh tế, và hướng đến khách hàng. Doanh nghiệp cũng cần xếp chiến lược hệ thống thông tin vào cùng với các chiến lược và mục tiêu kinh doanh bình thường khác của mình. Ba chiến lược chung để giành được lợi thế cạnh tranh, đó là : Thay đổi cấu trúc kỹ nghệ, Tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới, Cải tiến dây chuyền sản xuất và dịch vụ 26Hoạch định chiến lược để có lợi thế cạnh tranh Thay đổi cấu trúc kỹ nghệ Thay đổi cấu trúc kỹ nghệ là qui trình thay đổi kỹ nghệ để công ty hoặc tổ chức trở nên thuận lợi hơnTạo ra sản phẩm và dịch vụ mới Tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới luôn luôn là phương pháp giúp cho xí nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, điều nầy đặc biệt đúng cho kỹ nghệ máy tính và kinh doanh công nghệ cao. Nếu trong vái tháng mà tổ chức không đưa ra được sản phẩm hoặc dịch vụ mới, thì công ty sẽ nhanh chóng rơi vào trì trệ, mất thị trường và bị suy sụp. 27Hoạch định chiến lược để có lợi thế cạnh tranh Cải tiến dây chuyền sản xuất và dịch vụ hiện hửu là phương pháp khác để duy trì sự cạnh tranh. Sự cải tiến có thể là thực sự hoặc là lĩnh hội được. Trong một số trường hợp sự cải tiến được cảm thấy nhiều hơn là có cải tiến thực sự; thông thường, sản phẩm hiện hửu chỉ được thay đổi rất ít 28Sử dụng hệ thống thông tin cho mục đích chiến lượcHệ thống thông tin đầu tiên đã cố gắng giảm thiểu giá thành và cố gắng cung cấp qui trình hiệu quả hơn cho các ứng dụng về kế toán và tài chính, như là trả lương và lập sổ cái.Khi tổ chức đã đã trưởng thành trong việc sử dụng hệ thống thông tin, các nhà quản lý đã sáng tỏ và bắt đầu thấy họ có thể dùng hệ thống thông tin như thế nào để cải thiện tính hiệu qủa cho tổ chức và hỗ trợ cho chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. Phối hợp sự tăng cường hiểu biết về tiềm năng của hệ thống thông tin với công nghệ mới và ứng dụng sẽ hướng tổ chức sử dụng hệ thống thông tin để có được lợi thế trong cạnh tranh 29Sử dụng hệ thống thông tin cho mục đích chiến lượcNói một cách đơn giản nhất, lợi thế cạnh tranhthường biểu hiện ở việc:Sản phẩm hay dịch vụ có được giá trị cộng thêm nhiều nhất cho khách hàng và đối thủÛ cạnh tranh không có được, Hay các lợi ích do hệ thống bên trong tổ chức cung cấp mà đối thủ không có được.30Sử dụng hệ thống thông tin cho mục đích chiến lượcThường thì, lợi thế cạnh tranh do một hệ thống thông tin mới mang lại cho xí nghiệp chỉ là tạm thời, bởi vì các đối thủ sẽ nhanh chóng ăn cắp ý tưởng tốt nầy. Giử được lợi thế cạnh tranh là điều không bảo đảm và cần phải hết sức cố gắngNhiều công ty đã lập ra chức vụ mới - giám đốc tri thức (chief knowledge officer), giám đốc thông tin (CIO) để giúp công ty duy trì được lợi thế cạnh tranh. Các ý tưởng cải tiến công ty phải thường xuyên cập nhật hoặc phải có những hệ thống mới để cạnh tranh được trong thị trường biến động hiện tại. Ngoài việc sử dụng hệ thống thông tin như là một nội lực để đạt được lợi thế cạnh tranh, các công ty còn phải gia tăng đầu tư vào hệ thống thông tin để hỗ trợ cho khách hàng và nhà cung cấp31Hệ thống thông tin đặt trên nền tảng hiệu quả (Performance-based IS) – Ba giai đọan phát triểnGiai đoạn đầu khởi sự từ những năm 1960, mục đích là để giãm giá thành và nâng cao năng suất sản xuất. Giai đoạn nầy thường không quan tâm đến mặt lợi tức, cũng không tìm kiếm cơ hội để gia tăng mức bán hàng qua hệ thống thông tin. Giai đoạn thứ nhì bắt đầu vào những năm 1980 và được xác định bởi Porter... Hệ thống thông tin trong giai đoạn nầy hướng đến mục tiêu đạt được lợi thế cạnh tranh. Trong nhiều trường hợp, các công ty mất một lượng tiền lớn vào hệ thống thông tin và không quan tâm đến giá cả. Ngày nay, chúng ta đang xem xét sự thay đổi trong chiến lược quản lý đặt nền tảng trên hiệu quả trong cách cấu tạo hệ thống thông tin. Giai đoạn thứ ba nầy xem xét một cách cẩn thận cả trong lợi thế chiến lược và chi phí. Giai đoạn nầy đo lường hiệu năng sản xuất, mức độ thu hồi vốn, trị giá hiện tại (net present value) và các hiệu năng khác.32Hệ thống thông tin đặt trên nền tảng hiệu quảNăng lực sản xuất (Productivity)Phát triển hệ thống thông tin dùng để đo lường và kiểm soát khả năng sản xuất là bộ phận chủ yếu trong hầu hết các tổ chức. Năng lực sản xuất là số đo của đầu ra đạt được chia cho đầu vào cần thiết. Cùng mức độ đầu vào, mức độ đầu ra cao hơn có nghĩa là năng lực sản xuất lớn hơn, và mức độ đầu ra thấp hơn có nghĩa là năng lực sản xuất thấp hơn. Năng lực sản xuất = (Đầu ra/đầu vào)* 100 33Hệ thống thông tin đặt trên nền tảng hiệu quảNăng lực sản xuất (Productivity)Ví dụ: Xem xí nghiệp chuyên khai báo thuế (tax preparation firm) , năng lực sản xuất của xí nghiệp nầy được đo bằng số giờ mất đi để khai báo lợi tức đóng thuế chia cho tổng số giờ làm việc của toàn bộ nhân viên. Ví dụ trong một tuần lể làm việc với 40 giờ, một nhân viên mất 30 giờ để tính thuế lợi tức. Vậy năng lực sản xuất bằng 30/40, tức là 75 phần trăm. Đối với quản lý hay các chức vụ khác, năng lực sản xuất 75 phần trăm là xuất sắc 34Hệ thống thông tin đặt trên nền tảng hiệu quảNăng lực sản xuất (Productivity)Con số gán cho mức năng lực sản xuất không phải luôn luôn đặt căn bản trên số giờ làm việc, năng lực sản xuất có thể đặt nền tảng trên các tham số như số lượng nguyên vật liệu được sử dụng, chất lượng đạt được, hoặc thời gian dùng để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Trong bất cứ trường hợp nào, điều quan trọng không nằm ở giá trị của con số chỉ năng lực sản xuất, mà ở chổ chỉ số nầy được so sánh như thế nào tại các khoảng thời gian khác, sự bố trí khác, và tổ chức khác. 35Hệ thống thông tin đặt trên nền tảng hiệu quảMức thu hồi vốn và trị giá của hệ thống thông tinMột số đo giá trị của IS là chỉ số thu hồi vốn (ROI- return on investment ). Mức thu hồi nầy được tính bằng cách lấy lợi nhuận tăng thêm hoặc tạo ra chia cho chi phí đầu tư vào công nghệ hệ thống thông tin. Ví dụ Một doanh nghiệp nhỏ tạo ra được mức lợi tăng thêm là 20.000 $ một năm nhờ vào đầu tư thêm cho hệ thống máy tính với chi phí là 100.000 $ như vậy mức thu hồi vốn là 20.000/100.000 tức là 20 phần trăm. 36Hệ thống thông tin đặt trên nền tảng hiệu quảMức tăng trưởng (Earnings Growth)Một cách khác để đo giá trị IS là sự tăng gia lợi nhuận, hay là tăng trưởng. Ví dụ Giả dụ có một công ty giao nhận hàng qua bưu điện, sau khi thiết trí xong hệ thống đặt hàng có mức tăng trưởng tăng 15 phần trăm so với năm trước. Mức bán hàng tăng 8 phần trăm mỗi năm trước khi có hệ thống đặt hàng . Giả sử không còn yếu tố nào khác ảnh hưởng đến mức bán hàng, thì mức tăng do hệ thống mang lại là 7 phần trăm 37Hệ thống thông tin đặt trên nền tảng hiệu quảChia sẻ thị trường (Market Share) Mức chia sẻ thị trường là phần trăm bán hàng mà sản phẩm hay dịch vụ của một công ty có được trong quan hệ với thị trường chung. 38Hệ thống thông tin đặt trên nền tảng hiệu quảChăm sóc và làm hài lòng khách hàng Mặc dù rất khó định lượng sự hài lòng của khách hàng, nhưng một nửa các công ty toàn cầu ngày nay đã đo lường hiệu năng hệ thống thông tin của mình thông qua sự phản hồi của người dùng từ bên trong và bên ngoài. Một số công ty nghiên cứu và dùng bảng câu hỏi để xác định sự đầu tư vào hệ thống thông tin có làm tăng sự chú ý và sự hài lòng của khách hàng hay không.39Hệ thống thông tin đặt trên nền tảng hiệu quảTổng chi phí sở hữu (Total Cost Ownership - TCO)Ngoài các đo lường về mức hoàn vốn, mức tăng trưởng, sự chia xẻ thị trường, và sự hài lòng của khách hàng, các công ty còn theo dõi tổng chi phí. Một trong các phép đo được nhóm Garner Group phát triển là Tổng phí sở hửu – TCO.TCO chia nhỏ chi phí ra cho các lỉnh vực như chi phí cho công nghệ mới, chi phí kỹ thuật, chi phí quản lý, chi phí tái trang bị, chi phí đào tạo.TCO được dùng để đánh giá chính xác hơn tổng phí của hệ thống từ PC đến hệ thống máy tính lớn. 40Đánh giá một hệ thống thông tinDoanh nghiệp cần phải đánh giá thông tin có ích hay không để áp dụng đúng mức cho doanh nghiệp:Chắc rằng thông tin là cần thiết cho doanh nghiệpBiết độ rủi ro của thông tinNhận ra lợi ích cơ bản của thông tin41Hệ thống thông tin đặt trên nền tảng hiệu quảĐánh giá hệ thống thông tinĐể tránh phung phí, mỗi dự án IS đều phải được rà soát để chắc chắn là dự án đáp ứng được nhu cầu bức thiết của doanh nghiệp.nhất quán với chiến lược của doanh nghiệp, và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.Muốn đạt được điều nầy, bộ phận IS của doanh nghiệp cần phải phân tích và quản lý rũi ro có thể xãy đến bằng cách trả lời các câu hỏi sau :42Đánh giá hệ thống thông tinCác câu hỏi đặt ra 1- Sự cần thiết của hệ thống đã được hiểu biết đến đâu ?2- Dự án IS cần nổ lực khai phá công nghệ mới đến mức nào đối với xí nghiệp ?3- Có rũi ro lớn nào xãy ra làm ảnh hưỡng đến doanh nghiệp nếu dự án thực hiện tồi hay không ? 43Đánh giá hệ thống thông tinPhần lớn những dự án IS thuộc một trong những lọai sauRõ ràng (có thể đo lường đựơc Ex: giảm chi phí, giảm nhân viên, tăng sản lượng)Mơ hồ (Khó để đo lường đựơc Ex:cải thiện khả năng quản lý trong công ty) Pháp định - Legal RequirementĐổi mới (ex: nâng cấp vi tính để cải thiện quá trình làm viêc)Dự án thí điểm - Pilot project (ex: trang bị laptop cho người môi giới để giới thiệu sản phẩm tới khách hàng)44Chức năng, vai trò của bộ phận hệ thống thông tin45Chức năng, vai trò của bộ phận hệ thống thông tinQuản lý HTTT có 3 lĩnh vực chính :Điều hành hệ thống (ex: quản trị web)Chú trọng vào hiệu quả của thông tin, sử dụng HTTT để hợp