Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế 90 IBS101_Bai5_v1.0013110214 BÀI 5 CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: 1. Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2001), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Tập 1, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 2. Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2003), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Tập 2, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. 3. Ball D. A, Geringer J. M, Minor M. S, McNett J. M, (2010), International Business – The Challenge Of Global Competition, McGraw – Hill/Irwin. 4. Hill, Charles W. T. (2001), Kinh doanh toàn cầu ngày nay, Sách biên dịch, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 5. Wild, J. J, Kenneth L. Wild, J. C. Y. Han (2000), International Business: An Integrated Approach, Prentice Hall, New Jersey 07458.  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Trang Web môn học. Nội dung Bài 5 giới thiệu các vấn đề về chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Cụ thể, bài 5 sẽ xem xét các chiến lược kinh doanh khác nhau, những cấu trúc tổ chức cơ bản mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn để có thể cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh quốc tế đầy biến động. Ngoài ra, bài 5 còn đề cập đến vấn đề lựa chọn các cơ chế phối hợp, kiểm soát hoạt động trong phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Mục tiêu Sau khi học xong bài này, sinh viên cần có được hiểu biết và kỹ năng cơ bản sau đây:  Hiểu được khái niệm chiến lược và các căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế của các doanh nghiệp.  Nắm được nội dung các chiến lược mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn để cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu.  Nắm được bản chất cơ chế phân cấp quản lý theo chiều dọc trong phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế.  Nắm được khái niệm và ưu nhược điểm của các cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn. Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế IBS101_Bai5_v1.0013110214 91 Tình huống dẫn nhập Thay đổi chiến lược tại P&G Procter & Gamble (P&G) là một tập đoàn kinh doanh hàng tiêu dùng hàng đầu của Mỹ, với doanh số bán hàng năm trên 50 tỷ USD, trong đó khoảng 54% được tạo ra ngoài nước Mỹ. P&G bán hơn 300 nhãn hiệu hàng hóa tới 160 quốc gia trên thế giới. Trong một thời gian dài, P&G theo đuổi chiến lược khá phù hợp – hoạt động phát triển sản phẩm mới được thực hiện tại đại bản doanh ở Cincinnati (Mỹ), còn việc sản xuất, marketing và phân phối sản phẩm được giao cho các chi nhánh có quyền bán tự chủ thực hiện ở các nước khác nhau trên thế giới. Các chi nhánh này thường có cơ sở sản xuất riêng và thiết kế các khâu đóng gói, xây dựng thương hiệu và thông điệp marketing phù hợp với sở thích, thị hiếu địa phương. Trong nhiều năm, chiến lược này đã giúp P&G đảm bảo nguồn cung sản phẩm mới ổn định, có mức tăng trưởng doanh số bán và lợi nhuận cao. Tuy nhiên cho đến đầu những năm 1990, mức tăng trưởng lợi nhuận của P&G bắt đầu sụt giảm. Nguyên nhân cốt lõi là do mức chi phí của P&G quá cao. Trong bối cảnh rào cản thương mại trên thế giới giảm mạnh trong những năm 1980 và các khách hàng chính của P&G như Walmart, Tesco, Carrefour vươn lên trở thành những tập đoàn lớn tầm cỡ toàn cầu, P&G phải đối mặt với áp lực rất lớn trong việc cắt giảm chi phí để có thể giảm giá bán. Trong những năm 1990, P&G đã thực hiện chương trình tái cơ cấu sâu rộng, với khoảng 30 nhà máy nằm rải rác trên khắp thế giới bị đóng cửa. Cấu trúc tổ chức cũ cồng kềnh được thay thế bằng cấu trúc mới bao gồm 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu được toàn quyền tự chủ về sản xuất, marketing, và kể cả công tác phát triển sản phẩm – là hoạt động mà trước đây hoàn toàn do công ty mẹ ở Mỹ thực hiện. Mỗi đơn vị có nhiệm vụ hợp lý hóa sản xuất, tích tụ sản xuất ở một số ít nhà máy lớn, xóa bỏ khác biệt trong chính sách marketing giữa các thị trường, phối hợp phát triển các sản phẩm mới trên phạm vi toàn cầu với chi phí thấp. Kết quả là mức chi phí tiết kiệm được hàng năm của P&G là khá lớn, đạt 800 triệu USD. P&G đã sử dụng khoản chi phí cắt giảm này để giảm giá bán và tăng kinh phí cho hoạt động marketing nhằm giành thêm thị phần. Chiến lược mới mà P&G theo đuổi đã mang lại những kết quả rất tích cực – trong những năm 2000, doanh số bán và lợi nhuận của P&G đã gia tăng mạnh mẽ. 1. Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cơ cấu là chiến lược gì? 2. Chiến lược mà P&G theo đuổi khi thực hiện tái cơ cấu là chiến lược gì? 3. Tại sao P&G chuyển sang theo đuổi chiến lược mới? Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế 92 IBS101_Bai5_v1.0013110214 5.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế 5.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các mục tiêu và hành động nhằm đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp đó. Đối với phần lớn các doanh nghiệp, mục tiêu cao nhất là tối đa hóa lợi nhuận, và để đạt mục tiêu đó, doanh nghiệp cần theo đuổi các chiến lược để gia tăng lợi nhuận thông qua giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị của sản phẩm (dưới góc độ khách hàng). Nói chung, doanh nghiệp thu được lợi nhuận (P–C) nếu chi phí (C) thấp hơn (một cách tương đối) so với giá bán (P). Nếu tăng được giá trị sản phẩm của mình đối với khách hàng (V) thì doanh nghiệp có thể tăng giá bán, từ đó gia tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, giá bán sản phẩm thường thấp hơn giá trị sản phẩm đối với khách hàng để đảm bảo khách hàng được hưởng thặng dư tiêu dùng (V–P). Doanh nghiệp có thể tăng giá trị cho một sản phẩm trên các khía cạnh như chất lượng sản phẩm, mẫu mã, kiểu dáng, thiết kế, dịch vụ khách hàng, thương hiệu, hoặc thích nghi sản phẩm theo thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng. Nói cách khác, doanh nghiệp làm cho sản phẩm của mình có sự khác biệt so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, nhờ đó mà khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp so với mức giá trả cho sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Có thể sử dụng mô hình chuỗi giá trị (Value chain) để xem xét cách thức doanh nghiệp cần áp dụng để giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị sản phẩm. Chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động tạo giá trị, được phân thành 2 nhóm là các hoạt động cơ bản (Primary activities) và hoạt động hỗ trợ (Support activities). Chuỗi giá trị Các hoạt động hỗ trợ Cung ứng đầu vào Sản xuất/ gia công/ lắp ráp Cung ứng đầu ra Các hoạt động cơ bản Marketing & bán hàng Dịch vụ Mua sắm Phát triển công nghệ (R&D) Quản trị nhân lực Cơ sở hạ tầng tổ chức doanh nghiệp V P C P – C Tạo giá trị • C = Chi phí sản xuất • P = Giá bán • P–C = Lợi nhuận • V = Giá trị sản phẩm (đối với khách hàng) • V–P = Thặng dư tiêu dùng Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế IBS101_Bai5_v1.0013110214 93  Các hoạt động cơ bản gồm có các hoạt động cung cấp đầu vào (inbound logistics) các hoạt động phục vụ đầu ra (outbound logisties), sản xuất/lắp ráp, marketing và bán hàng, dịch vụ khách hàng.  Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động được tiến hành để đảm bảo các hoạt động cơ bản được thực hiện một cách tốt nhất – bao gồm cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm. Mỗi hoạt động này cung cấp đầu vào và cơ sở hạ tầng theo yêu cầu của các hoạt động cơ bản. Doanh nghiệp có thể giảm chi phí và tăng giá trị sản phẩm nhờ thực hiện các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ một cách hiệu quả nhất. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể kiểm tra quá trình sản xuất, phân tích chúng và tìm ra phương pháp sản xuất mới cho phép giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Mức độ đáp ứng nhu cầu của của khách hàng có thể được tăng thêm nhờ việc cải tiến các hoạt động cung ứng đầu vào – đầu ra, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đến người mua, hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Các doanh nghiệp cũng có thể hạ thấp chi phí bằng việc tăng cường ứng dụng tự động hoá vào quá trình sản xuất. Bên cạnh đó, việc thực hiện tốt hoạt động quản trị nguồn nhân lực sẽ làm tăng hiệu quả của các hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp. Khâu mua sắm có ảnh hưởng đến việc phát hiện các nguyên liệu thô hoặc các sản phẩm trung gian chất lượng cao, rẻ và bảo đảm cung cấp kịp thời cho các cơ sở sản xuất. Cuối cùng, một cơ sở hạ tầng tốt không chỉ cải tiến được hệ thống liên lạc nội bộ, mà còn hỗ trợ cho văn hoá tổ chức và các hoạt động tạo giá trị cơ bản của doanh nghiệp. 5.1.2. Căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế 5.1.2.1. Áp lực giảm chi phí Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày càng phải đối mặt với áp lực giảm chi phí đối với nhiều mặt hàng và ở nhiều nơi trên thế giới. Điều này buộc các doanh nghiệp phải giảm bớt chi phí của các hoạt động tạo giá trị thông qua việc tập trung sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hoá ở một số ít địa điểm tốt nhất trên thế giới nhằm khai thác tính kinh tế địa điểm và hiệu ứng đường kinh nghiệm. Áp lực giảm chi phí có thể rất lớn trong những ngành có giá cả là vũ khí cạnh tranh chính. Đó thường là các ngành cung cấp các sản phẩm có nhu cầu phổ biến, chẳng hạn như đường ăn, xăng dầu, sắt thép, máy tính cá nhân, màn hình tinh thể lỏng, lốp xe ô tô Ngoài ra, đó là các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đã thiết lập hoạt động ở những địa điểm có chi phí thấp, hoặc những ngành có công suất dư thừa, hoặc những ngành mà người tiêu dùng có vị thế mặc cả cao. Quá trình tự do hóa thương mại và đầu tư trong những thập kỷ gần đây đã và đang thúc đẩy cạnh tranh quốc tế và làm gia tăng áp lực giảm chi phí đối với các doanh nghiệp. Khi đối mặt với áp lực giảm chi phí cao, các doanh nghiệp thường di chuyển sản xuất đến nơi có chi phí thấp, tung ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá toàn cầu để khai thác hiệu ứng đường kinh nghiệm. Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế 94 IBS101_Bai5_v1.0013110214 5.1.2.2. Áp lực thích ứng với địa phương Áp lực thích ứng với địa phương bắt nguồn từ sự khác biệt giữa các thị trường về các khía cạnh cơ bản sau đây:  Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêu dùng Áp lực thích ứng cao đối với địa phương xuất hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu dùng có sự khác nhau đáng kể giữa các quốc gia – có thể do các yếu tố lịch sử hoặc văn hoá. Trong trường hợp như vậy, doanh nghiệp cần thích ứng các sản phẩm và thông điệp quảng cáo để tạo sự lôi cuốn đối với sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng địa phương. Để làm điều đó, các chi nhánh ở nước ngoài thường được trao quyền thực hiện các chức năng sản xuất và marketing. Ví dụ, người tiêu dùng Bắc Mỹ có nhu cầu lớn về loại xe bán tải, được các hộ gia đình sử dụng rộng rãi. Trong khi đó ở châu Âu, xe bán tải được sử dụng đơn thuần như một loại xe chở hàng, và chủ yếu được các doanh nghiệp sử dụng. Do đó, việc cung cấp sản phẩm và chuyển tải các thông điệp marketing cần phù hợp với sự khác biệt về nhu cầu ở Bắc Mỹ và châu Âu.  Sự khác biệt hoá về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng Áp lực thích ứng với địa phương còn xuất phát từ những sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng giữa các quốc gia. Trong trường hợp này, việc thích nghi sản phẩm đối với những tập quán và cơ sở hạ tầng của các quốc gia khác nhau có thể đòi hỏi phải giao các chức năng sản xuất cho các chi nhánh ở nước ngoài. Ví dụ, Bắc Mỹ dùng điện 110 vôn, trong khi ở một số nước châu Âu, điện thế tiêu chuẩn là 240 vôn. Ở một số quốc gia như Anh, Thái Lan các phương tiện giao thông chạy làn đường bên trái nên tay lái ô tô được đặt bên phải buồng lái.  Sự khác biệt về kênh phân phối Chiến lược marketing của một doanh nghiệp phải phù hợp với những khác biệt trong kênh phân phối ở các quốc gia. Điều này có thể đòi hỏi phải trao chức năng marketing cho các chi nhánh hoạt động ở các quốc gia khác nhau. Ví dụ ở Brazil các siêu thị chiếm tới 36% lượng thực phẩm bán lẻ, trong khi ở Ba Lan con số này là 18%, và ở Nga chỉ là 2%. Ở Đức có năm tổ hợp bán lẻ kiểm soát 65% thị trường sản phẩm bột giặt, nhưng ở nước láng giềng ở Italia không một tổ hợp nào kiểm soát quá 2% thị trường. Trong ngành dược phẩm, hệ thống phân phối của Anh và Nhật Bản khác hoàn toàn với hệ thống phân phối Mỹ. Vì thế, khi hoạt động ở các thị trường này, các công ty dược phẩm phải lựa chọn các biện pháp marketing khác với khi kinh doanh ở Mỹ.  Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại Các yêu cầu về kinh tế và chính trị do chính phủ nước sở tại đặt ra có thể buộc các doanh nghiệp phải thích ứng với điều kiện địa phương. Chẳng hạn, các công ty dược phẩm thường là đối tượng của các quy định về thuốc chữa bệnh, thủ tục đăng ký, định giá sản phẩm. Do chính phủ và các cơ quan chính phủ kiểm soát phần lớn ngân sách chăm sóc y tế ở hầu hết các quốc gia nên họ có quyền lực lớn trong việc đặt ra yêu cầu đối với các công ty dược phẩm. Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế IBS101_Bai5_v1.0013110214 95 5.1.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế Áp lực thích ứng với địa phương có thể khiến các doanh nghiệp không thể khai thác được kinh tế quy mô, tác động học hỏi và kinh tế địa điểm. Doanh nghiệp không thể phục vụ thị trường toàn cầu từ một địa điểm chi phí thấp thông qua việc sản xuất một sản phẩm chuẩn hoá toàn cầu và tung nó ra trên toàn thế giới để giảm chi phí và khai thác hiệu ứng đường kinh nghiệm. Ngoài ra, áp lực thích ứng với địa phương còn hàm ý rằng các doanh nghiệp không thể chuyển giao các sản phẩm và kỹ năng cốt lõi từ nước này sang nước khác. Kể cả một doanh nghiệp được coi là chuyên kinh doanh các sản phẩm chuẩn hoá toàn cầu như McDonald's cũng phải thích nghi hoá sản phẩm của mình với sự khác biệt về sở thích và thị hiếu giữa các quốc gia. Xuất phát từ mức độ áp lực giảm chi phí và áp lực thích ứng với địa phương, các doanh nghiệp thường lựa chọn áp dụng một trong 4 chiến lược cơ bản để cạnh tranh trong môi trường quốc tế là chiến lược toàn cầu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược quốc tế. 5.1.3.1. Chiến lược toàn cầu (Global Strategy) Chiến lược toàn cầu là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận trên cơ sở cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu thường tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing trên tất cả các thị trường. Từng hoạt động tạo giá trị như sản xuất, marketing, phát triển sản phẩm được tập trung thực hiện ở một số ít địa điểm trên thế giới nhằm khai thác kinh tế quy mô và kinh tế địa điểm. Đây là chiến lược phổ biến đối với các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm mang tính chuẩn hóa, cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí – giá như linh kiện điện tử, bán dẫn, bán thành phẩm Những tập đoàn lớn trong ngành công nghiệp bán dẫn như Intel, Motorola, Texas Instruments được coi là những ví dụ điển hình về các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu. Ưu điểm của chiến lược toàn cầu là tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hoá và sử dụng cùng một chiến lược marketing. Chi phí tiết kiệm được cho phép doanh nghiệp bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với mức giá Cao Áp lực giảm chi phí Thấp Chiến lược toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược đa quốc gia Thấp Cao Áp lực thích ứng với địa phương Chiến lược quốc tế Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế 96 IBS101_Bai5_v1.0013110214 trước đây, từ đó giúp doanh nghiệp mở rộng thêm thị phần trên đoạn thị trường của mình. Chiến lược toàn cầu cũng cho phép các nhà quản trị chia sẻ các kinh nghiệm và kiến thức có được ở một thị trường với các nhà quản trị ở các thị trường khác. Chiến lược này phù hợp ở nơi mà sức ép giảm chi phí lớn và yêu cầu phản ứng địa phương rất nhỏ. Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho các doanh nghiệp không chú ý đến những sự khác biệt quan trọng trong sở thích và thị hiếu của người mua ở các thị trường khác nhau. Chiến lược toàn cầu không cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm của mình, trừ những thay đổi không đáng kể trên bề ngoài như màu sắc, đóng gói Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng, từ đó tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở những nơi có yêu cầu thích ứng với địa phương cao. 5.1.3.2. Chiến lược đa quốc gia (Multinational Strategy) Chiến lược đa quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng giá trị của sản phẩm (từ đó gia tăng lợi nhuận) của doanh nghiệp bằng cách thích ứng sản phẩm với từng thị trường nước ngoài. Để đáp lại áp lực thích ứng, mỗi một chi nhánh ở nước ngoài thực hiện hầu hết tất cả hoạt động tạo giá trị quan trọng như sản xuất, marketing, phát triển sản phẩm Chiến lược này phù hợp khi có sự khác biệt đáng kể giữa các thị trường về sở thích, thị hiếu, và khi áp lực giảm chi phí là không cao. Ưu điểm chủ yếu của chiến lược đa quốc gia là cho phép các doanh nghiệp nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, từ đó đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả trước những thay đổi sở thích của người tiêu dùng. Kết quả mà các doanh nghiệp mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ cảm nhận được các giá trị cao hơn so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa quốc gia được định giá cao hơn, giành được thị phần lớn hơn. Nhược điểm chính của chiến lược đa quốc gia là không cho phép các doanh nghiệp khai thác kinh tế qui mô trong việc phát triển, sản xuất và đưa sản phẩm ra thị trường. Việc theo đuổi chiến lược đa quốc gia làm tăng chi phí đối với các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp này phải định giá bán cao hơn để bù đắp những chi phí đó. Bởi vậy, chiến lược đa quốc gia thường không thích hợp với các ngành nơi công cụ cạnh tranh chủ yếu là giá cả. Mặt khác, tính độc lập cao trong hoạt động của các chi nhánh có thể làm giảm cơ hội chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong phạm vi doanh nghiệp. Cơ cấu chi phí cao cùng với sự sao chép các nhà máy sản xuất làm cho chiến lược này không thích hợp trong những ngành có áp lực giảm chi phí cao. 5.1.3.3. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy) Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thông qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thời gia tăng giá trị bằng cách thích Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế IBS101_Bai5_v1.0013110214 97 ứng sản phẩm với từng thị trường. Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản như sản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ với nhau (để giảm chi phí). Chiến lược xuyên quốc gia có thể được lựa chọn khi doanh nghiệp đối mặt với áp lực lớn cả về giảm chi phí và thích ứng với điều kiện địa phương. Ưu điểm nổi bật của chiến lược xuyên quốc gia là nó giúp doanh nghiệp khai thác được kinh tế địa điểm, kinh tế quy mô và hiệu ứng đường kinh nghiệm, thực hiện sự hợp tác chiến lược toàn cầu, chia sẻ, chuyển giao qua lại kỹ năng cốt lõi, kiến thức, kinh nghiệm và các nguồn lực hữu hình giữa công ty mẹ, các đơn vị kinh doanh, các chi nhánh hoạt động ở các nước khác nhau trên thế giới. Tuy nhiên, việc theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia là hết sức phức tạp về mặt tổ chức, chủ yếu xuất phát từ mâu thuẫn giữa yêu cầu giảm chi phí với yêu cầu thích