Chapter Objectives
Công ty phải làm gì để thiết lập 1 đội ngũ bán hàng?
Làm thế nào để tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, kích thích và đánh giá đội ngũ bán hàng?
Làm thế nào để nhân viên bán hàng nâng cao khả năng bán hàng, thuyết phục và thực
hiện việc tiếp thị dựa trên việc tạo dựng mối quan hệ.
21 trang |
Chia sẻ: thanhlam12 | Lượt xem: 890 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Marketing Management - Chapter 21 Managing The Sales Force, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-1
Chapter 21
Managing The Sales Force
by
PowerPoint by
Milton M. Pressley
University of New Orleans
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-2
Đội ngũ bán hàng, đầu
tiên là phục vụ khách
hàng, sau đó là chăm
chút sản phẩm.
The successful
salesperson cares first
for the customer,
second for the
products.
Kotler on
Marketing
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-3
Chapter Objectives
Công ty phải làm gì để thiết lập 1 đội nghũ
bán hàng?
Làm thế nào để tuyển dụng, chọn lựa, huấn
luyện, kích thích và đánh giá đội ngũ bán
hàng?
Làm thế nào để nhân viên bán hàng nâng
cao khả năng bán hàng, thuyết phục và thực
hiện việc tiếp thị dựa trên việc tạo dựng mối
quan hệ.
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-4
Đại diện bán hàng
Sales Representative
Các loại đại diện bán hàng:
Người giao hàng Deliverer
Người nhận đơn hàng Order taker
Nhân viên kỹ thuật Technician
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-5
Nhiệm vụ của nhân viên bán hàng
Common tasks for salespeople
Điều tra thăm dò Prospecting
Xác định mục tiêu Targeting
Giao tiếp Communicating
Bán hàng Selling
Cung cấp dịch vụ Servicing
Thu thập thông tin Information gathering
Sử dụng nguồn lực Allocating (quyết định
xem khách hàng nào sẽ có hàng khi nguồn hàng
thiếu hụt)
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-6
Hai loại quản lý lực lượng bán hàng
Quản lý trực tiếp
Direct (company) sales force
Hợp đồng, trung gian
Contractual sales force
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-7
Sales Force Size
The total number of sales representatives
needed is determined
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-8
Internet đã tạo điều kiện cho các công ty giảm bớt
đội ngũ bán hàng.
-Bằng cách nào Internet đã hỗ trợ các doanh nghiệp?
-Quá trình giao tiếp giữa doanh nghiệp và khách
hàng sẽ thay đổi như thế nào?
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-9
Managing the Sales Force
Recruiting and Selecting Reps
Training Sales Reps
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-10
Managing the Sales Force
Training Programs Have Several Goals
Sales representatives need to:
Know and identify with the company
Know the company’s products
Know customers’ and competitors’ characteristics
Know how to make effective sales presentations
Understand field procedures and responsibilities
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-11
Managing the Sales Force
Supervising Sales Reps
Norms for Customer Calls
Norms for Prospect Calls
Using Sales Time Efficiently
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-12
Managing the Sales Force
Time-and-duty analysis
Preparation
Travel
Food and breaks
Waiting
Selling
Administration
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-13
Managing the Sales Force
Sales Quotas
Supplementary Motivators
Sales meetings
Sales contests
Evaluating Sales Representatives
Sources of Information
Formal Evaluation
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-14
Table 21.2: Form for Evaluating Sales
Representative’s Performance
Territory: Midland Sales
Representative: John Smith
1999 2000 2001 2002
1. Net sales product A $251,300 $253,200 $270,000 $263,100
2. Net sales product B 423,200 439,200 553,900 561,900
3. Net sales total 674,500 692,400 823,900 825,000
4. Percent of quota product A 95.6 92.0 88.0 84.7
5. Percent of quota product B 120.4 122.3 134.9 130.8
6. Gross profits product A $50,260 $50,640 $54,000 $52,620
7. Gross profits product B 42,320 43,920 55,390 56,190
8. Gross profits total 92,580 94,560 109,390 108,810
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-15
Figure 21.3:
Managing the Sales
Force: Improving
Effectiveness
Principles of Personal
Selling
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-16
Figure 21.4:
Major Steps in
Effective
Selling
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-17
Principles of Personal
Selling
Negotiation
When to negotiate
When factors bear not only on price,
but also on quality of service
When business risk cannot be accurately
predetermined
When a long period of time is required to
produce the items purchased
When production is interrupted frequently
because of numerous change orders
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-18
Figure 21.5: The Zone Agreement
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-19
Principles of Personal
Selling
Formulating a Negotiation
Strategy
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-20
Table 21.3: Classic Bargaining Tactics
Acting Crazy Put on a good show by visibly demonstrating your
emotional commitment to your position. This
increases your credibility and may give the opponent
a justification to settle on your terms.
Big Pot Leave yourself a lot of room to negotiate. Make high
demands at the beginning. After making
concessions, you will still end up with a larger payoff
than if you started too low.
Get a Prestigious
Ally
The ally can be a person or a project that is
prestigious. You try to get the opponent to accept
less because the person/object he or she will be
involved with is prestigious.
The Well Is Dry Take a stand and tell the opponent you have no more
concessions to make.
Copyright © 2003 Prentice-Hall, Inc.
21-21
Principles of Personal
Selling
Relationship Marketing