Bài giảng Nhân cách người quản lý

NHÂN CÁCH NGƯỜI quản lýPGS.TS Ngô Minh TuấnNội dungKhái niệm chung về nhân cách người quản lýCác kĩ năng quản lý cơ bảnNghiên cứu về động cơ quản lýI. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝHọc thuyết của C.Mác về con người:Con người là một tồn tại của giống loài, là HĐ sống có YT, là mức độ cao nhất của giống loài, là một tồn tại lịch sử và sáng tạo ra lịch sử. I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝHọc thuyết của C.Mác về con người:Nhân cách là con người có YT. Muốn xem xét YT của con người phải xuất phát từ những cá nhân sống thực mà xem xét YT như là YT của cá nhân đó.I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝHọc thuyết của C.Mác về con người:Con người với tư cách là nhân cách, là một chỉnh thể, hình thành thông qua các QHXH và hoạt động tích cực của bản thân mìnhI. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝHướng nghiên cứu về sự khác nhau trong nhân cách người quản lý và người không phải quản lýNăm 1948, Stogdill tổng hợp đánh giá 124 công trình nghiên cứu về nhân cách QL (1904 - 1948) đã phát hiện ra sự khác nhau trong nhân cách người QL và người không QL. Người QL là người đạt được địa vị thông qua tham gia tích cực, có khả năng thúc đẩy nỗ lực của nhóm để đạt mục tiêu của tổ chức.I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝHướng nghiên cứu về sự khác nhau trong nhân cách người quản lý và người không phải quản lýNhững thuộc tính nhân cách tương quan với vai trò người quản lý:Sự thông minhHiểu biết nhu cầu người khácHiểu biết nhiệm vụI. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝHướng nghiên cứu về sự khác nhau trong nhân cách người quản lý và người không phải quản lýNhững thuộc tính nhân cách tương quan với vai trò người quản lý:Chủ động và kiên trì trong giải quyết các vấn đềTự tinMong muốn có trách nhiệmMong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soátI. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝHướng nghiên cứu về sự khác nhau trong nhân cách người quản lý và người không phải quản lýNăm 1974, Stogdill tổng kết lần thứ 2 trên cơ sở 163 công trình nghiên cứu về phẩm chất, năng lực người QL(1949 - 1970). Kết quả cho thấy phần lớn các thuộc tính nhân cách được đưa ra trong những nghiên cứu trước đây đã lặp lại và một số thuộc tính khác được phát hiện thêm.I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝHướng nghiên cứu về sự khác nhau trong nhân cách người quản lý và người không phải quản lýPhẩm chất: thích ứng, am hiểu môi trường XH, tham vọng và định hướng thành tựu, quyết đoán, có tinh thần hợp tác, kiên quyết, đáng tin cậy, thống trị, xông xáo, kiên trì, tự tin, chịu đựng căng thẳng, sẵn sàng nhận trách nhiệm.I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝHướng nghiên cứu về sự khác nhau trong nhân cách người quản lý và người không phải quản lýNăng lực: tài giỏi, thông minh, nhận thức, sáng tạo, kĩ năng ngoại giao và lịch thiệp, kĩ năng diễn đạt thông tin, khả năng hiểu biết nhiệm vụ của nhóm, kĩ năng tổ chức, kĩ năng thuyết phục, kĩ năng xã hội.I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ2. Hướng nghiên cứu về người quản lý “trật hướng”Mc.Call, Lombado (1983) đã nhận dạng các thuộc tính phẩm chất và hành vi liên quan tới sự thành công hoặc thất bại của các nhà QL cấp cao. Những nhà QL “trật hướng” là những nhà QL bị sa thải, thuyên chuyển hoặc về hưu non, không còn cơ hội cho phát triển.I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ2. Hướng nghiên cứu về người quản lý “trật hướng”Khảo sát cũng tiến hành với các nhà QL thành công – những người được thăng tiến lên chức cao nhất trong tổ chức một cách rất thành công.I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ2. Hướng nghiên cứu về người quản lý “trật hướng”Hai nhóm trên được phân tích, so sánh để tìm ra những điểm tương đồng và khác biệt . Kết quả được thể hiện ở :Sự ổn định cảm xúcSự phòng thủKĩ năng làm việc với con ngườiKĩ năng kĩ thuật và kĩ năng nhận thứcI. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ3. Hướng nghiên cứu những thuộc tính nhân cách có liên quan tới hiệu quả quản lý: động cơ, phẩm chất, kĩ năng, kiến thứcBoyatzis phát hiện ra 9 thuộc tính nhân cách liên quan chặt tới QL thành công (1982 - 1983)I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝI. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝĐịnh hướng hiệu xuấtQuan tâm tới sự ảnh hưởng tới người khácChủ độngTự tinKN trình bày (thuyết trình, hùng biện)KN nhận thức, khái quát hóaKN chẩn đoán bằng khái niệmKN sử dụng quyền lực xã hộiQL việc xây dựng và phát triển nhóm4. Hướng nghiên cứu về khả năng LĐ thành công phụ thuộc văn hóa tổ chức và nhiều thuộc tính mà bất cứ nguời QL nào, nam hay nữ đều phải cóÝ thức rõ rệt về mục đích, có tầm nhìn xaKhả năng diễn đạt rõ ràng trong một viễn cảnhTạo sự tin tưởngI. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýP.F.Drucker: “những người thành đạt xuất chúng như Napoleon, L.D.Vinci, Mozart đều là những người biết tự quản lý bản thân mình. Đây là lý do chủ yếu khiến họ trở thành vĩ nhân” I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýI. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝĐỂ TỰ QUẢN LÝ CẦN ĐẶT RA CÁC CÂU HỎI: 5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýTôi có thế mạnh gì? Theo Drucker, cách duy nhất tìm ra chỗ mạnh là áp dụng phương pháp phân tích thông tin phản hồi, từ đó rút ra kết luận cho bản thân.I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýKL1: Hãy tập trung vào điểm mạnh của mìnhKL2: Không ngừng nâng cao thế mạnh của mìnhKL3: Tránh sự ngạo mạn trí tuệKL4: Luôn phải biết cư xử như thế nàoKL5: Xác định việc gì không nên làmI. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýTôi có khả năng đọc hay nghe trội hơn?Theo Drucker, khi trời phú cho bạn khả năng đọc tốt, bạn lại còn chứng tỏ khả năng nghe cũng tốt, bạn dễ trở thành hề. Ngược lại, khi trời phú cho khả năng nghe tốt mà lại chứng tỏ khả năng đọc cũng tốt dễ trở thành kẻ ngớ ngẩn (D.Eisenhower, L.Johnson)I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýTôi có khả năng đọc hay nghe trội hơn?I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýTôi học theo cách nào?Theo Drucker, nhà trường trong bao thế kỉ nay đã được tổ chức dựa trên giả định: có một cách học đúng đắn và là cách học chung cho mọi người. Ông cho rằng, mỗi người có cách học riêng và chẳng ai giống ai (L.V.Beethoven, A.S.Loan)I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýTôi học theo cách nào?I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýTôi nên làm việc gì?Drucker cho rằng có các kiểu người:Thừa hành rất tốt, nhưng khi vào cương vị chỉ huy độc lập lại rất tồi.Làm việc tốt nhất trong nhóm nhưng khi phải tác chiến độc lập thì ít hiệu quả (tướng G.Patton)I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýTôi nên làm việc gì?I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýCái gì là hệ giá trị của tôi?Theo Drucker, các giá trị đạo đức nhìn chung là được xác định. Quy tắc chung là giống nhau với mọi người và có một phương pháp rất đơn giản là “soi vào gương”. Nhưng các nguyên tắc đạo đức chỉ là một bộ phận của hệ thống giá trị đạo đức của tổ chức.I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ5. Hướng nghiên cứu về tự quản lýCái gì là hệ giá trị của tôi?Để làm việc có hiệu quả trong một tổ chức thì tiêu chuẩn giá trị của một cá nhân phải phù hợp với tiêu chuẩn của một tổ chức. Không nhất thiết phải giống nhau nhưng chúng phải gần nhau đến mức cùng tồn tại.I. Khái QUÁT CHUNG VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝII. Các kĩ năng quản lýII. Các kĩ năng quản lýTheo R.Kreitner (1995)Kĩ năng kĩ thuậtKĩ năng quan hệKĩ năng nhận thứcII. Các kĩ năng quản lýTheo R.Kreitner (1995)Với người QL cấp cao: vai trò chủ yếu là xây dựng những quyết định chiến lược nên kĩ năng nhận thức là quan trọng nhất.II. Các kĩ năng quản lýTheo R.Kreitner (1995)Với người QL cấp trung: Vai trò hỗ trợ, bổ sung cho cấu trúc hiện tại của tổ chức và phát triển những cách thức thực hiện chính sách, mục tiêu đề ra bởi cấp cao, cần có sự phối hợp cân đối cả 3 kĩ năng trên.II. Các kĩ năng quản lýTheo R.Kreitner (1995)Với người QL cấp thấp: nghĩa vụ chủ yếu thực hiện chính sách, thủ tục, duy trì sự ổn định và HĐ bình thường trong tổ chức nên kĩ năng kĩ thuật là quan trọng hơn.II. Các kĩ năng quản lýTheo V.A.Rozamova, C. Kovalevxki: Kĩ năng kĩ thuật Kĩ năng liên nhân cách Kĩ năng khái quát hóa Kĩ năng giao tiếpII. Các kĩ năng quản lýTheo Lý An, Lý Dương:- Kĩ năng sử dụng quyền lực- Kĩ năng dùng người- Kĩ năng sử dụng lợi ích - Kĩ năng sử dụng mưu lược- Kĩ năng sử dụng lý lẽ - Kĩ năng sử dụng tình thế - Kĩ năng ngôn ngữ - Kĩ năng sử dụng tình cảm - Kĩ năng sử dụng thời gian - Kĩ năng sử dụng giới hạnII. Các kĩ năng quản lýTheo P.F.Drucker: Đưa ra những quyết sách có hiệu quả Trao đổi thông tin trong, ngoài tổ chức Vận dụng một cách đúng đắn công cụ phân tích Vận dụng một cách sáng tạo công cụ kiểm tra, đánh giáII. Các kĩ năng quản lýTheo P.F.Drucker:Dẫn ra kinh nghiệm của người Nhật :Đưa ra giả thuyếtThu thập ý kiến khác nhau, đưa ra phương án lựa chọnCân nhắc xem có cần quyết sách cho từng vấn đề nhỏ hay chỉ cần quyết sách cho tổng thểCố gắng đảm bảo sao cho mỗi người liên quan đến quyết sách đều được thảo luậnĐưa ra một thỏa hiệp đúng theo hoàn cảnhIII. Nghiên cứu về động cơ quản lýIII. Nghiên cứu về động cơ quản lýMinner (1965) đã mô tả đặc tính động cơ cần cho sự thành công của QL:Thái độ tích cực với các biểu tượng quyền lựcNhu cầu cạnh tranh với đồng sựQuyết đoánNhu cầu sử dụng quyền lựcNhu cầu trở thành người vượt trội trong nhómIII. Nghiên cứu về động cơ quản lýJ.A.F Stoner, R.E Freeman nêu rõ 3 yếu tố ảnh hưởng tới động cơ:Sự khác biệt cá thểĐặc điểm công việcTập quán tổ chức Khi lồng ghép các nhân tố trên dẫn tới cách tiếp cận hệ thống với động cơ của thành viên: Đặc điểm cá nhân, đặc điểm công việc, đặc điểm tổ chứcIII. Nghiên cứu về động cơ quản lýIII. Nghiên cứu về động cơ quản lýThuyết thỏa mãn:Quan tâm tới nhu cầu con người tạo nên động cơ. Để thỏa mãn nhu cầu, con người thường hành động theo những cách thức nhất định.III. Nghiên cứu về động cơ quản lýThuyết thỏa mãn:Thang nhu cầu của Maslow: Đưa ra 5 thứ bậc nhu cầu. Động cơ có quan hệ chặt chẽ với thứ bậc nhu cầu:Nhu cầu sinh họcNhu cầu an toànNhu cầu được thừa nhậnNhu cầu được tôn trọngNhu cầu tự hoàn thiệnSinh lýIII. Nghiên cứu về động cơ quản lýThuyết tồn tại – quan hệ - trưởng thànhC. Alderfer thống nhất với Maslow khi cho động cơ của một thành viên có thể được đánh giá qua hệ thống thứ bậc động cơ. Những điểm khác biệt của ông là:III. Nghiên cứu về động cơ quản lýThuyết tồn tại – quan hệ - trưởng thànhChia nhu cầu thành 3 phạm trù: Nhu cầu tồn tại; nhu cầu quan hệ; nhu cầu về sự trưởng thànhKhi 1 nhu cầu ở cấp cao hơn không được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp thấp sẽ quay trở lại để thúc đẩy như 1 động cơ HĐ dù chúng đã được thỏa mãn, nhu cầu dao động lên xuống theo thời gian và hoàn cảnhIII. Nghiên cứu về động cơ quản lýNghiên cứu về nhu cầu thành đạtJ.W Atkison cho 1 người lớn và lành mạnh đều có “nguồn dự trữ năng lượng hữu ích”. Điều quan trọng là giải phóng nó lại phụ thuộc vào: Nhu cầu hay động cơ cơ bản nào sẽ phát huy sức mạnh, Kì vọng cá nhân về sự thành đạt, Giá trị khích lệ của 3 mục tiêuIII. Nghiên cứu về động cơ quản lýNghiên cứu về nhu cầu thành đạt Mô hình của Atkison liên kết hành vi và thành tựu với 3 ham muốn cơ bản: Nhu cầu về sự thành đạt; nhu cầu về quyền lực; nhu cầu về sự hòa nhậpNghiên cứu của D.C Mc Clelland và cộng sự chứng minh một người có nhu cầu cao về thành đạt thích nhận trách nhiệm giải quyết vấn đềIII. Nghiên cứu về động cơ quản lýThuyết 2 nhân tố về động cơF. Herzberg và các cộng sự nghiên cứu thái độ làm việc của 200kĩ sư và kế toán đưa ra 16 phạm trù về nhu cầu sắp xếp theo 2 nhân tố:Những nhân tố không thỏa mãn (Kìm hãm): Tiền lương, điều kiện làm việc, chính sáchảnh hưởng tới bối cảnh công tác. Nhân tố quan trọng nhất là chính sách của tổ chứcIII. Nghiên cứu về động cơ quản lýThuyết 2 nhân tố về động cơF. Herzberg và các cộng sự nghiên cứu thái độ làm việc của 200kĩ sư và kế toán đưa ra 16 phạm trù về nhu cầu sắp xếp theo 2 nhân tố:Những nhân tố thỏa mãn (Thúc đẩy): Sự thành đạt, trách nhiệm, sự tiến bộliên quan tới công việc, khen thưởng thành tíchIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý2. Thuyết quá trình về động cơ: Nghiên cứu quá trình tư duy dẫn đến việc con người quyết định hành động như thế nào, coi nhu cầu như 1 thành tố của quá trình, qua đó con người sẽ quyết định hành xử ra saoIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý2. Thuyết quá trình về động cơ: Thuyết kì vọng (Tiếp cận kì vọng) Đề xuất mô hình động cơ, trong đó chỉ rõ một nỗ lực để đạt kết quả làm việc cao phụ thuộc khả năng con người có nhận thức được hay không là kết quả cao có thể đạt được và nếu đạt được thì khen thưởng là xứng đáng với nỗ lực bỏ raIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý2. Thuyết quá trình về động cơ: Thuyết kì vọng (Tiếp cận kì vọng) D. Nadler, E. Lawle đề xuất 4 giả định về hành vi:III. Nghiên cứu về động cơ quản lýIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý2. Thuyết quá trình về động cơ: Thuyết kì vọng (Tiếp cận kì vọng)Những giả định đó trở thành cơ sở cho mô hình kì vọng:Kì vọng về thành tựu-kết quảGiá trị: Trả lời câu hỏi: Kết quả đó có xứng đáng với sự nỗ lực của tôi không?III. Nghiên cứu về động cơ quản lý2. Thuyết quá trình về động cơ: Thuyết kì vọng (Tiếp cận kì vọng)Những giả định đó trở thành cơ sở cho mô hình kì vọng:Kì vọng về nỗ lực-thành tựu: Trả lời câu hỏi: Tôi có những cơ hội nào để đạt được một kết quả xứng đáng với mình?III. Nghiên cứu về động cơ quản lý2. Thuyết quá trình về động cơ: Thuyết bình đẳng (Tiếp cận bình đẳng)Nhân tố quan trọng nhất trong động cơ làm việc trong hoàn thành nhiệm vụ là sự tự đánh giá của cá nhân về tính bình đẳng(“tính đẹp”) của khen thưởng mà họ nhận đượcIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý2. Thuyết quá trình về động cơ: Thuyết bình đẳng (Tiếp cận bình đẳng)Bình đẳng có thể xác định như là tỉ số giữa “đầu vào” đối với công việc của cá nhân và mức độ thưởng cho công việc mà cá nhân thực hiện khi so sánh với mức thưởng mà người khác nhận được cũng với đầu vào và công việc tương tựIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý2. Thuyết quá trình về động cơ: Thuyết bình đẳng (Tiếp cận bình đẳng)Động cơ, thành tựu và sự thỏa mãn của con người phụ thuộc vào sự đánh giá chủ quan của họ về mối quan hệ giữa nỗ lực và mức thưởng của chính họ với người khác trong bối cảnh tương tựIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý2. Thuyết quá trình về động cơ: Thuyết xác định mục tiêu (Tiếp cận mục tiêu)Mỗi thành viên trong tổ chức đều là những người có đầu óc, cố gắng hành động để đạt mục tiêuIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý2. Thuyết quá trình về động cơ: Thuyết xác định mục tiêu (Tiếp cận mục tiêu)Theo E.Locke, con người có khuynh hướng tự nhiên là đặt ra mục tiêu và cố gắng đạt mục tiêu. Khuynh hướng đó chỉ hữu ích khi con người vừa hiểu rõ, vừa chấp nhận mục tiêu, ngược lại sẽ chẳng có ý nghĩa gìIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý2. Thuyết quá trình về động cơ: Thuyết xác định mục tiêu (Tiếp cận mục tiêu)Các mục tiêu có tính đặc biệt và thách thức sẽ có tác dụng động viên rất mạnh mẽ. Động cơ, sự cam kết với công việc sẽ mạnh nếu cấp dưới được huy động tham gia vào quá trình xác định mục tiêuIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý3. Lý thuyết củng cố (tăng cường)Bỏ qua toàn bộ động cơ bên trong, Skinner chỉ nghiên cứu những hệ quả của hành vi trong quá khứ có ảnh hưởng đến hành động tương lai trong 1 quá trình nhận thức có tình chu kìKích thích – Phản ứng – Hậu quả - Phản ứng tương laiIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý3. Lý thuyết củng cố (tăng cường)Nghĩa là, hành vi tự nguyện riêng của mỗi cá nhân (phản ứng) với 1 kích thích sẽ gây ra những hậu quả nhất địnhNếu hậu quả tích cực thì trong tương lai cá nhân có xu hướng lặp lại tương tự. Nếu hậu quả tiêu cực cá nhân có xu hướng thay đổi hành vi nhằm tránh điIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý3. Lý thuyết củng cố (tăng cường)Đây là cách tiếp cận động cơ dựa trên quy luật hiệu ứng. Sử dụng thuyết củng cố để thay đổi hành vi gọi là sự biến thái của thuyết hành vi. QL muốn thay đổi hành vi cấp dưới thì phải thay đổi hậu quả hành viIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý3. Lý thuyết củng cố (tăng cường)Các phương pháp biến thái hành vi:Phương pháp củng cố hành vi tích cựcPhương pháp phòng tránhPhương pháp tiêu trừPhương pháp trừng phạtIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý3. Lý thuyết củng cố (tăng cường)W.C Hammer đưa ra 6 quy tắc biến thái hành vi có hiệu quả:Không khen thưởng theo kiểu bình quânTất cả các thành viên đều phải được đánh giá đầy đủCác thành viên cần được biết rõ họ có thể làm gì để được khen thưởngIII. Nghiên cứu về động cơ quản lý3. Lý thuyết củng cố (tăng cường)W.C Hammer đưa ra 6 quy tắc biến thái hành vi có hiệu quả:Phải nói cho cấp dưới biết họ đang làm sai (Nếu họ làm sai)Không trừng phạt trước mặt người khácMức khen thưởng phải xứng đáng HẾT