Bài giảng môn Quản trị học - Chương 4: Chức năng hoạch định

CHƯƠNG 4:  CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNHPGS, TS Nguyễn Xuân MinhNội dungCác vấn đề chính của hoạch địnhKhái niệmTầm quan trọng (mục đích của hoạch định)Hoạch định và hiệu quả hoạt độngPhân loại kế hoạchVai trò hoạch định trong các cấp quản trịQuy trình lập kế hoạchII. Mục tiêu- Nền tảng của việc lập kế hoạchKhái niệm mục tiêuSự đa dạng của mục tiêuCác loại mục tiêu Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART)Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thốngThiết lập mục tiêu bằng phương pháp MBOHoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động để phối hợp các hoạt động trong tổ chức Khái niệm hoạch định Đối phó với môi trường bất ổn định và nắm bắt cơ hội. Phối hợp nỗ lực hoạt động. Giảm bớt các hoạt động trùng lắp và lãng phí. Xác định các tiêu chuẩn làm cơ sở cho hoạt động kiểm soát.Hoạch định và hiệu quả hoạt động Hoạch định chu đáo sẽ đem lại:Lợi nhuận caoTỷ suất hoàn vốn trên tài sản cao hơnKết quả tài chính khả quanQuan hệ giữa hoạch định & hiệu quả hoạt động:Luật pháp của chính phủ Tác nhân môi trường quan trọng khác Khoảng thời gian hoạch định 3. Phân loại kế hoạcha. Theo mức độ cụ thể:Kế hoạch cụ thể: là những kế hoạch xác định những mục tiêu rất cụ thể và rõ ràng. Kế hoạch định hướng: là những kế hoạch linh hoạt, chỉ đưa ra những định hướng chung. b. Theo thời gian: Kế hoạch dài hạn: > 3 năm Kế hoạch trung hạn: từ 1- 3 nămKế hoạch ngắn hạn: 5 NămNgắn HạnTrung HạnDài HạnChiến LượcSách LượcTác NghiệpMục TiêuKế Hoạch3. Phân loại kế hoạchHệ Thống Hoạch Định của Doanh Nghiệp (J. Stoner)Phân Loại Hoạch Định(Harold Koontz và Cyril O’Donnell)Tiến trình hoạch địnhKế hoạch chiến lược & Kế hoạch tác nghiệpKế hoạch chiến lượcKế hoạch tác nghiệpPhạm vi ảnh hưởngToàn bộ tổ chứcBộ phậnNgắn hạnHướng dẫn cụ thểDài hạnĐịnh hướngVai tròThời gianMức độ áp dụng Áp dụng một lần Áp dụng nhiều lần Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị Kế hoạch tác nghiệpQTV cấp caoQTV cấp trungQTV cơ sởKế hoạch chiến lượcVai trò hoạch định trong các cấp quản trị Quản Trị Cấp Cao (Phạm Vi Toàn Tổ Chức)Mục TiêuChiến LượcKế HoạchChiến LượcMục TiêuSách LượcKế HoạchSách LượcMục TiêuTác NghiệpKế HoạchTác Nghiệp Quản Trị Cấp Trung (Phạm Vi Phòng Chức Năng) Quản Trị Cấp Cơ Sở (Phạm Vi Phân Xưởng/Cá Nhân)II. Mục tiêuKhái niệm mục tiêu là những kết quả mong muốn cuối cùng đối với các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức. đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị hình thành chuẩn mực để đánh giá thành quả công việc. Sự đa dạng của mục tiêuLợi nhuậnTăng trưởng Thị phần Trách nhiệm XHLợi nhuận tuyệt đối hoặc tỷ suất lợi nhuậnDoanh thu, số lượng khách hàngDoanh thu và tỷ trọng doanh thu trên toàn ngànhXử lý ô nhiễm môi trường, hoạt động nhân đạo, tài trợ cho các hoạt động XHPhúc lợi cho nhân viênChất lượng SP / DVNghiên cứu phát triển Đa dạng hoáHiệu suấtSự thoả mãn & chất lượng cuộc sống của họSản xuất SP/DV chất lượng caoSáng tạo SP mới và các quá trình mớiNăng lực nhận biết & thâm nhập thị trường mớiNăng lực biến đổi đầu vào có giá thành thấp nhấtSự đa dạng của mục tiêuMục tiêu thực & Mục tiêu công bốMục tiêu công bố: Nhằm giải thích, thuyết minh và tuyên truyền cho tổ chức. Không phải là mục tiêu đích thực, có hiệu lực và đáng tin cậy của tổ chức.Mục tiêu thực: Là lợi nhuận dài hạn, vượt trội. Cơ sở quan trọng của chiến lược cạnh tranh.Hệ thống thứ bậc các mục tiêu Mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới.Mục tiêu của cấp thấp hơn là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu cao hơn.Các mục tiêu chiến lượcCác mục tiêu phòng banCác mục tiêu nhóm/ cá nhânNguyên tắc thiết lập mục tiêupecific: cụ thểeasurable: đo lường đượcgreement: đồng thuậnealistic: thực tế, khả thiime-framed: có thời hạnSMART Thiết lập mục tiêu Tôi muốn thấy lợi nhuận của đơn vị tăng lên rõ rệtChúng ta cần nâng cao hiệu quả của công ty“Tăng lợi nhuận bằng bất cứ cách nào”“Không cần để ý đến chất lượng chỉ cần làm thật nhanh”Mục tiêu của TGĐMục tiêu của GĐ đơn vị kinh doanhMục tiêu của truởng phòngMục tiêu của từng nhân viên các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn, phân bổ cấp dưới trong tổ chức. Ưu điểm: các nhà quản trị biết được điều gì là tốt nhất cho tổ chức. mỗi nhân viên sẽ nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đã đề ra trong phần trách nhiệm của họ.Nhược điểm:mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể.mục tiêu bị mất đi tính khách quan và tính đồng nhất xuyên suốt tổ chức. Thiết lập mục tiêu Phương pháp MBOMục tiêu rõ ràngTập thể ra quyết định3. Có thời hạn4. Kiểm tra tiến độ thực hiện1. Xác định mục tiêu tổng thể và chiến lược2. Các mục tiêu chính được phân bố cho các đơn vị & phòng ban3. Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định các mục tiêu cụ thể của đơn vị4. Các mục tiêu cụ thể được phối hợp thiết lập cho tất cả các thành viên trong các phòng ban5. Các kế hoạch hành động được cụ thể hoá và được các nhà quản trị và cấp dưới thông qua.6. Các kế hoạch hành động được triển khai.7. Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên, thông tin phản hồi được cung cấp.8. Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thường trên kết quả công việc.Phương pháp MBOƯu & nhược điểm của MBOƯu điểmThiết lập được những mục tiêu khó, cụ thể dẫn đến kết quả cao.Đánh giá hiệu quả hoạt động tốt hơn.Cho phép nhân viên tham gia và tạo động lực cho nhân viên.Giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Nhược điểmNhấn mạnh vào những mục tiêu ngắn hạn.Tốn thời gian.Nhiều công việc quản lý trên giấy tờ hơn. Hiệu quả của phương pháp MBOMục tiêu khó dẫn đến kết quả caoMục tiêu khó và hướng dẫn cụ thể dẫn đến kết quả cao hơnThông tin phản hồi có ảnh hưởng tốt đến kết quả công việcQuy trình lập kế hoạch 2. Nghiên cứu và dự báo3. Thiết lập mục tiêu4. Xây dựng phương án thực hiện mục tiêu5. Đánh giá các phương án và lựa chọn phương án tối ưu6. Quyết định phương án1. Xác định kế hoạch bậc cao hơn Khái niệm Quy trình hoạch định chiến lược Các cấp chiến lược Các chiến lược cạnh tranh cơ bản Hoạch định chiến lượcCông ty hoạt động đa ngànhĐơn vị kinh doanh 1 (SBU1)Đơn vị kinh doanh 2 (SBU2)Công tyĐơn vị kinh doanh 3 (SBU3)Sản xuấtTài chínhMarketingNhân lựcChiến lược là gì? Chiến lược là chuỗi hoạt động được tổ chức theo một trật tự, nhằm thực hiện các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Nó bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát chiến lược.Quy trình hoạch định chiến lượcXác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lượcPhân tích môi trườngPhân tích các nguồn lực của DNXác định điểm mạnh điểm yếuXây dựngcác chiến lượcXác đinh cơ hội và đe doạTriển khai các chiến lượcĐánh giá kết quảBước 1: Xác định sứ mạng, mục tiêu, các chiến lược hiện tại Sứ mạng (mission): “Tại sao chúng ta kinh doanh?”  Khách hàng (Customer Market)  Sản phẩm và Dịch vụ (Product and Service)  Khu vực thị trường (Geographic Domain)  Công nghệ (Technology)  Triết lý (Philosophy)...Quy trình hoạch định chiến lượcBước 2: Phân tích môi trường Phân tích ngành kinh doanh Phân tích các điều kiện vĩ môBước 3: Xác định cơ hội và đe doạCơ hội (Opportunities) Đe doạ (Threats)Quy trình hoạch định chiến lượcBước 4: Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệpKỹ năng và năng lực của nhân viên Công nghệ R & D Tình hình tài chính Văn hoá doanh nghiệpBước 5: Xác định điểm mạnh, điểm yếuĐiểm mạnh (strengths) Điểm yếu (Weakness) Năng lực đặc biệt (Distinctitive Competence) gắn với các nguồn lực (TC , NNL , kỹ năng ...) hoặc hoạt động (các hoạt động marketing , phân phối...) Quy trình hoạch định chiến lượcBước 6: Hình thành các chiến lượcXây dựng các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn các chiến lượcBước 7: Triển khai các chiến lược Phát triển cơ cấu tổ chức Tuyển dụng, đào tạo, tuyên truyền, thăng tiến, hoặc giảm biên chế Lựa chọn phong cách lãnh đạoBước 8: Đánh giá kết quảQuy trình hoạch định chiến lượcCác cơ hội của doanh nghiệpCác nguồn lực và năng lực của doanh nghiệpCác cơ hội từ môi trườngNhận xét Chiến lược cấp công ty (Corporate – level strategy) Doanh nghiệp nên hoạt động trong ngành kinh doanh nào? Chiến lược cấp ngành kinh doanh (Business-level Stategy) Doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành kinh doanh như thế nào? Chiến lược cấp chức năng (Functional – level Strategy) Các bộ phận chức năng sẽ hỗ trợ chiến lược cấp ngành như thế nào?Các cấp chiến lượcChiến lược cấp công tyĐiểm mạnh có giá trịTình trạng của doanh nghiệpĐiểm yếu cơ bảnNhiều cơ hộiTình trạng môi trườngNhiều đe doạChiến lượcổn địnhChiến lược tăng trưởngChiến lược suy giảmChiến lược tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng tập trung (Concentration Strategy): Kinh doanh trong một ngành duy nhất. Tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành lập công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗi cung ứng/ phân phối. Chiến lược đa dạng hoá tập trung (Related/ Concentric Diversification): Hoạt động trong các phân ngành mới, liên quan đến ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp. Thông qua sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới. Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp (Unrelated/Congiomerate Diversifiation)Hội nhập dọc: Doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) và đầu ra (hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai.Hội nhập hàng ngang: Doanh nghiệp kết hợp với các doanh nghiệp khác trong cùng một ngành (phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh). Chiến lược tăng trưởngChiến lược ổn định (Stability strategy) Không có sự thay đổi đáng kể (sản phẩm, thị trường, khách hàng...) Phù hợp với môi trường ổn định. Rất ít khi sử dụng. Chiến lược suy giảm (Retrenchment strategy) Giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng hoá các hoạt động.Ma Trận Phát Triển - Tham Gia Thị Trường (BCG)20%14%12%10%8%6%4%2%0%10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 StarsCash CowsQuestion MarksDogsMức Phân Chia Thị TrườngCaoThấpMức Tăng Trưởng của Thị TrườngThấpCaoChiến lược cạnh tranh Đơn vị cơ bản của phân tích chiến lược là ngành kinh doanh Lợi nhuận của một doanh nghiệp là kết quả của sự tương tác giữa: Cấu trúc ngành kinh doanhVị thế tương đối trong ngànhLuật chơi Các nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh “Bị kẹt ở giữa” (Struck in the middle)  Chiến lược chi phí thấp (Cost – Leadership strategy) Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation strategy) Chiến lược tập trung (Focus strategy)Ngành kinh doanhĐối thủ cạnh tranh tiềm ẩnSức ép của các nhà cung cấpSức ép của người muaCác sản phẩm thay thếCạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngànhMô hình 5 lực lượng cạnh tranh (M.Porter)Lựa chọn lợi thế cạnh tranhKhác biệt hoá(Differentiation)Chi phí thấpLower costLợi thế cạnh tranhHạ tầng quản lý của doanh nghiệpQuản trị nguồn nhân lựcPhát triển công nghệMua sắm (Không bao gồm nguyên vật liệu)Hậu cần nội tuyếnSản xuất và vận hànhHậu cần ngoại tuyếnMarketing và bán hàngDịch vụ sau bán hàngLợi nhuậnLợi nhuậnCác hoạt động hỗ trợCác hoạt động chínhGiá trị: Những gì khách hàng sẵn sàng trả tiềnDây chuyền giá trị (Value-chain) M.E.PorterNguồn hình thành lợi thế cạnh tranhNguồn hình thành lợi thế cạnh tranhHiệu suấtChi phí một sản phẩm thấp hơnĐổi mớiChất lượngGiá một sản phẩm cao hơnĐáp ứng tốt hơnyêu cầu k/hàngChiến lược chi phí thấp Doanh nghiệp trở thành sản xuất có chi phí đơn vị thấp trong ngành thông qua các chính sách chức năng. Yêu cầu về chất lượng:... duy trì chất lượng Điều kiện thị trường: sản phẩm không có sự khác biệt thị trường tương đối đồng nhấtChiến lược chi phí thấp: Yêu cầu về kỹ năng và nguồn lựcTập trung vào các hoạt động tạo chi phí: Đầu tư dài hạn , khả năng tiếp cận vốnCác kỹ năng sản xuất theo quy trình Giám sát lao động chặt chẽ Sản phẩm được thiết kế để sản xuất hàng loạt (tiêu chuẩn hoá) Hệ thống phân phối chi phí thấpCác Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. PorterChiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhậnChiến Lược Dẫn Đầu Về GiáHàng Không Giá RẻChiến lược khác biệt hoá Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho SP hoặc DV của mình bằng những yếu tố được coi là duy nhất (trong ngành). Chi phí không phải là vấn đề chiến lược. Điều kiện thị trường: Sản phẩm có mức độ khác biệt cao Thị trường không đồng nhất.Chiến lược khác biệt hoá : Yêu cầu về kỹ năng và nguồn lực Năng lực marketing mạnh (đội ngũ, quy trình, đầu tư) Khả năng phát triển sản phẩm Khả năng nhạy bén và sáng tạo Năng lực nghiên cứu cơ bản Uy tín của doanh nghiệp về chất lượng và công nghệ Hợp tác chặt chẽ từ hệ thống phân phốiChiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụChương 6. Hoạch ĐịnhCác Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. PorterChiến Lược Khác Biệt HóaChiến lược tập trung Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá hoặc cả hai, nhưng tập trung vào một phân đoạn thị trường hẹp. Điều kiện thị trường: xem xét trên phạm vi hẹp. Các yêu cầu về nguồn lực: kết hợp.Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa)Các Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. PorterChiến Lược Tập TrungBugatti Veyron1,100,000 Euro Pagani Zonda Roadster670.000 Euro SSC Ultimate Aero540.000 Euro Chương 6. Hoạch ĐịnhPhân tích SWOT & chiến lược công tyTrung tâm nghiên cứu & SX giống cây trồngĐiểm mạnh (Strengths) Tài năng độc đáo Nguồn lực tài chính mạnh Sức cạnh tranh cao Uy tín đối với khách hàng Hiệu quả cao theo qui mô Kỹ thuật hiện đại Công nghệ tiên tiến Lợi thế về chi phí Chiến dịch quảng cáo mạnh Kỹ năng cải tiến sản phẩm Tài năng quản trị Năng lực sản xuất cao Nhiều kinh nghiệm . . . Điểm yếu (Weakness) Định hướng chiến lược không rõ ràng Phương tiện sản xuất lạc hậu Lợi nhuận thấp Thiếu tài năng lãnh đạo Không có các kỹ năng quan trọng Tụt hậu trong NC & PT Sản phẩm thiếu đa dạng Không tạo ấn tượng tốt với kh. hàng Kênh phân phối kém Kỹ năng marketing dưới trung bình Không đủ nguồn lực tài chính Chi phí cao hơn đối thủ cạnh tranh . . . Cơ hội (Opportunities) Nhiều nhóm khách hàng tiềm năng Thị trường mới Mở rộng được chủng loại sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm Tiềm năng hợp nhất Hàng rào thương mại thấp Thị trường nước ngoài hấp dẫn Thị trường tăng trưởng nhanh . . . Nguy cơ (threats) Đối mặt đối thủ cạnh tranh nước ngoài có chi phí thấp Doanh số sản phẩm thay thế gia tăng nhanh Thị trường tăng trưởng chậm Tỉ giá hối đoái thay đổi bất lợi Chính sách ngoại thương bất lợi Suy thoái kinh tế Khả năng ép giá của khách hàng & nhà cung cấp tăng mạnh Sự thay đổi của nhu cầu & thị hiếu khách hàng . . . Định vị chiến lược Loại lợi thế Chi phí thấp Khác biệt hoáChi phí thấp(Cost Leadership)Khác biệt hoá(Differentiation)Tập trung dựa trên khác biệt hoáDifferentiation – based Focus Tập trung hoá dựa trên chi phíCost – based FocusRộngPhạm vi cạnh tranhHẹpTổng kết Chiến lượcChuỗi hành độngQuan hệ giữa mục tiêu và phương tiệnChiến lược công tyLựa chọn và cam kết  Ngành thị doanh  Thị trường sản phẩm/ Dịch vụChiến lược cạnh tranhĐối thủ và cạnh tranh M.PORTER: Chi phí  Khác biệt hoá Tập trungThank You !