Mô hình 5 tác lực của Porter
Đối thủ tiềm ẩn
Việc khó hay dễ để cho những đối thủ cạnh tranh
mới có thể tham gia vào một ngành.
Sản phẩm thay thế
Chi phí thay đổi sản phẩm và sự trung thành với
thương hiệu ảnh hưởng đến việc dùng các sản
phẩm và dịch vụ có khả năng thay thế.
Sức mạnh thương lượng của khách hàng
Là sức mạnh thị trường của người mua đối với
việc kiểm soát và tác động đến đối thủ cạnh
tranh trong một ngành.
30 trang |
Chia sẻ: thanhlam12 | Lượt xem: 969 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Phân tích cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Phân tích cạnh tranh và đối thủ
cạnh tranh
1. Áp lực cạnh tranh
2. Xác định đối thủ
3. Phân tích đối thủ
4. Thiết kế chiến lược cạnh tranh
Tài liệu tham khảo
• Tài liệu tham khảo:
– Ts. Lưu Thanh Đức Hải, Quản trị tiếp thị,
trang 134 đến 150
– Chương 6 trên Website
– 5 áp lực cạnh tranh. Bài đọc thêm, website
– Hoạch định chiến lược Marketing cạnh tranh.
Bài đọc thêm, website
Môi trường cạnh tranh
Mức độ cạnh
tranh giữa các
đối thủ
cạnh tranh
Nhà cung
cấp Khách hàng
Đối thủ
tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Porter Five forces
Mối đe dọa
từ đối thủ
tiềm ẩn
Sức mạnh
của khách hàng
Sức mạnh
của nhà
cung cấp
Mối đe dọa
từ các sản
phẩm thay thế
Mô hình 5 tác lực của Porter
Đối thủ tiềm ẩn
Việc khó hay dễ để cho những đối thủ cạnh tranh
mới có thể tham gia vào một ngành.
Sản phẩm thay thế
Chi phí thay đổi sản phẩm và sự trung thành với
thương hiệu ảnh hưởng đến việc dùng các sản
phẩm và dịch vụ có khả năng thay thế.
Sức mạnh thương lượng của khách hàng
Là sức mạnh thị trường của người mua đối với
việc kiểm soát và tác động đến đối thủ cạnh
tranh trong một ngành.
Mô hình 5 tác lực của Porter
Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp
Số lượng của các nhà cung cấp và khả năng thay thế
sản phẩm và đối thủ tiềm ẩn có tác động đến mối
quan hệ giữa người mua và bán.
Đối thủ cạnh trạnh hiện tại
Tính cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
càng tăng khi ngành đó tăng trưởng chậm, nhu cầu
giảm, và giá sản phẩm hạ thấp
2. Xác định đối thủ cạnh tranh
+ Khoai
chiên
+ Kẹo
+ Nước
ngọt
+ Bánh
+ Vui chơi
giải trí
+ Ăn uống
+ Tập thể
dục
Đối thủ
ước muốn
Đối thủ
chủng loại
Đối thủ
hình thức
Đối thủ
nhãn hiệu
+ Nestlé
+ Chocopie
+ Mc Donald
+ Hải hà
+ Sôcôla
+ Cam thảo
+ Kẹo trái
cây
+ Kẹo dừa
3. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Hoạt động
của đối thủ
Các
Mục tiêu
Điểm mạnh &
điểm yếu
Các kiểu
phản ứng
Các
chiến lược
Xác định mục tiêu KD của đối
thủ
• Họ đang hướng tới mục tiêu kinh doanh
nào?
(lợi nhuận, thế lực, an toàn)
• Họ đang tìm kiếm gì trên thị trường?
(chiếm thị phần, dẫn đạo tt,..)
Đánh giá Điểm Mạnh & Yếu của
đối thủ
• Điểm mạnh yếu là cơ sở để đối thủ thực
hiện thành công mục tiêu kinh doanh
• Cần thu thập dữ liệu như:
– Doanh số, thị phần, lợi nhuận, khả năng tái
đầu tư,..
– Danh tiếng, giá cả, chất lượng, năng lực chế
tạo, kỹ thuật,
• 3 vấn đề quan trọng: thị phần đối thủ đang
nắm, ấn tượng thương hiệu đầu tiên, và
tình cảm khách hàng
Các kiểu phản ứng
• Phán đoán đối thủ phản ứng như thế nào?
– Thờ ơ
– Hung dữ
– Khôn ngoan
Kế hoạch bành trướng của đối
thủ
Markets
P
r
o
d
u
c
t
s
Individual
Users
Commercial
& Industrial Educational
Personal
Computers
Hardware
Accessories
Software
Dell
4. Thiết kế chiến lược cạnh tranh
• Chiến lược người dẫn đầu thị trường
• Chiến lược người thách thức thị trường
• Chiến lược người đi theo thị trường
• Chiến lược người lấp lỗ trống thị trường
Chiến lược và cấu trúc TT giả
định
40%
Market
leader
30%
Market
challenger
20%
Market
follower
Mở rộng TT
Bảo vệ thị phần
Mở rộng thị phần
Tấn công Bắt chước
10%
Market
nicher
Chuyên
môn
hoá
1.Chiến lược người dẫn đầu TT
• Mở rộng toàn bộ thị trường
• Bảo vệ thị phần
• Mở rộng thị phần
1.1. Mở rộng toàn bộ TT
• Người tiêu dùng mới
– một nhà sản xuất mỹ phẩm có thể cố gắng
thuyết phục những phụ nữ không dùng mỹ
phẩm sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thị
trường) hay thuyết phục nam giới bắt đầu
dùng dầu thơm (chiến lược thị trường mới)
hay bán dầu thơm sang các nước khác (chiến
lược mở rộng địa bàn).
(tt) Mở rộng toàn bộ TT
• Công dụng mới
– Thị trường có thể mở rộng nhờ phát hiện ra
và quảng cáo những công dụng mới của sản
phẩm, Vd: Chanh: kẹo, vitamin, muối, tinh
• Tăng khối lượng tiêu dùng
– Procter & Gamble góp ý với người tiêu dùng
rằng nên sử dụng dầu Head Shoulders của
mình sẽ có hiệu quả hơn hai công dụng thay
vì một công dụng của dầu gội đầu.
1.2. Bảo vệ thị phần
• Công ty dẫn đầu phải thường xuyên bảo
vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại của mình
chống lại những cuộc tiến công của các
địch thủ
Vd: Coca - Cola phải luôn canh chừng Pepsi –
Cola, Gillette phải cảnh giác với Bic, General
Motors với Ford và Kodak với Fuji
1.2. Bảo vệ thị phần
• Bảo vệ vị trí
– Ý tưởng cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng
công sự kiên cố xung quanh địa bàn của mình. Chỉ
đơn thuần bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại là một
hình thức thiển cận trong Marketing. Sự thiển cận của
Henry Ford về Model - T
• Bảo vệ sườn
– sai lầm của General và Ford khi họ thiết kế một cách
nửa vời những chiếc xe gọn nhẹ kiểu Vega và Pinto
mấy năm trước đây để đánh bạt những cuộc công
kích bằng xe con do các hãng sản xuất ô tô Nhật và
châu Âu tiến hành
1.2. Bảo vệ thị phần (tt)
• Phòng thủ phủ đầu
– Một thủ đoạn phòng thủ tích cực hơn là một
tổ chức tiến công đối thủ trước khi nó bắt đầu
tiến công chống công ty
Vd: Seiko đã thực hiện với 2.300 kiểu dáng
đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới
• Phòng thủ phản công
– Cadillac bán một loại xe chạy êm hơn, tiện
nghi hơn và giá hạ hơn so với Mercedes
1.2. Bảo vệ thị phần (tt)
• Phòng thủ cơ động
– Việc mở rộng thị trường đòi hỏi công ty phải chuyển
trọng tâm từ sản phẩm hiện đại sang nhu cầu cơ bản
chung và nhảy vào nghiên cứu và phát triển toàn bộ
công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Vd: công ty "dầu
mỏ" đều tìm cách chuyển thành những công ty "năng
lượng"
• Phòng thủ co cụm
– co cụm theo kế hoạch không phải là từ bỏ thị trường,
mà là loại bỏ những địa bàn yếu và dồn tài nguyên
sang những địa bàn mạnh hơn
Chiến lược phòng thủ
Đối thủ
tấn công
(3)Phòng thủ
hạ trước
(4)Phòng thủ
phản công Người
phòng thủ
(1)
Phòng thủ
cứ điểm
(5)
Phòng thủ
cơ động
(2) Phòng thủ bên sườn
(6) Phòng thủ
co cụm
1.3. Mở rộng thị phần
• Công ty cần xem xét ba yếu tố trước khi
theo đuổi một cách mù quáng việc tăng thị
phần :
– khả năng gây ra hành động chống độc quyền
– hiệu quả kinh tế
– các công ty có thể theo đuổi chiến lược
Marketing sai lầm trong những cố gắng tăng
thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận
2.Chiến lược người thách thức TT
• Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba
và thấp hơn trong ngành có thể được gọi
là những công ty bám sau. Họ có thể tấn
công người dẫn đầu các đối thủ cạnh
tranh khác trong cuộc chiến giành giật thị
phần gọi là những người thách thức thị
trường
2.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lược
và tấn công các đối thủ
• Mục tiêu chiến lược của hầu hết những người
thách thức thị trường là tăng thị phần của mình.
• Một người tấn công có thể lựa chọn tấn công
một trong ba loại công ty sau:
– Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường.
– Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ với
mình, không hoàn thành được phận sự và thiếu vốn.
– Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu
vực nhỏ, không hoàn thành được phận sự và thiếu
vốn .
2.2 Lựa chọn chiến lược tấn công
• Tấn công chính diện
– Xerox đã học được bài học cay đắng khi họ tung ra
những đòn tấn công chính diện vào IBM
• Tấn công sườn
– hấp dẫn đối với người tấn công có những nguồn tài
nguyên ít hơn so với đối phương (vd: nông thôn, núi)
• Tấn công gọng kìm
– chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phương
bằng một đòn tấn công "chớp nhoáng" toàn diện.
• Vd: Seiko đã mở rộng phân phối trên mọi thị trường đồng hồ
chủ yếu và đã áp đảo các đối thủ cạnh tranh và người tiêu
dùng bằng vô số những mẫu mã khác nhau và không ngừng
thay đổi
2.2 Lựa chọn chiến lược tấn công
• Tấn công vu hồi
– là một chiến lược gián tiếp nhất trong những
chiến lược công kích, nghĩa là đi vòng qua đối
phương và tấn công vào những thị trường dễ
dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của
mình. Chiến lược này có ba hướng:
• Đa dạng hoá sang những sản phẩm không có liên
quan
• Đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn
mới và
• Nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những
sản phẩm hiện có
2.2 Lựa chọn chiến lược tấn công
• Tấn công du kích
– là tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào
những địa bàn khác nhau của đối phương,
nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối
phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho
chỗ đứng chân vững chắc
Các chiến lược tấn công
Người
tấn công
Đối thủ
phòng thủ
(3) Tấn công bao vây
(4) Tấn công đường vòng
(2) Tấn công bên
sườn
(5) Tấn công du
kích
(1) Tấn công trực
diện
3. Chiến lược của người theo
sau thị trường
• Có thể phân biệt ba chiến lược chính của
người theo sau:
– Người sao chép: chạy theo những sản phẩm,
cách phân phối, cách quảng cáo v.v.. của
người dẫn đầu
– Người nhái kiểu: bắt chước một số điểm của
người dẫn đầu, nhưng vẫn giữ những điểm
khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định
giá, v.v...
– Người cải biến: lấy các sản phẩm của người
dẫn đầu rồi cải biến và thường là cải tiến
chúng
4. Chiến lược nép góc thị trường
• Một cách để trở thành một người theo sau
trên một thị trường lớn là làm người dẫn
đầu trên một thị trường nhỏ hay nơi ẩn
khuất.
• Nhưng ngày càng có nhiều công ty lớn
thành lập những đơn vị kinh doanh hay
công ty để phục vụ những nơi ẩn khuất
– Johnson & Johnson là một hãng kinh doanh
sản phẩm chăm sóc sức khoẻ theo đuổi triết
lý "phát triển lên để chia nhỏ ra".