Bài giảng Kiểm soát - Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Bài 6: Kiểm soát chiến lược TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 87 BÀI 6 KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: 1. Nguyễn Ngọc Huyền (2015), Giáo trình Kiểm soát, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 2. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2012, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học. Nội dung Bài 6 trong học phần Kiểm soát nghiên cứu những vấn đề các loại hình kiểm soát chiến lược, và giới thiệu BSC - bảng điểm cân bằng - một công cụ để tiến hành kiểm soát chiến lược ngày nay tại các công ty. Mục tiêu Sau khi học bài này, sinh viên cần nắm vững kiến thức và kỹ năng về:  Thế nào là kiểm soát chiến lược;  Các loại hình kiểm soát chiến lược;  Các yêu cầu của kiểm soát chiến lược;  Các nội dung và các bước tiến hành hoạt động kiểm soát chiến lược;  Cách thức sử dụng công cụ BSC để kiểm soát chiến lược. Bài 6: Kiểm soát chiến lược 88 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 Tình huống dẫn nhập X là một công ty quốc tế hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng. Công ty áp dụng quản trị chiến lược nhiều năm nay. Tuy nhiên khi tiến hành điều tra đánh giá lại kết quả sau quá trình áp dụng chiến lược ở công ty cho thấy: doanh nghiệp không tăng trưởng dù có những kế hoạch tham vọng lớn; có sự thiếu liên kết giữa chiến lược với thực tế hành động, giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa những người hình thành chiến lược với các bộ phận, cá nhân thực hiện nó; 67% chiến lược của bộ phận nhân lực và chiến lược thông tin không phù hợp chiến lược công ty; 60% doanh nghiệp không có được mối liên kết chặt chẽ giữa kế hoạch tài chính với các ưu tiên chiến lược; 90% các biện pháp tạo động lực cho nhân viên không có liên hệ gì với thành công hay thất bại của chiến lược; 95% nhân viên công ty không biết hoặc không hiểu chiến lược công ty. 1. Theo bạn có vấn đề gì đã xảy ra với quá trình quản trị chiến lược của công ty? 2. Công ty nên làm gì để giải quyết vấn đề này? Bài 6: Kiểm soát chiến lược TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 89 6.1. Kiểm soát chiến lược 6.1.1. Bản chất của kiểm soát chiến lược Kiểm soát chiến lược được hiểu là việc kiểm tra, đo lường và điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp và mọi bộ phận trong doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu đã đề ra và giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó vẫn đang được hoàn thành. Trong các mô hình quản trị chiến lược hoạt động kiểm soát chiến lược được đặt ở giai đoạn cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược. Xét trên cả phương diện lý thuyết lẫn thực tế thì phân định như vậy chỉ mang tính chất tương đối. Kiểm soát chiến lược không phải chỉ được tiến hành trong giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Vì chiến lựơc được xác định cho một thời gian dài trong tương lai dựa trên những giả định về các sự kiện, diễn biến chưa xảy ra nên với môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu ngày nay rất năng động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt, trong khoảng thời gian chiến lược dài thường 5 năm hoặc hơn, sẽ có nhiều những thay đổi diễn ra không giống với dự báo làm ảnh hưỏng tới sự thành công của chiến lược. Do vậy, kiểm soát chiến lược được thực hiện xuyên suốt trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược. Kiểm soát chiến lược được chia thành nhiều loại kiểm soát phải hoàn thành các nhiệm vụ sau: Sơ đồ 6.1: Các hình thức kiểm soát chiến lược  Kiểm soát giả thiết (kiểm soát điều kiện tiền đề): kiểm tra một cách có hệ thống và liên tục liệu các dự báo làm cơ sở cho xây dựng chiến lựơc còn đúng hay không, Kiểm soát giả thiết thường liên quan tới kiểm tra điều kiện môi trường kinh doanh và các dự báo.  Kiểm tra tính phù hợp: giữa chiến lược và hệ thống mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược, giữa chiến lược và các kế hoạch ngắn hạn hơn  Kiểm soát quá trình thực hiện: đánh giá xem việc triển khai thực hiện có diễn ra đúng như nó cần phải diễn ra không và các kết quả đạt được có dẫn tới cần một điều chỉnh chiến lược không.  Kiểm soát đặc biệt: tiến hành soát xét điều chỉnh nhanh chóng chiến lược khi có những sự kiện đột ngột không mong muốn xảy ra. Khung thời gian năm 1 2 3 4 5 Kiểm soát giải thiết và tính phù hợp Kiểm soát đặc biệt Kiểm soát thực hiện Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Bài 6: Kiểm soát chiến lược 90 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 6.1.2. Các yêu cầu đối với kiểm soát chiến lược Hoạt động kiểm soát phải phù hợp: Với đối tượng chịu kiểm soát và phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát đạt hiệu quả cao nếu sử dụng đúng công cụ, tiêu chuẩn và phương pháp thích hợp với đối tượng kiểm tra. Mỗi doanh nghiệp có quy mô hoạt động, đặc điểm và chiến lược khác nhau sẽ chịu tác động bởi các nhân tố môi trường khác nhau. Quy mô lớn, hoạt động phức tạp trên nhiều thị trường thì kiểm soát cũng phức tạp hơn những doanh nghiệp quy mô nhỏ. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì chú trọng tới kiểm soát các hoạt động giảm chi tiêu. Kiểm soát cũng phải phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược. Trong giai đoạn hình thành chiến lược, kiểm soát chiến lược chủ yếu nhằm đánh giá các mục tiêu và các giải pháp chiến lược có đảm bảo tính đúng đắn không để có những điều chỉnh cần thiết, làm cho thích ứng với môi trường kinh doanh. Còn với giai đoạn thực hiện thì hoạt động kiểm soát đi liền với đo lường kết quả thực hiện hướng tới đạt mục tiêu chiến lược đã xây dựng. Hoạt động kiểm soát phải đảm bảo tính linh hoạt: Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều biến động, tính linh hoạt đảm bảo kết quả và hiệu quả công tác kiểm soát chiến lược. Trong hoạt động kiểm tra, phải kết hợp giữa kiểm tra định kỳ và kiểm tra bất thường. Hoạt động kiểm soát phải đảm bảo tính lường trước: Hướng hoạt động kiểm tra vào tương lai. Kiểm tra là căn cứ, cơ sở cho những điều chỉnh chiến lược phù hợp tương lai đảm bảo sự cải tiến liên tục trong doanh nghiệp. Kiểm soát tập trung vào những điểm thiết yếu: Điều này làm giảm nhẹ khối lượng công việc kiểm tra, đánh giá và tập trung nỗ lực vào những vấn đề cốt yếu của tổ chức nên đem lại kết quả và hiệu quả cao trong kiểm soát. 6.1.3. Nội dung của kiểm soát chiến lược Sơ đồ 6.2: Mô hình quá trình kiểm soát chiến lược Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Bước 6 Xác định đối tượng cần kiểm tra Thiết lập tiêu chuẩn Đo lường thực hiện So sánh thực tế với mức chuẩn Không làm gì nếu thực hiện phù hợp tiêu chuẩn Tiến hành điều chỉnh nếu kết quả thực hiện khác tiêu chuẩn Bài 6: Kiểm soát chiến lược TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 91 Quá trình kiểm soát chiến lược bao gồm 4 nội dung chính sau:  Xác định nội dung kiểm tra: Cần xác định đối tượng sẽ được kiểm tra là gì: môi trường bên ngoài, môi trường ngành, chu trình kinh doanh nội bộ doanh nghiệp, hệ thống mục tiêu tổng quát hay bộ phận, chương trình sản xuất, kế hoạch ngắn hạn hay các hoạt dộng tác nghiệp Vì chiến lược bao quát nhiều hoạt động của doanh nghiệp trên diện rộng nên cần xác định rõ "điểm" kiểm tra.  Xây dựng các tiêu chuẩn đo lường hoặc chỉ tiêu kiểm tra: Các tiêu chuẩn chỉ tiêu này là phương thức đánh giá và đo lường kết quả hoạt động của công ty hoặc một bộ phận trong công ty. Tiêu chuẩn kiểm tra sẽ là căn cứ để tổ chức công tác kiểm tra, đánh giá vừa là cơ sở để tạo lập hiệu quả và kết quả của công tác kiểm soát chiến lược. Các tiêu chuẩn này là mốc của quá trình kiểm tra đánh giá nên phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược. Có hai loại tiêu chuẩn thường được xác định trong kiểm soát chiến lược: o Tiêu chuẩn định tính: những tiêu chuẩn không thể hiện bằng thước đo cụ thể như sự phát triển, đổi mới của doanh nghiệp, tư tưởng văn hóa và giá trị, tính phù hợp, tính nhất quán o Tiêu chuẩn định lượng: là những chỉ tiêu có thể đo lường được bằng các đơn vị cụ thể như các chỉ tiêu hiệu quả ROE, ROA, ROS, ROI hay thị phần, doanh thu, giá thành sản phẩm Số lượng và cơ cấu các tiêu chuẩn được xây dựng tuỳ theo nội dung kiểm tra, đối tượng kiểm tra và thay đổi theo giai đoạn kiểm tra. Mỗi bộ phận, cấp kinh doanh cần xây dựng một hệ thống kiểm soát riêng phù hợp với đặc điểm của bộ phận đó. Ví dụ đánh giá kết quả hoạt động bộ phận R&D khó khăn hơn rất nhiều bộ phận sản xuất khi mà có thể mất tới 5 năm công ty mới có thể nghiên cứu ra đời một sản phẩm mới nên không thích hợp khi sử dụng tiêu chí tài chính để đánh giá kết quả hoạt động bộ phận này. Sau khi đã xác định chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá thì phải xác định giới hạn sai lệch cho phép đối với từng chỉ tiêu. Ngày nay các công ty thường sử dụng "định chuẩn cạnh tranh" làm mốc - mức chuẩn trong đánh giá chiến lược. Các chỉ tiêu đầu ngành sẽ được lấy làm cơ sở trong phân tích, xây dựng mục tiêu và nó sẽ giúp công ty có nỗ lực tạo ra lợi thế cạnh tranh và vị trí dẫn đầu ngành. Bên cạnh cách thức sử dụng các tiêu chuẩn kiểm soát đầu ra (orgnisation output) như đã nói ở trên, hiện nay các công ty còn sử dụng kiểm soát hành vi (orgnisation behavior). Kiểm soát đầu ra thì dễ hơn nhưng trong một số trường hợp lại khó thực hiện như đo lường tính đổi mới, sáng tạo của tổ chức. Kiểm soát hành vi thường tốn kém và phức tạp hơn những trong một số trường hợp nó là cách thức duy nhất để kiểm tra và đánh giá hiệu quả khi hoạt động của công ty trở nên phức tạp.  Đo lường và đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng: Bài 6: Kiểm soát chiến lược 92 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 Sơ đồ 6.3: Quy trình đánh giá chiến lược Với kiểm soát giả thiết: Sử dụng công cụ đã dùng trong phân tích chiến lược như hệ thống chuẩn đoán sớm, kỹ thuật sơ đồ, các công cụ dự báo... để tiến hành đo lường và phân tích các dự báo môi trường theo những tiêu chuẩn kiểm tra đã xác định. Sau đó để xác định chiến lược kinh doanh còn phù hợp với những điều kiện mới của môi trường kinh doanh, có thể sử dụng phương pháp đánh giá chiến lược bằng ma trận. Các ma trận thường được sử dụng là ma trận đánh giá môi trừơng kinh doanh bên ngoài (Bảng 6.1) và bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên trong (bảng 6.2). Sử dụng 2 bảng đánh giá này cho phép các nhà quản trị xác định liệu doanh nghiệp có nên thay đổi chiến lược đã lựa chọn nếu xuất hiện những thay đổi từ môi trường kinh doanh so với các dự báo trước đây. Kiểm tra, đánh giá chiến lược Kiểm tra kế hoạch triển khai thực hiện Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp Điều chỉnh chiến lược Điều chỉnh chiến lược Điều chỉnh chiến lược Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh không không có có có không Tiếp tục triển khai theo hướng hiện tại Bài 6: Kiểm soát chiến lược TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 93 Bảng 6.1: Bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài TT Nhân tố Hệ số tầm quan trọng Điểm ảnh hưỏng Điểm - hệ số tầm quan trọng I 1 2 3 4 5 6 II 1 2 3 4 5 6 7 Các nhân tố môi trường kinh tế quốc dân Các yếu tố kinh tế Thay đổi tốc độ tăng trưởng Chính sách tiền tệ Giá cả đầu vào Các yếu tố chính phủ và chính trị Quy định mới về bảo vệ môi trường Chế độ thuế khóa mới Quy định về chống độc quyền Các yếu tố khoa học - công nghệ Chính sách bảo vệ bản quyền Phát minh công nghệ mới Các yếu tố xã hội Thay đổi tập quán tiêu dùng Tỷ lệ dân số Các yếu tố tự nhiên Tài nguyên mới điều kiện khí hậu khắc nghiệt Những thay đổi môi trường quốc tế Hiệp ước phát triển thị trường khu vực Hiệp ước thương mại WTO Hiệp ước thuế quan quốc tế Các nhân tố môi trường ngành Tăng trưởng thị trường quy mô thị trường Phản ứng đối thủ Sự thay đổi chiến lược của đối thủ Xuất hiện sản phẩm thay thế mới Nhóm khách hàng tiêu dùng Các nguồn đầu vào cạnh tranh 0.01 0.02 0.035 0.01 0.02 0.02 0.25 0.04 0.02 0.01 0.05 0.04 0.05 0.06 0.02 0.05 0.05 0.08 0.04 0.05 0.01 0.015 1 2 1 0 2 1 2 1 0 1 1 1 2 1 0 1 2 0 0 0 1 2 0.01 0.04 0.035 0 0.04 0.02 0.5 0.04 0 0.01 0.05 0.04 0.1 0.06 0 0.05 0.1 0 0 0 0.01 0.03 Tổng hợp ∑ Hi = 1 ∑ = 1.135 Các bước xây dựng ma trận: Bước 1: Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường có vai trò quyết định tới sự thành công của chiến lược. (Tập trung vào các cơ hội và đe dọa – với môi trường kinh doanh bên ngoài, hoặc tập trung vào điểm mạnh và điểm yếu – với môi trường kinh doanh bên trong). Bước 2: Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng nhân tố. Hệ số này phụ thuộc vào mức độ quan trọng của từng nhân tố môi trường tới sự thành công hay thất bại của chiến lược. Tổng điểm cột hệ số = 1. Bài 6: Kiểm soát chiến lược 94 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 Bước 3: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của các nhân tố tới việc thực hiện thành công chiến lược đã định bằng cho điểm. Thang điểm 0 nếu nhân tố đó làm chiến lược chắc chắn không thể thực hiện được; 1 nếu chiến lược có thể thực hiện được; và 2 nếu chắc chắn thực hiện được. Bước 4: Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng: trên cơ sở nhân hệ số tầm quan trọng với điểm ảnh hưởng sẽ xác định được điểm – hệ số tầm quan trọng. Như vậy tổng điểm cần thiết để không cần điều chỉnh chiến lược là 1. Nếu tổng điểm > 1 thì những biến động của môi trường kinh doanh không dẫn tới phải điều chỉnh chiến lược, tổng điểm < 1 thì cần phải điều chỉnh chiến lược vì chiến lược chắc chắn không thực hiện được. Như trong ví dụ trên tổng điểm bằng 1,135 thì kết luận là những thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp không dẫn tới phải điều chỉnh chiến lược đã được xây dựng. Bảng 6.2: Bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên trong TT Nhân tố môi trường kinh doanh bên trong Hệ số tầm quan trọng Điểm ảnh hưởng Điểm hệ số tầm quan trọng 1 Chất lượng ban lãnh đạo 0.08 1 0.08 2 Chất lượng nhân viên 0.05 2 0.1 3 Cơ cấu tổ chức 0.02 0 0 4 Khả năng huy động vốn 0.06 1 0.06 5 Khả năng thanh toán 0.02 1 0.02 6 Khả năng trợ giúp của chính phủ 0.05 1 0.05 7 Chi phí kinh doanh 0.05 1 0.05 8 Chất lượng sản phẩm 0.12 0 0 9 Kênh phân phối 0.04 2 0.08 10 Công nghệ đang ứng dụng 0.1 2 0.2 11 Công tác quản lý chất lượng 0.06 0 0 12 Đổi mới phương tiện sản xuất 0.02 0 0 13 khả năng R&D 0.03 1 0.03 14 Nguồn cung nguyên vật liệu giá rẻ 0.07 2 0.14 15 Lòng trung thành khách hàng với sản phẩm 0.1 2 0.2 16 Quảng cáo 0.04 0 0 17 Tốc độ đổi mới 0.03 1 0.03 18 Thương hiệu 0.06 2 0.12 Tổng hợp ∑ Hi = 1 ∑ = 1.16 Với tổng điểm hệ số tầm quan trọng là 1,16 > điểm hệ số tối thiểu 1 thì có thể kết luận những biến đổi so với dự báo của môi trường kinh doanh bên trong không dẫn tới phải điều chỉnh chiến lược. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp sử dụng ma trận như trên là: o Thứ nhất, mang tính chủ quan của người đánh giá. Bài 6: Kiểm soát chiến lược TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 95 o Thứ hai, cách đánh giá tổng hợp các nhân tố sẽ hàm chứa yếu tố bù trừ giữa các nhân tố nên sẽ có thể xảy ra trường hợp mặc dù tổng điểm – hệ số dẫn tới kết luận không phải điều chỉnh chiến lược đã có nhưng thực tế do sự biến động quá lớn của một vài nhân tố quan trọng cũng đã đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lược. Để khắc phục nhược điểm này có thể tiến hành phân tích bổ sung với những nhân tố có biểu hiện bất thường hoặc tiến hành trả lời một số câu hỏi định tính khác. Với kiểm soát thực hiện: Sau khi đánh giá chiến lược kinh doanh, tất yếu cần tiến hành đánh giá sự phù hợp giữa các kế hoạch triển khai chiến lược với các mục tiêu chiến lược còn phù hợp, các kế hoạch tác nghiệp, kế hoạch ngắn hạn, các kế hoạch trung hạn và chiến lược. Sử dụng các hệ thống đo lường thực hiện nhằm đánh giá việc thực hiện hệ thống mục tiêu các cấp trong doanh nghiệp. Dựa trên các tiêu chuẩn đã thiết lập, tiến hành đo lường kết quả và so sánh thực tế với mốc chuẩn. Các nhà quản trị sẽ tiến hành đánh giá thực tế có gì sai lệch so với mục tiêu chuẩn không, ở mức độ nào và phải làm rõ nguyên nhân của những sai lệch phát hiện trong quá trình kiểm tra. Xác định đúng các nguyên nhân làm cơ sở cho các quyết định điều chỉnh chiến lược sau này. Đo lường kết quả thực hiện theo mục tiêu chiến lược đề ra thường sử dụng công cụ BSC sẽ được đề cập ở phần sau.  Điều chỉnh chiến lược và các kế hoạch triển khai Tùy theo kết luận của công tác kiểm tra đo lường, và nguyên nhân của những sai lệch thì sẽ tiến hành các điều chỉnh cần thiết. Thực hiện hoạt động điều chỉnh không nhất thiết phải huỷ bỏ toàn bộ chiến lược hiện hành mà có thể chỉ là những điều chỉnh nhỏ trong mục tiêu, cấu trúc, nhiệm vụ kinh doanh hoặc kế hoạch triển khai chiến lược. 6.2. Phiếu cân bằng (Balance – Scorecard) 6.2.1. Quá trình hình thành Phiếu điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) được giáo sư Robert Kaplan và David Norton (trường kinh doanh Havard) phát triển vào đầu những năm 1990 là một công cụ để kiểm soát chiến lược, giúp tổ chức chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược kinh doanh thành những mục tiêu, tiêu chí cụ thể, đơn giản, dễ hiểu và kiểm soát việc thực hiện nó. Balanced scorecard là 1 trong 15 khái niệm quản lý quan trọng đã được giới thiệu rộng rãi qua các phương tiện thông tin đại chúng trong thời kỳ toàn cầu hóa đầu thế kỷ 21. Từ khi được giới thiệu năm 1992, BSC hiện nay được áp dụng rộng rãi ở các công ty trên khắp thế giới. Ý tưởng về BSC được hình thành khi vì đo lường kết quả thực hiện là cơ sở để kiểm soát đánh giá chiến lược và ảnh hưởng tới sự thành công trong thực hiện chiến lược. Nhưng các phương pháp đo lường để đánh giá hiệu quả thực hiện thường chủ yếu dựa Bài 6: Kiểm soát chiến lược 96 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 vào các chỉ tiêu tài chính mà chỉ tiêu tài chính thì chỉ cho thấy những gì trong quá khứ và mang tính ngắn hạn. Trong thời đại cạnh tranh toàn cầu ngày nay, sự thành đạt của doanh nghiệp lại phụ thuộc lớn vào các đầu tư hướng tới tương lai và khả năng khai thác các tài sản vô hình như khách hàng, sự đổi mới, nhân viên. Hơn nữa, nghiên cứu trên các doanh nghiệp của 2 ông cho thấy nhiều doanh nghiệp không tăng trưởng dù có những kế hoạch tham vọng lớn; có sự thiếu liên kết giữa chiến lược với thực tế hành động, giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa những người hình thành chiến lược với các bộ phận, cá nhân thực hiện nó. Để kết nối quá trình hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược, BSC đã ra đời. Ý tưởng ban đầu BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp nhằm mục đích kiểm soát chiến lược nhưng theo thời gian BSC được sử dụng như là một công cụ thực hiện và kiểm soát chiến lược. 6.2.2. Khái niệm và các tiêu chỉ của phiếu điểm cân bằng 6.2.2.1. Khái niệm "Phiếu điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý và đo lường chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn chiến lược và các kế hoạch tác nghiệp thành một bộ hoàn chỉnh các mục tiêu, tiêu chí đo lường và giải pháp cụ thể làm cơ sở cho kiểm soát và quản trị chiến lược". Bài 6: Kiểm soát chiến lược TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 97 Hình 6.4: Phiếu điểm cân bằng của một công ty Mục tiêu chính Tiêu chí Kết quả Giải pháp hành động Tài chính  Thu nhập trước thuế.  Sự phát triển của những cửa hàng khác.  Tăng 20%.  Tăng 12%. Chương trình phát triển. Khách hàng  Tỷ lệ quay lại.  Chất lượng khác.  Lòng trung thành của khách hàng.  Khách quay lại.  Số lượng đơn vị mua/khách.  Giảm 50% mỗi năm.  60%.  2.4 đơn vị.  Quán lý chất lượng.  Xúc tiến, PR thu hút lòng trung thành khách hàng