Bài giảng Phân tích môi trường kinh doanh - Môi trường nội bộ doanh nghiệp

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KD MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ DN Xem xét nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cô hội và đe doạ chủ yếu Xét lại mục tiêu kinh doanh Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Thiết lập mục tiêu dài Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề ra các chính sách Phân phối các nguồn tài nguyên Thực hiện Đ lường và đánh giá thành tích Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Triển khai chiến lược Đánh giá chiến lược PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ MỤC ĐÍCH: Đánh giá những gì tổ chức có và không có (nguồn lực) Đánh giá những gì mà tổ chức có thể làm và không thể làm (năng lực => năng lực cốt lõi, năng lực quan trọng) Nhận diện các ĐIỂM MẠNH và ĐIỂM YẾU Các cách thức tiến hành phân tích nội bộ 1. Phương pháp tiếp cận những nét đặc trưng của việc đánh giá tiềm lực, năng lực 2. Phương pháp phân tích chuỗi giá trị DN 3. Phương pháp kiểm toán nội bộ Internal Scanning: Organizational Analysis Organizational Analysis 1. A Resource- Based Approach to Organizational Analysis Evaluate the firms key resources in terms of strength and weakness and the sustainability of competitive advantages 2. Value-Chain Analysis Views a firm as a chain of value creating activities from obtaining raw materials input through sales and follow up services to the end user. Value chain approach breaks activities down within two broad categories: primary activities and support activities 3. Scanning Functional Resources Attempt to gauge internal capabilities, strengths and weaknesses, by systematically examining the basic or core business functions within the company. ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC Cách huy động nguồn lực để thoả mãn mong đợi khách hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực DN cho tương lai Yêu cầu: -Hiểu rõ, bảo vệ và xây dựng nguồn lực -Hiểu rõ giá trị khách hàng mong đợi/ đánh giá cao -Biết làm cách nào để chuyển các nguồn lực của DN thành giá trị khách hàng mong đợi SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC xác định bởi Cách hành động, quyết định và chiến lược Khách hàng xác định Các nguồn lực Quá trình kinh doanh Giá trị khách hàng Môi trường cạnh tranh đựơc xác định theo nguyên tắc kết nối QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH „Thị trường nào? Phân khúc nào „Tạo giá trị gì cho khách hàng „Năng lực quan trọng cần có để tạo giá trị với chi phí thấp „Năng lực cốt lõi „Xóa được khoảng cách nguồn lực Phát triển nội bộ Liên minh liên kết Mua lại „Suy nghĩ lại về thị trường mục tiêu YES NO YES NO CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược chỉ có thể được phát triển dựa trên những tài sản và nguồn lực có giá trị chiến lược „Khả năng bắt chước „Độ bền „Khả năng thay thế „Sự sở hữu „Tầm quan trọng „Có hiếm không? „Có lâu dài không ? „Có nguồn nào thay thế không? „Ai nắm giữ giá trị của tài sản? „Tài sản này quan trọng như thế nào cho sự thành công của DN CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC Khả năng bắt chước Nguồn lực có khó bắt chước không Mức độ lâu dài Nguồn lực có khả năng bị mất giá trong bao lâu? Khả năng bị thay thế Tác động của nguồn lực có thể thay thế không? Sự sơ hữu Ai có khả năng thuê/ mua nguồn lực? Tính ưu việt Nguồn lực này có thật sự tốt hơn không? Tính bền vững Lợi thế cạnh tranh Lợi thế so sánh CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC  VIRO frame work of Analysis „ Value: Does it provide competitive advantage? „ Rareness: Do other competitors possess it? „ Imitability: Is it costly for other to imitate? „ Organization: Is the firm organize to exploit the resource? Five Steps of Resource Based Approach to Strategy Analysis: • Identify and classify the firm’s resources in term of strengths and weaknesses • Combine the firm’s strengths into specific capabilities. • Core competencies or; • Distinctive competencies • Appraise the profit potential of these resources and capabilities • Sustainable competitive advantage • Select the strategy that best exploits the firm’s resources and capabilities • Exploits firm’s resources relative to external opportunities • Identify resource gaps and invest in upgrading weaknesses A Resource- Based Approach to Organizational Analysis DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH Làm thế nào để giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh - Theo dõi sự thay đổi của môi trường Những thay đổi của đối thủ Những thay đổi của môi trường Sự tiến triển, sự xói mòn tự nhiên của lợi thế cạnh tranh Hãng Nissan sử dụng mô hình lập kế hoạt tình huống, cho phép dự đoán xu hướng thay đổi về nhân khẩu học với những kiểu dáng ô tô khác nhau. Điều này cho phép họ lập kế hoạch thay đổi cần thiết theo thời gian và cho từng quốc gia NHỮNG LỢI THẾ SO SÁNH VÀ CẠNH TRANH NHỮNG LỢI THẾ CẠNH TRANH Lợi thế của DN có được trên cơ sở các nguồn lực/ quy trình / các tài sản mà đối thủ không thể bắt chước VD. Uy tín nhãn hiệu, văn hoá DN, năng lực đội ngũ Marketing, năng lực sáng tạo mẫu mã NHỮNG LỢI THẾ SO SÁNH Những lợi thế dựa trên các nguồn lực / quy trình / tài sản có thể bắt chước thay thế về hình thức hoặc tác động của nó VD: giá LĐ ở VN rẻ, nguồn hải sản của VN nhiều Khả năng bắt chước T ín h d u y n h a át Cao Thấp Thấp Cao Thứ hạng về tính cạnh tranh tổng thể của một số nước Châu Á năm 1997 Nước Thứ hạng chung Độ mở cữa Vai trò Chính phủ Tài chính Kết cấu hạ tầng Công nghệ Quản trị Lao động Thể chế Singapore 1 3 1 1 2 1 7 2 9 Hồng Kông 2 1 2 4 1 21 13 1 19 Đài Loan 8 12 8 11 28 17 18 13 28 Malaysia 9 16 6 6 8 23 20 20 26 Indonesia 15 5 5 25 22 29 32 6 37 Thái Lan 18 8 4 13 19 40 34 24 43 Hàn Quốc 21 38 10 9 21 26 29 14 32 Trung Quốc 29 48 12 16 40 37 43 8 24 Philippine 34 39 13 35 32 35 23 32 16 Việt nam 49/53 53 11 43 34 31 51 35 45 NĂNG LỰC VÀ KHẢ NĂNG THỰC HIỆN Năng lực cốt lõi Việc kết hợp các tài sản của công ty rất quan trọng nhằm xác định khả năng để công ty tồn tại và phát triển Nguồn lực hữu hình Tài sản hữu hình Tài sản con người Nguồn lực vô hình Nhãn hiệu Sự nổi tiếng của công ty Bí quyết công nghệ HOẠT ĐỘNG (SX/Kinh doanh) Sản phẩm & Dịch vụ TÀI SẢN MỚI = Kết quả chuyển đổi nguồn lực NĂNG LỰC NĂNG LỰC CỐT LÕI Là những gì mà một công ty có khả năng làm rất tốt. Những năng lực này có thể hoặc không trùng khớp với những năng lực quan trọng Là những năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty; mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của công ty NĂNG LỰC ĐẶC BIỆT Năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn đối thủ Những năng lực cần thiết để cung cấp cho khách hàng những giá trị mong đợi trong phân khúc thị trường lựa chọn, với mức chi phí thấp NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA MỘT CÔNG TY ĐA NGÀNH “Trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của một công ty dựa trên giá cả hay các thuộc tính của các sản phẩm hiện tại Trong dài hạn, khả năng cạnh tranh xuất phát từ khả năng kết hợp các công nghệ có trong toàn công ty và các kỹ năng sản xuất thành các năng lực cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty thích ứng nhanh với các cơ hội luôn thay đổi”. Prahalad & Hamel MỘT SỐ VÍ DỤ VỀ NĂNG LỰC „3M : cải tiến liên tục „Porsche: Sx thủ công và kỹ thuật thực hiện „Canon: Cơ khí chính xác, quang lượng tử và vi điện tử Basic camera Compact fashion camera Electronic camera Video still camera Laser beam printer Color video printer Basic fax Laser fax Calculator Plain paper copieer Color copier Laser copier Color laser copier Canon Cơ khí chính xác Quang lượng tử Vi điện tử NĂNG LỰC CỐT LÕI NĂNG LỰC QUAN TRỌNG PHÂN KHÚC T.TRƯỜNG P.KHÚC 1 P.KHÚC 2 P.KHÚC 3 P.KHÚC 4 ? M B K L A C D E F GA B C I J A B C F H A B C A B C Sử dụng năng lực cốt lõi để quyết định chiến lược phân khúc Năng lực quan trọng yeu cầu phân phối giá trị với chi phí thấp đến các phân khúc thị trường riêng SỬ DỤNG MÔ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH ONION Bao gồm những lợi thế cạnh tranh vượt trội một cách rõ ràng so với các đối thủ chính Bao gồm những bất lợi mang tính cạnh tranh quan trọng so với các đối thủ chính Những lợi thế cạnh tranh khó bị đối thủ bắt chước được định vị ở tâm của mô hình Onion “tốt” Những bất lợi về cạnh tranh quan trọng khó bị loại bỏ được định vị ở tâm của mô hình Onion “kém” SỬ DỤNG MÔ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH ONION Bao gồm những lợi thế cạnh tranh vượt trội một cách rõ ràng so với các đối thủ chính Những lợi thế cạnh tranh khó bị đối thủ bắt chước được định vị ở tâm của mô hình Onion “tốt” Nhãn hiệu và sự nổi tiếng Kỹ năng Sự linh hoạt Phân phối Đáp ứng Mô hình về thế bất lợi cạnh tranh Chi phí cơ bản Thị phần Quy mô thị trường Bao gồm những bất lợi mang tính cạnh tranh quan trọng so với các đối thủ chính Những bất lợi về cạnh tranh quan trọng khó bị loại bỏ được định vị ở tâm của mô hình Onion “kém” Phân tích môi trường nội bộ Bằng Chuỗi giá trị DN Là chuỗi liên kết các họat động tạo giá trị bắt đầu từ nguyên liệu thô đến phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng TIẾN TRÌNH NHÀ CUNG CẤP Đầu vào QUÁ TRÌNH BIẾN ĐỔI (gia tăng g.trị) Đầu ra KHÁCH HÀNG Vòng phản hồi chất lượng Vòng phản hồi năng suất và hiệu quả ĐẦU VÀO Nhân công Vật liệu Nhu cầu Kh/hàng Trang thiết bị Các chỉ dẫn ĐẦU RA SP / dịch vụ Thông tin Hình ảnh “ đầu ra của tôi là đầu vào của bạn” Các họat động đầu vào Vận hành Các họat dộng đầu ra Tiếp thị & bán hàng Dịch vụ Họat động thu mua Phát triển công nghệ Quản trị nguồn nhân lực Cấu trúc hạ tầng của công ty Khách hàng Những họat động chủ yếu Các họat động hỗ trợ CHUỖI GIÁ TRỊ CÔNG TY HỆ THỐNG GIÁ TRỊ Chuỗi gía trị của nhà cung cấp Chuỗi giá trị công ty Chuỗi giá trị của kênh phân phối Chuỗi giá trị của người mua Phát triển chiến lược công nghệ thông tin Dây chuyền tạo giá trị cho SP đối với các công ty SX và tiêu thụ điển hình Phát triển các SP Nghiên cứu thị trường Kho nguyên vật liệu dịch vụ Xúc tiến tiếp thị bán hàng Quản lý đơn đặt hàng của khách SX SP Quản lý vận chuyển phân phối Quản lý các dịch vụ cho khách hàng Quản lý tài chính Quản trị kinh doanh VÍ DỤ VỀ QUÁ TRÌNH PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG ĐỂ LÀM RA SẢN PHẨM Quá trình phát triển của sản phẩm Bán hàng & tiếp thị Công nghệ Chế tạo Phân phối Nhu cầu khách hàng SP thoả mãn nhu cầu kh.hàng Phân tích dữ liệu T/kế SP mới dựa trên spec từ t.thị SX nhỏ để thử tính khả thi Thử nghiệm SP với TT Đ.chỉnh dựa theo phản hồi Sản xuất sản phẩm Chuyển đến khách hàng Đầu vào Đầu ra Nhu cầu khách hàng Hiệu quả Sdụng Cảm quan về SP Chất lượng Đa dạng Thời hạn Chi phí sử dụng Chất lượng của DCSX Giá Tính linh hoạt của DCSX Tính phù hợp Mức dự trữ Tính hiệu quả của công tác tổ chức SX Thiết kế dây chuyền SX Liệu Luyện Cán Tổ chức phân phối Tổ chức SX Hệ thống các nhà phân phối độc lập Nhu cầu khách hàng Hiệu suất sử dụng thiết bị/ Chi phí theo tuổi thọ máy Tính phù hợp Thời gian hoạt động Chi phí vận hành Chất lượng thiết bị Phụ tùng thay thế có sẵn Tài chính Giá Tiếp thị Dịch vụ R&D Sản xuất Phân phối & tiếp thị Sự sẫn sàng Tính linh hoạt của thiết bị Thiết kế thiết bị Nhà phân phối độc lập VD: Caterpillar Sản xuất chi tiết Lắp ráp Tiếp thị, bán hàng và phân phối Bán lẻ Các nguồn giá trị của Panasonic và Radio Shack Panasonic Radio Shack NHỮNG HOẠT ĐỘNG TĂNG GIÁ TRỊ VÀ KHÔNG HOẠT ĐỘNG TĂNG GIÁ TRỊ -Khách hàng cần đến -Sản phẩm / dịch vụ thật sự được biến đổi -Các hoạt động được làm đúng ngay từ đầu NHỮNG HOẠT ĐỘNG KHÔNG LÀM TĂNG GIÁ TRỊ -Công việc / thông tin bị trì hoãn đang chờ xử lý -Công việc chuyển từ dây chuyền/thiết bị này ==> khác -Thanh tra / kiểm tra -Quá trình chuyển từ nguyên công này sang nguyên công khác -Làm lại THỜI GIAN TẠO GIÁ TRỊ GIA TĂNG VA = Phần trăm giá trị thời gian được tăng thêm Tổng thời gian khách hàng phải chờ đợi đ/v SP,DV Quá trình Ngành công nghiệp Chu kỳ trung bình Thời gian tạo giá trị gia tăng Phần trăm VAT Thực thi chính sách tới Bảo hiểm nhân thọ 10 ngày 7 phút 0.16% Thiết kế đồ hoạ mới Bao bì 18 ngày 2 giờ 0.14% Phát triển mẫu đầu tiên Lò sưởi chân 125 ngày 2 ngày 1.60% Nợ khách hàng Ngân hàng thương mại 2 ngày 34 phút 2.36% Điều trị bệnh Bệnh viện 10 ngày 3 giờ 3.75% PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ Các chức năng cơ bản của tổ chức cần xem xét: 1. Sản xuất/ vận hành 2. Tiếp thị 3. Nghiên cứu & triển khai (R&D) 4. Tài chính/ kế tóan 5. Công tác quản lý 6. Hệ thống thông tin 7. Văn hoá công ty PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 1. Sản xuất/ vận hành - Quy trình sản xuất - Công suất - Địa điểm - Chi phí nguyên vật liệu - Giá thành sản phẩm - Quản lý SX và tác vụ PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 2. Tiếp thị - Thị phần, Doanh số - Vị trí trên thị trường - Thương hiệu - Khả năng nghiên cứu thị trừơng - Chiến lược giá - Chiến lược chiêu thị - Ngân sách tiếp thị - PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 3. Nghiên cứu & triển khai (R&D) ‟ Trình độ công nghệ ‟ Khả năng phát triển sản phẩm ‟ Khả năng đổi mới quy trình ‟ Ngân sách dành cho R&D ‟ Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật (dẫn đầu, theo sau) PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 4. Tài chính/ kế tóan - Khả năng huy động vốn - Phân bổ nguồn vốn - Chính sách cổ tức - Khả năng thanh toán - Mức sinh lợi - Đòn cân nợ. PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 5. Hệ thống thông tin - Hệ thống thông tin quản lý nội bộ - Hệ thống thông tin chiến lược (cạnh tranh, đối thủ) PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 6. Văn hoá công ty - Hệ thống quan điểm triết lý kinh doanh - Hệ thống các ký hiệu, biểu trưng công ty - Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi thành viên trong công ty - Nền nếp tài chính công ty 3 TIẾP CẬN GIÚP GIẢM THIỂU SỰ CHỦ QUAN TRONG ĐÁNH GIÁ 1. So sánh hoạt động của cơng ty theo những thời kỳ khác nhau 2. So sánh hoạt động của cơng ty so với những chuẩn mực của ngành và với các nhà cạnh tranh chủ yếu 3. Đánh giá trình độ hoạt động của cơng ty trên cơ sở những nhân tố thành cơng cốt lõi của ngành hoặc các ngành trong đĩ nĩ cạnh tranh MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) - Tóm tắt, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đến công ty - Thường sử dụng Phương pháp chuyên gia Lập danh mục các yếu tố bên trong quan trọng Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố Gán hệ số cho từng yếu tố Tính điểm mỗi yếu tố Cộng điểm các yếu tố trên danh mục MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) – Công ty ABC Các yếu tố bên trong quan trọng Trọng số Điểm Điểm có trọng số Chất lượng sản phẩm 0.10 2 0.20 Uy tín nhã hiệu 0.10 4 0.40 Năng lực sản xuất 0.10 1 0.10 Kỹ năng công nghệ 0.05 3 0.15 Hệ thống phân phối 0.05 4 0.20 Năng lực phát triển SP 0.05 4 0.20 Nguồn lực tài chính 0.10 3 0.30 Chi phí SX 0.30 2 0.60 Khả năng phục vụ KH 0.15 3 0.45 Tổng 1.00 2.60 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH - Xác định các đối thủ khác nhau trong ngành phản ứng với mỗi yếu tố môi trường vĩ mô tốt đến mức nào Lập danh mục các yếu tố chiến lược quan trọng Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố Điểm đánh giá công ty Tính điểm có trọng số mỗi yếu tố Cộng điểm có trọng số các yếu tố MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH Yếu tố Trọng sô’ Công ty A Công ty B Điểm Điểm có trọng số Điểm Điểm có trọng số Thị phần 0.2 3 0.6 2 0.4 Khả năng cạnh tranh giá 0.2 1 0.2 4 0.8 Vị trí tài chính 0.4 2 0.8 1 0.4 Chất lượng SP 0.1 4 0.4 3 0.3 Lòng trung thành của khách hàng 0.1 3 0.3 3 0.3 Tổng số điểm quan trọng 1.0 2.3 2.2