Bài giảng môn Quản lý dự án - Chương 3: Tổ chức dự án và các vấn đề trong quản lý dự án

Chương 3:TỔ CHỨC DỰ ÁN & CÁC VẤN ĐỀ TRONG QLDACấu trúc tổ chứcNhóm dự ánLãnh đạoPhương pháp giải quyết vấn đềQuản lý xung đột2CẤU TRÚC TỔ CHỨC (1)Khái niệmTổ chức là một nhóm người được sắp xếp theo một trật tự nhất định để có thể cùng phối hợp hoạt động với nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Cấu trúc tổ chức là một kiểu mẫu được đặt ra để phối hợp hoạt động giữa các người trong tổ chức.Caáu truùcMuïc tieâuBANhieàu ngöôøi3CẤU TRÚC TỔ CHỨC (2)Các dạng cấu trúc tổ chứcPhân chia bộ phận Chức năng Sản phẩm Khách hàng Lãnh thổ Quá trìnhMục tiêu Nâng cao hiệu quả và phân quyền: Quyền hạn Trách nhiệm Tính chịu trách nhiệmCấu trúc tổ chức Dạng chức năng Dạng dự án Dạng ma trận4CẤU TRÚC TỔ CHỨC (3)Cấu trúc tổ chức dạng chức năng: Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các bộ phận chức năng hoặc các nhóm trong bộ phận chức thích hợp. Dự án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp caoChủ tịch /Giám đốcPhó GĐ Tài chínhPhó GĐMarketingPhó GĐSản xuấtPhó GĐKỹ thuậtKhuyến mãiBán hàngNghiên cứu thị trườngSản xuấtKiểm tra chất lượngQuản lý tồn khoKỹ thuật điệnKỹ thuật cơThiết kế5CẤU TRÚC TỔ CHỨC (4)Ưu điểm:Sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và các phương tiện chungCơ cấu tổ chức cho hoạnh định và kiểm soátTất cả các hoạt động đều có lợi từ những công nghệ hiện đại nhấtTiên liệu trước những hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lựcSử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuấtỔn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viênPhù hợp cho loại hình sản xuất đại tràNhược điểm:Không có quyền lực dự án tập trung, do đó không có ai có trách nhiệm cho dự án tổng thể.Ít hoặc không có hoạch định và viết báo cáo dự ánÍt quan tâm đến yêu cầu của khách hàngViệc thông tin liên lạc giữa các chức năng gặp khó khănKhó tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năngCó khuynh hướng quyết định theo những nhóm chức năng có ưu thế nhất6CẤU TRÚC TỔ CHỨC (5)Cấu trúc tổ chức dạng dự án: Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm/ tổ gồm những thành viên nòng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở làm việc toàn phần (full-time). Các nhà quản lý chức năng không có sự tham gia chính thứcChủ tịch /Giám đốcPhó GĐ Dự án 1Phó GĐ Dự án 1Phó GĐ Dự án 1Kỹ thuậtSản xuấtTiếp thịKỹ thuậtSản xuấtTiếp thịKỹ thuậtSản xuấtTiếp thịKỹ thuậtSản xuấtTiếp thị7CẤU TRÚC TỔ CHỨC (6)Ưu điểm:Có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực dự án Thời gian xúc tiến dự án nhanh chóngKhuyến khích sự cân đối về thành quả, thời gian biểu và chi phíTạo sự trung thành của các thành viên trong dự ánCó mối quan hệ tốt với các đơn vị khácQuan tâm đến yêu cầu của khách hàngNhược điểm:Sử dụng nguồn lực không hiệu quảKhông chuẩn bị những công việc trong tương laiÍt có cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự ánÍt ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự ánKhó khăn trong việc cân đối công việc khi dự án ở giai đoạn bắt đầu và kết thúc.8CẤU TRÚC TỔ CHỨC (7)Cấu trúc tổ chức dạng ma trận: Là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức năng và dự án.Chủ tịch /Giám đốcPhó GĐ Tài chínhPhó GĐ MarketingPhó GĐ Sản xuấtPhó GĐ Kỹ thuậtPhó GĐ QL các dự ánGĐ dự án 1GĐ dự án 2GĐ dự án 39CẤU TRÚC TỔ CHỨC (8)Ưu điểm:Sử dụng hiệu quả nguồn lựcTổng hợp dự án tốtLuồng thông tin được cải thiệnĐáp ứng sự thích nghi nhanh chóngDuy trì kỷ luật làm việc tốtĐộng lực và cam kết được cải thiệnNhược điểm:Sự tranh chấp về quyền lựcGia tăng các mâu thuẫnThời gian phản ứng lại chậm chạp Khó khăn trong giám sát và kiểm soátQuản lý phí tăng caoTrải qua nhiều căng thẳng (stress)10CẤU TRÚC TỔ CHỨC (9)Các nhân tố trong lựa chọn cấu trúc tổ chứcSố lượng dự án và mức độ quan trọng tương đối giữa các dự ánDự án có thường xuyên diễn ra?Có mức độ quan trọng tương đối giữa các dự án? Mức độ không chắc chắn (không ổn định) trong các dự ánHệ thống kiểm soát phản hồiCác dạng công nghệ được sử dụngSố lượng công nghệ sử dụng? Thời gian sử dụng?Mức độ phức tạp của dự ánThời gian của dự ánNguồn lực được sử dụng trong các dự ánChi phí cố địnhCác yêu cầu về dữ liệu11NHÓM DỰ ÁN (1)Nhóm dự án là gì? (What is a project team?)Nhóm dự án là mọi người cùng làm việc với nhau để đạt được mục tiêu chung Mục đích là nhằm đạt được hiệu quả tổng hợp (Synergy), nghĩa là, đạt được “tối ưu tổng thể” mà nó lớn hơn “tổng các tối ưu cục bộ”Nhà QLDANgười lập kế hoạchKỹ sưKế toánThư kýNgười mua sắmNgười thực hiệnNgười thiết kếNgười phác họaNHÓM DỰ ÁN (2)Các hoạt động trong 1 nhóm dự ánNhóm thông tin: thu thập & đối chiếu thông tin  đề xuấtNhóm sản xuất: tạo ra sản phẩm/ dịch vụNhóm quản lý: tổ chức, quản lý con người & tài nguyên“Nhóm” & “Tập thể”?12Thành viên của một tập thểThành viên của một nhóm- Có các mục tiêu chung- Thực hiện những hành động cá nhân- Tạo ra những thành quả cá nhân- Sử dụng những ảnh hưởng- Chia sẻ các mục đích- Thực hiện những hành động hợp tác- Tạo ra những thành quả tập thể- Hình thành những sản phẩm nhóm có thể xác định & đo được13NHÓM DỰ ÁN (3) Để đạt được cam kết tiến độ, khối lượng công việc phải được phân công tới nhiều người. Phạm vi của dự án đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng mà một người không có khả năng biết hết. Động não nhóm và thảo luận là một cách làm việc theo nhóm để đưa ra các ý kiến, ý tưởng và giải quyết vấn đề.Mục đích của nhóm DAMục đích của thành viên nhóm DA Để thỏa mãn nhu cầu xã hội của cá nhân, muốn trở thành một cái gì đó hay một phần của nhóm. Để chia sẻ rủi ro với các thành viên khác. Để củng cố lòng tự trọng. Mọi người muốn giới thiệu chính họ. Theo cách này họ sẽ xác định được mối quan hệ với người khác, như là một thành viên của nhóm hay công ty.14NHÓM DỰ ÁN (4) Mang mọi người trong nhóm lại với nhau để thực hiện quá trình ra quyết định. Nhóm dự án thường đưa ra những quyết định nhiều rủi ro hơn những quyết định của từng cá nhân. Gia tăng động lực thúc đẩy Hỗ trợ cho các thành viên nhóm khác khi họ yêu cầu giúp đỡ.Mục đích của nhóm DAMục đích của thành viên nhóm DA Đây là cách để nhận được sự ủng hộ trong việc thực hiện các mục tiêu của họ. Nhóm tạo một ngôi nhà tâm lý cho các cá nhân.15NHÓM DỰ ÁN (5)Những lợi ích và khó khăn khi làm việc theo nhómLỢI ÍCHKHÓ KHĂN- Nâng cao được thành quả- Xây dựng hiệu quả tổng hợp- Nâng cao khả năng sáng tạo- Giảm bớt căng thẳng và các mâu thuẫn- Giải quyết vấn đề một cách hiệu quả- Nâng cao yếu tố đạo đức, tinh thần, sự quan tâm và sự tin tưởng- Đương đầu với thử thách- Tốn thời gian và công sức- Ra quyết định chậm- Dẫn đến xu hướng nhóm tách rời khỏi tổ chức “Mẹ”- Hình thành bè phái16NHÓM DỰ ÁN (6)Các yếu tố để xây dựng một nhóm hiệu quả Kỹ năng của các thành viên trong nhómCấu trúc tổ chứcKiểu quản lýGiao tiếp hiệu quả là yếu tố chủ yếu của việc xây dựng nhóm hiệu quảBiết lắng ngheThái độ: quan tâm, chu ý, tôn trongDáng điệu: nghe bằng mắt, không cat ngang lơi nói người khácTập trung: nội dung, cảm xúc Giải quyết mâu thuẫn26/08/2021TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan17NHÓM DỰ ÁN (7)Quan điểm cũ về sự mâu thuẫnQuan điểm mới về sự mâu thuẫnTìm cách tránh mâu thuẫnKhông thể tránh được mâu thuẫn  cần phải đương đầu với mâu thuẫnMâu thuẫn là do sai lầm của quản lýMâu thuẫn là do nhiều nguyên nhân khác nhauMâu thuẫn là một dấu hiệu xấuMâu thuẫn có thể xấu, có thể tốtMâu thuẫn cần phải được loại bỏ Mâu thuẫn cần phải được quản lý và kiểm soátCác thất bại khi làm việc theo nhóm -  Mâu thuẫn nội bộ (mâu thuẫn không giải quyết được)-  Các thành viên đều lo lắng và nản lòng - Các quyết định tùy tiện được ra bởi một người hay một số người không có sự chấp nhận của những người khác.18LÃNH ĐẠO (1)Lãnh đạo và các nguồn gốc của quyền lực Lãnh đạo là khả năng động viên, cưỡng ép, thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể để đạt tới mục tiêu của tổ chứcNguồn gốc của quyền lựcQuyền lực chính thứcQuyền lực do sự tưởng thưởngQuyền lực do cưỡng bức (hình phạt)Quyền lực chuyên môn Quyền lực tôn phục (uy tín)Thực tế: quyền lực thông tin, thuyết phục, liên kếtLý thuyết về lãnh đạoLý thuyết lãnh đạo theo cổ điểnLý thuyết lãnh đạo theo hành viLý thuyết lãnh đạo theo tình huống19LÃNH ĐẠO (2)Lý thuyết lãnh đạo theo tình huốngTình huống12345678Mối quan hệ giữa nhà QL và nhân viên Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu XấuCấu trúc nhiệm vụRõ ràngRõ ràngKhông rõ ràngKhông rõ ràngRõ ràngRõ ràngKhông rõ ràngKhông rõ ràngQuyền lực chính thứcMạnhYếu MạnhYếuMạnhYếuMạnhYếu  Phong cách lãnh đạo hiệu quảTTTRRRRT20LÃNH ĐẠO (3)Các phong cách lãnh đạoCaoThấpCaoThấpSự quan tâm đến công việcSự quan tâm đến con người9       8         7         6         5        4         3         2         1        1234567891.99.99.11.15.5LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNGHÀNH VI CHỈ ĐẠOHÀNH VI HỖ TRỢCaoThấpCaoCHỈ ĐẠOGỢI ÝHỖ TRỢỦY QUYỀNHÀNH VI LÃNH ĐạOHành vi chỉ đạo: Hướng dẫn (chỉ+bảo) + Giám sátTổ chứcKiểm soátGiám sátHành vi hỗ trợ:Khen ngợi, khuyến khíchLắng ngheTạo điều kiện/ Thuận tiện hóa/ Dễ dàng hóa NĂNG LỰC VÀ TẬN TÂMNăng lực (Competent): phát triển nhờ rèn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ đặc biệtKhả năng (Ability): là tại năng tự nhiên, giải thích vì sao một người có thể dễ đạt một kỹ năng nào đóTận tâm (Commitment)= tự tin (Confidence) + động cơ (motivation)Tự tin: có thể thực hiện mà không cần giám sátĐộng cơ: thích thú và nhiệt tìnhMức phát triển (M)Kiểu lãnh đạo (K)M1: Năng lực :Thấp Tận tâm : CaoK1:CHỈ ĐẠOHoạch định, Kiểm soát & Giám sátM2: Năng lực :Vừa Tận tâm : ThấpK2: GỢI ÝChỉ dẫn & Hỗ trợM3: Năng lực :Cao Tận tâm : Biến đổiK3: HỖ TRỢ-Khen ngợi,Lắng nghe, Thuận tiện hóaM4: Năng lực :Cao Tận tâm : CaoK4: ỦY QUYỀN Trao trách nhiệmMỨC PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂNHướng dẫn (BẢO*CHỈ)Kh.Kh. THỬQUAN SÁTKH.KHÍCHM1M2M3M4TINH THẦNNĂNG SUẤTCaoThấpCaoThấpCÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂNNăng lực (Sự tận tâm)5 BƯỚC PHÁT TRIỂN “NĂNG LỰC” VÀ “LÒNG TẬN TÂM”Bước 1: BẢOBước 2 :CHỈ  HƯỚNG DẪNBước 3: Khuyến khích THỬBước 4: QUAN SÁTBước 5: KHENMỨC PHÁT TRIỂN CỦA NHÓMĐịnh hướngBất mãnQuyết tâmNăng suấtGĐ1GĐ2GĐ3GĐ4TINH THẦNNĂNG SUẤTCaoThấpCaoThấpCÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓMNăng suất (khả năng)Tinh thần (sự tận tâm)28LÃNH ĐẠO (4)5 phong cách lãnh đạo theo mô hình V. VroomPhân quyền(Group)Tham khảo(Consultative)AIAIICICIIGIITập trung(Authoritarian: độc đoán, chuyên quyền)AI29LÃNH ĐẠO (5)Nếu thìQuy tắc thông tin- Chất lượng là quan trọng - Nhà lãnh đạo không đủ thông tin Loại bỏ kiểu AIQuy tắc về phù hơp mục tiêu- Chất lượng là quan trọng - Những người nhân viên không rõ mục tiêu của tổ chức Không nên dùng GIIQuy tắc mà vấn đề không có cấu trúcChất lượng là quan trọng:- Vấn đề không có cấu trúc- Người lãnh đạo không đủ thông tin và không biết lấy thông tin ở đâu AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏBa quy tắc bảo vệ chất lượng của quyết định 30LÃNH ĐẠO (6)Nếu thìQuy tắc chấp nhận- Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực hiện quyết định này hay không- Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán của mình có được nhân viên chấp nhận hay khônAI, AII bị loại bỏQuy tắc mâu thuẫn- Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực hiện quyết định này hay không- Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán của mình có được nhân viên chấp nhận hay không - Quyết định đó gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viênAI, AII, CI đều bị loại bỏ Quy tắc công bằng- Sự chấp nhận là quan trọng- Chất lượng là không quan trọngAI, AII, CI, CII đều bị loại bỏQuy tắc ưu tiên chấp nhận- Sự chấp nhận là quan trọng- Không đảm bảo được quyết định là độc đoán hay không- Tin tưởng vào nhân viênAI, AII, CI, CII đều bị loại bỏBốn quy tắc bảo vệ sự chấp nhận của quyết định 31PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1)Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE trong giải quyết vấn đềBốn cách suy nghĩ cơ bản Cái gì đang xảy ra? – Tiếp cận và làm rõCái gì đã xảy ra? – Nguyên nhân và ảnh hưởngChúng ta nên hành động như thế nào? – Lựa chọnCái gì đang ở phía trướcBa giai đoạnGiai đoạn 1: Phân tích vấn đềGiai đoạn 2: Phân tích quyết địnhGiai đoạn 3: Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn32PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (2)Giai đoạn 1: Phân tích vấn đềXác định vấn đề, hay nêu những sai lệchMô tả vấn đề ở 4 khía cạnhPhát hiện: Cái gì là vấn đề (và cái gì không phải là vấn đề)Định vị: Ta thấy nó ở đâu (và không thấy nó ở đâu)Thời gian: Khi nào nó xuất hiệnMức độ: Mức độ nghiêm trọng như thế nào, độ rộng như thế nào33PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (3)Giai đoạn 1: Phân tích vấn đềMô tả sai lệchCâu hỏi/ trả lờiCái không đạt như mong muốnCó gì khác biệtXác địnhVấn đề của bộ phận/ tổ chức nào?Định vịQuan sát thấy sự sai lệch ở đâu?Thời gianQuan sát thất vấn đề lần đầu tiên khi nào?Mức độPhạm vi của vấn đề?34PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (4)Thông tin chính xác ở 4 khía cạnh giúp đưa ra những nguyên nhân có thể: Sự phân biệt: Ở những địa điểm nào, thời gian nào xuất hiện vấn đềSự thay đổi: Những thay đổi nào có khả năng nhiều nhất gây ra vấn đềNhững nguyên nhân co thể là gì?Thử nguyên nhân đáng khả nghi nhấtXác định, chứng minh nguyên nhân phát hiện được35PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (5)Giai đoạn 2: Phân tích quyết địnhKhi tuyên bố một quyết định cần chỉ ra phạm vi hành động và kết quả mong muốnXây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho quyết định của chúng taĐưa ra những phương án để lựa chọnĐánh giá các phương án đó: cho điểm, xét mức độ quan trọng, lựa chọn sơ bộ và xét những ảnh hưởng có thể của nó (VD: có dễ thực hiện không, những vấn đề gì sẽ nảy sinh,..)36PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (6)Giai đoạn 3: Phân tích các vấn đề còn tiềm ẩnXác định những khu vực có nhược điểmXác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩnXác định nguyên nhân có thể của đề này và hành động không cho chúng xảy raXác định hành động dự phòng cần làm những biện pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi không thể ngăn chặn được37PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (7)Các tiêu chí cho 1 quyết định có chất lượng caoĐa mục tiêuĐa giải phápTìm kiến thông tin để đánh giá các giải pháp (cả thông tin tích cực và tiêu cực)Hoạch định – Giám sát – Thực hiện với kế hoạch dự phòngCác sai lầm thường mắc phảiCố gắng giải quyết vấn đề trước khi phân tích cặn kẽPhân tích quá chung chung, giải pháp không khả thiKhông có kế hoạch cho thực hiện giải phápThiếu sự cam kết 38QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1)Xung độtHành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức khác đạt được mục đích mong muốnCác kiểu xung độtCá nhân: giữa người này với người khácNhóm: giữa 2 hoặc nhiều nhóm/ tổ chứcĐến từ bên trong: giữa những người hoặc nhóm trong cùng một tổ chứcĐến từ bên ngoài: xung đột giữa 1 người (hoặc 1 nhóm hoặc nhiều người) với 1 người (hoặc 1 nhóm hoặc nhiều người khác từ bên ngoài dự án39QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2)Các quan điểm về xung độtQuan điểm 1Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lýXung đột thường gây ra những kết quả tai hại:Làm giảm hiệu quả và năng suấtTạo ra những phe cánh trong nội bộ đơn vịGây nên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tìnhXung đột có thể tránh được và loại bỏ tất cả các xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý40QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3)Quan điểm 2Những xung đột tích cựcKích thích những ý kiến, tính sáng tạo và quan tâmKhiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện ra bên ngoài và được giải quyếtBuộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm phương thức mớiTạo điều kiện cho con người thủ thách những năng lực của mìnhNhững xung đột tiêu cựcHiệu quả và năng suất giảm sút Chủ nghĩa bè pháiSự bất ổn không cần thiết41QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4)Những nguyên nhân gây xung độtTrao đổi thông tinCác mục đíchCác nguyên tắc/ tiêu chuẩnCác ảnh hưởngCác giá trịCá nhânNghề nghiệpĐịa phương/quốc gia/tín ngưỡngMối quan tâmCác ý tưởng và niềm tin khác nhauNhững mối quan tâm đến kết quảCon ngườiNhân cáchTình cảmVấn đề xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết42QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5)Các giải pháp cho xung độtRút lui: Rút lui khỏi bất đồng đang có hoặc sắp xảy raChúng ta có thể nhượng bộ và quên nó đi được không?Tôi không có thời gian nghĩ về nóTốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi giậnLàm dịuLàm giảm hoặc tránh tập trung vào những điểm khác biệt, và nhấn mạnh tới các điểm tương đồngTôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầmChúng ta không cần phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối quan tâm chung43QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6)Ép buộcÁp đặt quan điểm của một người cho người khácHoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một công sự khácNào chúng ta hãy bỏ phiếuHãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó như thế nàoHãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ baThỏa hiệp và điều hànhTìm những giải pháp mang lại sự hài lòng nhất định cho các bên tham gia tranh cãiĐặc trưng hóa theo quan điểm “cho và nhận”Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi chứ?44QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7)Đối mặtĐối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết vấn đề, từ đó làm cho các bên quan vượt qua được những bất đồng của mìnhNào hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên nhân của vấn đề là ở chỗ nào?Những phương án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề này? Chúng ta đánh giá chúng như thế nào?Chúng ta có thể nhất trí về một giải phát được không?45QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8)Hòa giảiHòa giải giúp 2 bên nhìn về quyền lợi của nhau thay vì mỗi bên chỉ giữ lấy quyền lợi của chính mình  giải tỏa các định kiếnBên trung lậpBên được trao quyềnNhà giải phải tạo được niềm tin giữa 2 bênBảo mật thông tin theo quy định của luật pháp46QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9)Thương lượngBốn nguyên tắc(1) Tách con người ra khỏi vấn đề(2) Tập trung vào quyền lợi đôi bênCách lắng ngheCách đặt câu hỏiCách trả lời câu hỏi(3) Sáng tạo, đưa ra cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đôi bên  Đưa ra tất cả các chọn lựa(4) Dùng các tiêu chuan khách quanVấn đề: nếu không có được thỏa mãn  vậy có lựa chọn nào tốt hơn?47QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10)Các cơ chế dàn xếp (giải hoà) bất đồngKhông làm gì (Do nothing)Thương lượng (Negotiation)Hòa giải (Mediation)Trọng tài (Arbitration)Thưa kiện (Court)Bạo lực (Violent)48QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11)Không làm gìThương lượngHòa giảiTrọng tàiThưa kiệnBạo lựcAi kiểm soát2 bên2 bênBên thứ 3Bên thứ 3Thời gian++-/+-Chi phí++--Chính thứcKhông chính thứcPhổ biếnNội bộQuan hệ giữa 2 bên49QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG 1Nhiều năm trước đây, chúng tôi gặp 1 trường hợp một nhân viên cãi vã nặng nề với thủ trưởng của mình. Chuyện này dẫn tối chuyện nọ và anh ta bị buộc phải từ chức.Đây là hoàn cảnh bất hạnh, và nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi, vì anh ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được tất cả các tình huống của vụ cãi vã tôi có thể thuyết phục được thủ trưởng của anh ta cứu xét lại.Tôi nói cho anh ta biết tôi sẵn sàng nghe anh ta nhưng tôi chẳng làm gì được vì ưu tiên lớn hơn của tôi phải ủng hộ cơ cấu quản lý của công ty. Mặc dù sếp của anh ta có thể đã sai lầm đến đâu hay quá mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, bây giờ không phải là một vấn đề được đặt ra.Trường hợp này hẳn rằng cũng có ảnh hưởng không tốt đối với ông sếp của nhân viên nói trên, nhưng ông sếp này vẫn giữ được việc làm.Lời khuyên: Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng50QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG 2Vào giữa thập niên 60 Tudela làm chủ 1 công ty thủy tinh ở Caracas, nhưng là kỹ sư dầu khí ông luôn ước muốn được hoạt động trong ngành này. Khi qua một người cộng sự ông biết được ở Argentina, người ta cần mua một lượng khí đột butane trị giá 20 triệu đô la, ông bèn sang đó để xem có ký được hợp đồng không. “Nếu ký được hợp đồng, chừng đó tôi mới bắt đầu lo kiếm khí đốt”, ông bảo với tôi như vậy.Khi ông – một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có những quan hệ hay kinh nghiệm gì trước đó với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ông mới khám phá ra rằng ông có 2 đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petrolium và hãng Shell.Sau khi thăm dò ông khám phá ra một điều khác: Argentina thặng dư thịt bò và đang tìm mọi cách để bán. Biết được chuyện này – ta có thể gọi là thời cơ thứ nhất của ông – ít nhất ông cũng trở nên ngang hàng với British Petrolium và Shell. Ông bèn nói với chính phủ Argentina, “Nếu các ông mua của tôi 20 triệu đô la khí đốt, tôi sẽ mua của các ông 20 triệu đô la thịt bò”. Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng này với điều kiện ông phải mua thịt bò của họ. 51Sau đó Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây có một xưởng đóng tàu lớn sắp đóng cửa vì khôg có công việc. Đây là một vấn đề chính trị nóng bỏng và vô cùng tế nhị với chính phủ Tây Ban Nha. Ong bảo với họ, “N