Bài giảng Phân tích SWOT ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh Việt Nam VP bank

PHÂN TÍCH SWOT NGÂN HÀNG TMCP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM - VPBANK Nhóm thảo luận 2 MỤC LỤC Giới thiệu chung về VPBank I Phân tích SWOT VPBank II 1 2 3 4 S - Điểm mạnh W - Điểm yếu T - Thách thức O - Cơ hội Định hướng chiến lược & giải pháp III I. Giới thiệu chung về VPBank Ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBANK) bắt đầu hoạt động từ ngày 04 tháng 9 năm 1993 Vốn điều lệ hiện tại là 2.118 tỷ đồng VPBank hiện có 135 Chi nhánh và Phòng giao dịch hoạt động trên khắp cả nước Số lượng nhân viên của VPBank trên toàn hệ thống tính đến 31/12/2008 có trên 2.834 nhân viên  Mô hình SWOT W Weak S Strength O Oppoturnities T Threat S W O T ĐIỂM MẠNH 1. Hệ thống mạng lưới rộng 2. Am hiểu thị trường 3. Đội ngũ nhân viên có trình độ 4. Sản phẩm bán lẻ đa dạng 5. Khách hàng ổn định ĐIỂM YẾU 1. Hoạt động quảng cáo & tiếp thị yếu 2. Dịch vụ thẻ kém phát triển 3. Quy mô vốn thấp CƠ HỘI 1. Cải thiện về luật pháp 2. Tranh thủ vốn & công nghệ 3. Trao đổi hợp tác & minh bạch hoá thông tin 4. Chuyên môn hóa sâu 5. Các cơ hội khác THÁCH THỨC 1. Gia tăng các đối thủ cạnh tranh 2. Thay đổi các qui định pháp luật & cơ chế giám sát 3. Cải tiến công nghệ & đầu tư 4. Chảy máu “chất xám” 5. Các thách thức khác Phân tích SWOT VPBank S - Điểm mạnh Hiện tại VPBank đã có 135 Chi nhánh và Phòng giao dịch hoạt động trên khắp cả nước. Hội sở chính tại Hà Nội, 21 Chi nhánh và 16 phòng giao dịch tại các Tỉnh, Thành phố lớn của đất nước là Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Cần Thơ, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc; Bắc Giang 2 Công ty trực thuộc :Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản; Công ty Chứng Khoán. => So với các NH cùng quy mô, VPBank có được mạng lưới chi nhánh vượt trội hơn cả Hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp 1 S S - Điểm mạnh VPBank là ngân hàng thành lập sớm nhất tại miền Bắc và cùng thời điểm với ngân hàng ACB. Do vậy VP bank có một quá trình hoạt động lâu dài trên thị trường tài chính từ năm 1993 => Điều này góp phần gây dựng nên uy tín cho VPBank và nhóm những khách hàng trung thành với sản phẩm, dịch vụ của VPBank Am hiểu thị trường 2 S S - Điểm mạnh Số lượng nhân viên của VPBank trên toàn hệ thống tính đến 31/12/2008 có trên 2.834 người, trong đó phần lớn là các cán bộ, nhân viên có trình độ đại học và trên đại học (chiếm khoảng 80%). => Đội ngũ nhân lực có trình độ là ưu thế để VPBank có thể ứng dụng các công nghệ ngân hàng tiên tiến, tren cơ sở đó xây dựng 1 văn hoá riêng cho VPBank Đội ngũ nhân viên có trình độ 3 S S - Điểm mạnh Sản phẩm dịch vụ cho vay đa dạng 4 S - Huy động vốn ngắn-trung-dài hạn của các tổ chức và cá nhân - Tiếp nhận vốn uỷ thác đầu tư & phát triển của các tổ chức trong nước - Vay vốn của Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức tín dụng khác - Cho vay ngắn-trung-dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân - Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá - Hùn vốn, liên doanh và mua cổ phần theo pháp luật hiện hành - Thực hiện dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng - Thực hiện kinh doanh ngoại tệ - Huy động nguồn vốn từ nước ngoài - TTQT và thực hiện các dịch vụ khác liên quan đến TTQT - Thực hiện các dịch vụ chuyển tiền trong & ngoài nước dưới nhiều hình thức, đặc biệt chuyển tiền nhanh Western Union. Các dịch vụ hiện tại của VPBank gồm có: S - Điểm mạnh Theo đuổi mục tiêu phục vụ các DN vừa và nhỏ, khu vực dân cư, VPBank đã không ngừng mở rộng mạng lưới và phát triển các sản phẩm hướng vào đối tượng khách hàng này, như cho vay mua nhà, mua xe ôtô, du học trả góp, tư vấn địa ốc... Hiện nhà băng này có hơn 100.000 khách hàng, chủ yếu là DN nhỏ => Đây là nhóm thị phần vững chắc là cơ sở để VPBank phát triển thêm thị phần ở các khách hàng tiềm năng khác Đối tượng khách hàng ổn định 5 S W - Điểm yếu Các hình thức khuyến mãi ít, các hình thức quảng bá thương hiệu kém. Hoạt động Marketing chủ yếu là trao giải thưởng và một số quà khuyến mãi cho khách hàng Website của VPBank khá sơ sài, ít đổi mới, thực sự chưa được chú trọng nhiều. Các chức năng của trang web rất hạn chế. W 1 Hoạt động quảng cáo & tiếp thị yếu W - Điểm yếu Số lượng các máy ATM của VPBank còn rất khiêm tốn: Tính đến 28/09/2008 số lượng máy ATM đã mua là 302 máy và đã tiến hành lắp đặt trên toàn quốc là 243 máy tăng 73 máy so với cuối năm 2007. Tỷ trọng khách hàng dùng thẻ của VPBank chiếm rất ít. Các loại thẻ, mẫu mã thẻ kém đa dạng và các dịch vụ đính kèm không được chú trọng nhiều Biểu phí dịch vụ thẻ của VPBank tại các máy ATM ngân hàng khác khá đắt W Dịch vụ thẻ kém phát triển W - Điểm yếu Số máy ATM của VPBank còn rất khiêm tốn so với một số NHTM có tên tuổi W - Điểm yếu Mức phí của VPBank (4.400 đồng) cao hơn phí rút tiền bình quân chung của các ngân hàng trong liên minh thẻ 20 ngân hàng (3.300 đồng) W - Điểm yếu W Quy mô vốn thấp Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách hệ thống ngân hàng VN. Chính phủ đã và đang xây dựng các văn bản pháp luật trong hệ thống ngân hàng, đáp ứng yêu cầu hội nhập và thực hiện cam kết với hội nhập quốc tế Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/5/2006 phê duyệt Đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 W Những cải thiện về luật pháp O – Cơ hội 1 Hội nhập kinh tế tạo điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ, phát huy lợi thế so sánh của VPBank để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế, mở rộng thị trường ra nước ngoài. VPBank học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng nước ngoài. về kinh nghiệm quản lý, chất lượng dịch vụ và các sản phẩm về ngân hàng W Tạo điều kiện tranh thủ vốn & công nghệ O – Cơ hội 2 Mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa VPBank và các NHTM trong hoạt động kinh doanh tiền tệ, đề ra giải pháp tăng cường giám sát và phòng ngừa rủi ro, từ đó nâng cao uy tín và vị thế của hệ thống NHTM VN trong các giao dịch quốc tế. => Từ đó, có điều kiện tiếp cận với các nhà đầu tư nước ngoài để hợp tác kinh doanh, tăng nguồn vốn cũng như doanh thu hoạt động.  W Cơ hội trao đổi hợp tác và minh bạch hoá thông tin O – Cơ hội 3 Hội nhập quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia tất cả các dịch vụ ngân hàng tại VN buộc các NHTM VN phải chuyên môn hoá sâu hơn về nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản trị tài sản nợ - tài sản có & quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, dịch vụ => VPBank nên phát huy thế mạnh là ngân hàng bán lẻ của mình hơn nữa, trên cơ sở lượng khách hàng trung thành hiện tại W Cơ hội chuyên môn hoá sâu vào từng lĩnh vực O – Cơ hội 4 Cơ hội về thị trường trong nước: Việt Nam là nước có dân số trẻ với 88 triệu dân, thì có 52 triệu ở độ tuổi lao động. Đây là nhóm khách hàng tiềm năng, có thu nhập, có nhu cầu tích trữ và sử dụng các sản phẩm ngân hàng Cơ hội về đội ngũ lao động: Số sinh viên chuyên ngành tài chính ngân hàng ngày một nhiều, chất lượng ngày càng được nâng cao. VPBank có thể tận dụng được nguồn “chất xám” này để phát huy hơn nữa các sản phẩm và dịch vụ hiện có W Các cơ hội khác O – Cơ hội 5 Việc mở cửa thị trường tài chính sẽ làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình độ quản lý làm cho áp lực cạnh tranh tăng dần.  Khả năng sinh lời của VPBank còn thấp hơn các ngân hàng trong khu vực, do đó hạn chế khả năng thiết lập các quỹ dự phòng rủi ro và quỹ tăng vốn tự có.  Hiện nay VPB chỉ có 1 đối tác chiến lược duy nhất là ngân hàng OCBC của Singapore. Trong khi đó các ngân hàng khác hiện nay, đã có sự ký kết chiến lược về góp vốn, sản phẩm dịch vụ với các tổng công ty lớn ở trong nước và cả ngân hàng, tổ chức tài chính nước ngoài T Áp lực cạnh tranh với các NH nước ngoài & trong nước T – Thách thức 1 Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về ngân hàng Hội nhập kinh tế, quốc tế làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro của hệ thống ngân hàng, trong khi cơ chế quản lý và hệ thống thông tin giám sát ngân hàng còn rất sơ khai, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế.  T Áp lực cải tiến luật pháp và cơ chế giám sát, quản lý rủi ro T – Thách thức 2 Sự thay đổi hằng giờ của công nghệ kỹ thuật gây ra các rủi ro về công nghệ là điều khó tránh khỏi. Tuy nhiên, trong lĩnh vực ngân hàng, chỉ một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống kỹ thuật sẽ làm thay đổi gấp nhiều lần mức lợi nhuận đạt được Các ngân hàng thương mại VN đầu tư quá nhiều vào doanh nghiệp nhà nước, trong khi phần lớn các doanh nghiệp này đều có thứ bậc xếp hạng tài chính thấp, và thuộc các ngành có khả năng cạnh tranh yếu. Đây là nguy cơ tiềm tàng rất lớn đối với các NHTM.  T Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật & đổi mới hoạt động đầu tư T – Thách thức 3 Việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của nghiệp vụ mới, đặc biệt còn coi nhẹ hoạt động nghiên cứu chiến lược và khoa học ứng dụng làm cho khoảng cách tụt hậu về công nghệ ngân hàng của VN còn khá xa so với khu vực. Nền văn minh tiền tệ của nước ta do đó chưa thoát ra khỏi một nền kinh tế tiền mặt. Vấn đề cần quan tâm hàng đầu là nguồn nhân lực và các cơ chế khuyến khích làm việc tại ngân hàng hiện nay. Chảy máu chất xám là vấn đề khó tránh khỏi khi mở cửa hội nhập. VPBank cần có các chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ hợp lý để lôi kéo và giữ chân các nhân viên giỏi.  T Yếu tố nhân lực và sự chảy máu “Chất xám” T – Thách thức 4 Trong quá trình hội nhập, VPBank cũng chịu tác động mạnh của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ,.... Khủng hoảng tài chính – kinh tế và các ảnh hưởng của nó đến sức mua, thói quen tiêu dùng, chính trị, luật pháp, nhu cầu của các doanh nghiệp và thị trường tài chính nói chung cũng ảnh hưởng đáng kể và là thách thức không nhỏ đối với ngân hàng VPBank  T Các thách thức khác T – Thách thức 5 III. Định hướng chiến lược & Giải pháp Định hướng chiến lược của VPBank VPBank đã và đang xây dựng mô hình tổ chức theo định hướng khách hàng. Cụ thể: Về hoạt động kinh doanh, VPBank xác định tiếp tục kiên trì theo chiến lược bán lẻ, chú trọng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ (trong đó doanh nghiệp nhỏ là chủ yếu). Đẩy mạnh huy động vốn, cho vay nhằm củng cố và gia tăng thị phần, tăng lợi nhuận. Phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, nhất là các sản phẩm ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại như sản phẩm thẻ, thanh toán điện tử. III. Định hướng chiến lược & Giải pháp Định hướng chiến lược của VPBank Tăng cường công tác phát triển khách hàng và quảng bá thương hiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng. Củng cố và phát triển thêm chi nhánh mới tại các địa phương có kinh tế phát triển, vừa mở thêm các điểm giao dịch mới tại các địa bàn hoạt động hiện có. Khai thác các tính năng của phần mềm mới (T24) để phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại ( Internet Banking; SMS Banking và các sản phẩm dịch vụ khác) phục vụ khách hàng Nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân viên, phục vụ khách hàng tốt hơn với định hướng đào tạo nâng cao cho cán bộ lãnh đạo các cấp, bổ túc nghiệp vụ chuyên sâu cho nhân viên nghiệp vụ, đào tạo mới cho sinh viên ra trường đươc nhận vào làm việc tại VPBank. III. Định hướng chiến lược & Giải pháp S W O T Định hướng chiến lược của nhóm thảo luận cho VPBank Dựa vào các điểm mạnh sẵn có, các yếu điểm còn tồn tại, cơ hội & thách thức mà VPBank có thể gặp phải. Nhóm thảo luận xin đưa ra 4 chiến lược kinh doanh cho VPBank Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các loại hình sản phẩm, đặc biệt là dịch vụ NHBL 1 Tăng cường hoạt động xúc tiến hỗn hợp hướng tới khách hàng mục tiêu 2 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ bền vững 3 Xây dựng văn hoá giao dịch VPBank 4 III. Định hướng chiến lược & Giải pháp Giải pháp: VPBank phải tiếp tục hoàn thiện và phát triển các loại hình sản phẩm, dịch vụ NHBL. Cụ thể, VPBank cần phát triển 3 nhóm SP huy động đối với thể nhân bao gồm: (i) Tài khoản cá nhân và các dịch vụ giá trị gia tăng đi kèm như sao kê, trả lương, phát hành thẻ.. (ii) Đa dạng hoá sản phẩm tiết kiệm, gồm tiết kiệm cho tương lai (tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm an sinh), tiết kiệm để tiêu dùng, mua nhà, mua ô tô, kết hợp tiết kiệm với bảo hiểm... (iii) Các sản phẩm mang tính chất đầu tư như dịch vụ uỷ thác quản lý tài sản, mở tài khoản đầu tư tự động, dịch vụ quản lý vốn tập trung, các sản phẩm cho phép khách hàng cùng tham gia đầu tư với ngân hàng để cùng chia sẻ rủi ro và lợi nhuận. Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các loại hình sản phẩm, đặc biệt là dịch vụ NHBL 1 III. Định hướng chiến lược & Giải pháp => Giải pháp: VPBank nên tổ chức những buổi gặp trực tiếp các khách hàng quen thuộc, các DN tiềm năng nhằm giới thiệu dịch vụ mới hoặc hướng dẫn những qui trình nghiệp vụ tương đối phức tạp như thanh toán XNK...Ngay trong những buổi họp này, VPBank có thể tranh thủ phỏng vấn, tìm hiểu thông tin, từ đó đề xuất ra các phương pháp mới hiệu quả hơn, khả thi hơn, trên cơ sở đó cả khách hàng và ngân hàng thêm hiểu nhau, thúc đẩy quan hệ làm ăn lâu dài. Bên cạnh đó thực hiện tốt việc cung ứng những dịch vụ có tính chất phức tạp như thanh toán L/C, thanh toán xuất nhập khẩu, bảo lãnh, ngân hàng nên phục vụ khách hàng một cách trực tiếp qua việc huấn luyện đội ngũ nhân viên được trang bị kiến thức tổng hợp, có kinh nghiệm Một nội dung rất quan trọng trong xúc tiến hỗn hợp là tuyên truyền quảng cáo. VPBank cần xác định rõ mục tiêu quảng cáo, kế hoạch quảng cáo, tránh tình trạng làm việc thụ động theo cảm tính, đồng thời phải dự trù kinh phí để quảng cáo có chất lượng tốt và thực hiện kiểm tra quảng cáo định kỳ. Tăng cường hoạt động xúc tiến hỗn hợp hướng tới khách hàng mục tiêu 2 III. Định hướng chiến lược & Giải pháp Giải pháp: Hiện nay VPBank chưa có một chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đồng bộ VPBank cần đưa ra một mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng để có thể nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu của khách hàng và đưa ra dịch vụ phù hợp. Kèm theo đó là hình thành nên bộ phận điều hành và thực thi việc phát triển dịch vụ NHBL, trong đó có các bộ phận nghiên cứu chính sách khách hàng, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ và tiến hành marketing dịch vụ, quản lý kênh phân phối… Xây dựng bộ phận quản lý và phân loại khách hàng. Bộ phận này sẽ phân loại khách hàng trên cơ sở xây dựng các tiêu chí cụ thể như: tiềm lực và tiềm năng tài chính, trình độ, độ tuổi, địa vị xã hội… Từ việc phân loại đó sẽ giúp cho việc quản lý thông tin về khách hàng được hiệu quả hơn. Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ bền vững 3 III. Định hướng chiến lược & Giải pháp Xây dựng văn hoá giao dịch VPBank 4 Dịch vụ ngân hàng có tính vô hình, gắn liền với chủ thể cung cấp, từ đó có thể thấy vai trò nhân viên ngân hàng làm việc trực tiếp rất quan trọng => Giải pháp: VPBank cần chú trọng đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngân hàng về cả hai mặt : chuyên môn và phong cách giao dịch, thái độ phục vụ khách hàng. Cụ thể: Cán bộ, nhân viên cần có kiến thức về đánh giá năng lực tài chính của khách hàng cá nhân dựa trên các thông tin cơ bản về mức lương, số tiền thuế thu nhập phải nộp, các khoản chi tiêu cá nhân, tiêu chí về tuổi tác, trình độ văn hoá, tính cách cá nhân Cán bộ khách hàng cá nhân phải có kỹ năng tiếp thị và giao tiếp tốt, nhiệt tình hướng dẫn khách hàng làm quen tiến tới sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cung cấp Bài thảo luận của nhóm tớ đến đây là hết rùi. Cảm ơn các bạn đã lắng nghe !