Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4: Chiến lược cấp công ty
2. Các chiến lược chuyên sâu (chiến lược tăng trưởng tập trung) + Khái niệm: Các chiến lược chuyên sâu là các chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ các yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này DN cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm và/hoặc thị trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. + Ưu điểm của các loại chiến lược này là : Tập trung nguồn lực, quản lý không quá phức tạp, tận dụng được lợi thế về kinh nghiệm. + Nhược điểm: phụ thuộc vào thị trường, khó khai thác cơ hội mới, khó tối đa hóa lợi nhuận.
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4: Chiến lược cấp công ty, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
üHiểu được ý nghĩa của chiến lược cấp
công ty
üBiết các chiến lược cấp công ty thông
dụng
üBiết cách áp dụng các chiến lược cấp
công ty
1
1.Ý nghĩa của chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty giúp nhà quản
trị xác định:
ü Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục
ü Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ
ü Ngành kinh doanh nào nên tham gia
2
2. Các chiến lược chuyên sâu (chiến lược tăng
trưởng tập trung)
Khái niệm: Các chiến lược chuyên sâu là các chiến
lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và/
hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ các
yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này DN cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm
và/hoặc thị trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện
tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
3
Ưu điểm của các loại chiến lược này là :
Tập trung nguồn lực, quản lý không quá
phức tạp, tận dụng được lợi thế về kinh
nghiệm.
Nhược điểm: phụ thuộc vào thị trường,
khó khai thác cơ hội mới, khó tối đa hóa
lợi nhuận.
4
2.1. Chiến lược xâm nhập thị trường
Khái niệm: Doanh nghiệp tìm cách tăng thị
phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong
thị trường hiện tại thông qua những nỗ lực
tiếp thị nhiều hơn.
Phương cách thực hiện
Tăng sức mua của khách hàng hiện tại
Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng
sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử
dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn;
5
Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh
tranh bằng cách chú trọng một trong các
khâu của công tác Marketing;
Mua lại đối thủ cạnh tranh (doanh
nghiệp bị mua lại sản xuất cùng mặt
hàng và cạnh tranh trong cùng một thị
trường với doanh nghiệp mua lại).
6
Tăng quy mô tổng thể của thị trường
Làm cho những người từ trước đến nay
không sử dụng sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp tại thị trường hiện tại bắt
đầu sử dụng các sản phẩm đó;
Nếu khách hàng mới nằm ngoài thị
trường hiện tại thì việc tăng quy mô tổng
thể của thị trường có thể được coi là chiến
lược phát triển thị trường.
7
Nguyên tắc chỉ đạo
Thị trường các sản phẩm của doanh nghiệp chưa bị
bão hòa;
Tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng cao;
Thị phần của đối thủ chính giảm sút trong khi doanh
số toàn ngành lại tăng;
Hiệu quả tiếp thị còn cao;
Đạt được lợi thế tiết kiệm theo quy mô;
Năng lực quản trị và năng lực vốn của doanh nghiệp
cho phép thực hiện chiến lược.
8
2.2. Chiến lược phát triển thị trường
Khái niệm: Là chiến lược doanh nghiệp
tìm cách thâm nhập vào các thị trường
mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện
doanh nghiệp đang sản xuất hay cung
ứng.
9
Phương cách thực hiện
Tìm thị trường ở địa bàn mới
Xây dựng hệ thống phân phối tại địa bàn
mới;
Xuất khẩu hàng hóa trực tiếp;
Đầu tư sản xuất và tiêu thụ tại địa bàn
mới;
10
Tìm các thị trường mục tiêu mới
Tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng
mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một
địa bàn thị trường hiện tại
Phát triển kênh tiêu thụ mới
Sử dụng các phương tiện quảng cáo mới
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản
phẩm, mỗi công dụng mới của sản phẩm
có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn
mới.
11
Nguyên tắc chỉ đạo
Các kênh phân phối mới đã sẵn sàng;
Doanh nghiệp thành công và có vị thế
mạnh ở thị trường hiện tại;
Khả năng cung ứng, sản phẩm của
doanh nghiệp đáp ứng được tiêu chuẩn
kỹ thuật cũng như những áp lực cạnh
tranh của thị trường mới;
12
Thị trường mới chưa bị bão hòa, còn
tiềm ẩn nhu cầu lớn;
Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở
rộng sản xuất kinh doanh;
Và năng lực quản trị và năng lực về vốn
của doanh nghiệp phải còn phải đang
cho phép thực hiện.
13
2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm,dịch vụ
Khái niệm: Doanh nghiệp sẽ cải tiến cải tiến,
sửa đổi sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm tăng sự
hấp dẫn cho sản phẩm, dịch vụ
Phương cách thực hiện
Phát triển các sản phẩm riêng biệt
Cải tiến các tính năng sản phẩm;
Cải tiến về chất lượng;
Cải tiến về kiểu dáng, mầu sắc, bao bì, kết cấu
sản phẩm;
14
• KET THUC BUOI 3 Thêm các mẫu mã mới với kích cỡ đa dạng.
Phát triển các danh mục sản phẩm
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
üKéo xuống phía dưới;
üKéo lên phía trên;
üKéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới.
Lấp kín cơ cấu mặt hàng
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng
Phát triển các loại sản phẩm mới, mở rộng sản
phẩm hiện thời, nhiên cứu phương án chiến lược
theo chu kỳ sống của sản phẩm. 16
Nguyên tắc chỉ đạo
Sản phẩm, dịch vụ hiện tại đang ở giai
đoạn chín muồi trong vòng đời sản phẩm;
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một
ngành có đặc điểm là có những phát triển
công nghệ nhanh chóng;
Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những
sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá
cạnh hơn;
17
Công ty cạnh tranh trong một ngành có tốc
độ tăng trưởng nhanh;
Áp dụng chiến lược này đòi hỏi doanh
nghiệp phải có năng lực nghiên cứu để phát
triển sản phẩm, dịch vụ một cách hiệu quả;
Doanh nghiệp cũng cần có năng lực quản trị
trong lĩnh vực sản xuất chế biến, năng lực
vốn để đầu tư công nghệ để đầu tư công
nghệ chế biến sản xuất thử, sản xuất đại trà.
18
3. Các chiến lược kết hợp (các chiến lược hội
nhập)
Thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh
doanh trong các ngành kinh tế mạnh nhưng do
dự hay không có khả năng áp dụng một trong
các chiến lược chuyên sâu;
Cơ hội có sẵn phù hợp với mục tiêu, chiến
lược dài hạn của doanh nghiệp;
Chiến lược loại này giúp doanh nghiệp củng
cố vị thế của mình, có thể coi như một chiến
lược tăng trưởng. 19
3.1. Kết hợp về phía trước (hội nhập dọc
thuận chiều)
Khái niệm: Doanh nghiệp tìm cách tăng
trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở
hữu hoặc có được sự kiểm soát đối với
hệ thống phân phối.
Phương cách thực hiện
Mua lại hệ thống phân phối của đối thủ
cạnh tranh;
20
Xây thêm cửa hàng, hệ thống phân phối;
Nhượng quyền phân phối
21
Nguyên tắc chỉ đạo (thực hiện khi)
Nhà cung phân phối hiện tại của công ty quá
tốn kém, hoặc không thể tin tưởng được,
hoặc không có khả năng đáp ứng được
những đòi hỏi về phân phối của công ty;
Khi các nhà phân phối có chất lượng quá ít
để có thể có lợi thế cạnh tranh cho những
công ty kết hợp về phía trước;
22
Ngành kinh doanh đang tăng trưởng và sẽ
còn tiếp tục phát triển mạnh;
Khi một công ty có đủ vốn và tài nguyên cần
thiết để quản lý việc phân phối sản phẩm của
chính công ty;
Lợi nhuận từ việc phân phối cao;
Năng lực quản trị, năng lực vốn cho phép
doanh nghiệp thực hiện chiến lược.
23
Ưu điểm:
Đảm bảo việc ổn định và gia tăng mức
tiêu thụ sản phẩm;
Tăng khả năng đa dạng hóa đối với các
doanh nghiệp sản xuất;
Công ty có thể định giá cạnh tranh hơn,
tránh được cạnh tranh gay gắt về giá.
Nhược điểm:
Phải có vốn lớn; 24
Làm giảm khả năng của công ty trong
việc đa dạng hóa hoạt động sang các
ngành khác nếu ngành kinh doanh chính
của công ty gặp khó khăn;
Quản lý phức tạp hơn;
Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức;
Mất cân đối về công suất ở mỗi công
đoạn.
25
3.2. Kết hợp về phía sau (hội nhập dọc
ngược chiều)
Khái niệm: Doanh nghiệp tìm cách tăng
cường sở hữu hoặc kiểm soát đối với
việc cung cấp các yếu tố đầu vào.
Phương cách thực hiện
Hội nhập ngược trong nội bộ:Tự thiết
lập nguồn cung ứng cho mình như thành
lập công ty con.
26
Hội nhập với bên ngoài:
Góp vốn để nắm quyền kiểm soát, mua
đứt các cơ sở cung ứng hàng cho doanh
nghiệp;
Đầu tư ứng trước vốn cho nhà cung cấp;
Ký hợp đồng đặt hàng với nhà cung cấp.
27
Nguyên tắc chỉ đạo
Nhà cung cấp hiện tại không đáp ứng yêu
cầu, chi phí cung ứng cao, độ tin cậy thấp;
Đầu vào bất trắc, khan hiếm;
Số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh
nhiều;
Công ty cạnh tranh trong ngành có kỹ
thuật, công nghệ phát triển mạnh;
28
Nhà cung ứng tăng trưởng nhanh hay có
nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng;
Việc ổn định chi phí sản xuất đem lại lợi
thế cho doanh nghiệp.
Khi công ty cần có được nguồn tài nguyên
nhanh chóng;
Năng lực vốn, quản trị cho phép.
29
Ưu điểm:
Đảm bảo cung cấp các yếu tố đầu vào một
cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp;
Chiến lược này có lợi trong việc chuyển
chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành
hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp.
30
Nhược điểm
Phải có vốn lớn;
Việc quản lý phức tạp hơn;
Làm giảm khả năng đa dạng hóa hoạt động
khi ngành kinh doanh chính suy thoái.
Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân
đối về công suất ở mỗi công đoạn sản
xuất.
31
3.3. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
Khái niệm:Chiến lược này, doanh
nghiệp tìm cách tăng cường quyền kiểm
soát hoặc sở hữu đối thủ cạnh tranh.
Phương cách thực hiện
Hợp nhất;
Mua lại;
Chiếm lĩnh quyền kiểm soát;
Lập hiệp hội.
32
Nguyên tắc chỉ đạo
Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh tốt;
Ngành kinh doanh đang tăng trưởng mạnh;
Mức tiết kiệm chi phí theo quy mô cho
công ty những lợi thế cạnh tranh chủ yếu;
Có thể có được sự độc quyền trong một
lĩnh vực hay khu vực nào đó mà không vi
phạm luật;
33
Đối thủ gặp khó khăn do thiếu chuyên môn
quản lý hay đang cần nguồn tài nguyên mà
công ty đang sở hữu;
Năng lực quản trị và năng lực về vốn cho
phép thực hiện chiến lược.
34
Ưu điểm:
Chiến lược này cho phép doanh nghiệp
tăng hiệu quả về phạm vi;
Tận dụng nguồn lực mỗi bên để tăng khả
năng cạnh tranh với bên ngoài khối và
giảm cạnh tranh trong phạm vi khối.
35
Nhược điểm
Chiến lược này thường làm gia tăng các
chi phí hành chính và phối hợp các hoạt
động;
Chiến lược này có thể gặp phải cản trở rất
lớn bởi yếu tố luật pháp;
Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các
đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc
kinh doanh của ngành đang suy thoái.
36
4. Các chiến lược đa dạng hóa
4.1 Đa dạng hóa đồng tâm
Khái niệm: Kinh doanh thêm sản phẩm dịch vụ
mới có liên hệ tới công nghệ, Marketing hay
các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Nguyên tắc chỉ đạo
Công ty đang kinh doanh trong ngành tăng
trưởng chậm hay không có tăng trưởng;
Các sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn suy
thoái cuối của vòng đời sản phẩm;
37
Khi thêm vào những sản phẩm mới nhưng có
liên hệ với sản phẩm hiện tại sẽ làm tăng rõ rệt
doanh số của sản phẩm hiện tại;
Thêm sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm
hiện tại có thể định giá có tính cạnh tranh cao;
Khi những sản phẩm này có mức độ doanh số
theo thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh
cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của
công ty;
38
Có thể tận dụng cơ sở kinh doanh và các
nguồn lực khác của doanh nghiệp;
Kinh doanh sản phẩm mới không ảnh
hưởng tới sản phẩm hiện tại.
4.2. Đa dạng hóa theo chiều ngang
Khái niệm: Thêm sản phẩm, dịch vụ
mới có liên hệ với khách hàng hiện tại.
39
Nguyên tắc chỉ đạo
Khi doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ
hiện tại của công ty sẽ tăng lên nhiều do thêm
vào những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ;
Khi công ty hoạt động trong ngành có tính cạnh
tranh cao, không tăng trưởng,lợi nhuận biên và
thu nhập của ngành thấp;
Kênh phân phối hiện tại có thể sử dụng để phân
phối sản phẩm mới cho khách hàng hiện có;
40
Khi sản phẩm mới có kiểu doanh thu
không có tính tuần hoàn so với những
sản phẩm hiện có.
4.3. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp
Khái niệm: Thêm vào các sản phẩm,
dịch vụ mới không liên hệ với sản phẩm,
dịch vụ hay khách hàng hiện tại.
41
Nguyên tắc chỉ đạo
Khi ngành cơ bản của công ty đang có doanh
số, lợi nhuận hàng năm giảm sút;
Có năng lực về vốn và quản trị để cạnh tranh
thành công trong ngành kinh doanh mới;
Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh
doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh
của công ty là một cơ hội đầu tư hấp dẫn;
42
Khi thị trường hiện tại cho những sản
phẩm hiện tại của công ty bị bõa hòa;
Khi công ty dự định, thăm dò lĩnh vực
kinh doanh mới;
Khi công ty dự định phát triển theo
hướng tập đoàn, tổ hợp kinh doanh;
Khi công ty có thể bị ảnh hưởng bởi luật
chống độc quyền do công ty tập trung
vào một ngành kinh doanh duy nhất.
43
5. Các chiến lược hướng ngoại
5.1. Chiến lược sáp nhập, Mua lại
Sáp nhập: Hai hay nhiều công ty tự nguyện kết
hợp với nhau tạo thành một công ty mới, có tên
mới, phát hành cổ phiếu mới, có tổ chức mới;
Mua lại: Khi một công ty mua lại một doanh
nghiệp khác nhằm bổ sung thêm lĩnh vực hoạt
động cho công ty, công ty bị mua lại có thể giữ
nguyên danh tánh nếu nó có giá trị.
44
Ưu điểm:
Việc sáp nhập, mua lại có thể tốt hơn phát triển
nội bộ:
Khi yếu tố thời gian có ý nghĩa cực kỳ quan trọng
trong chiến lược của công ty. Sáp nhập hay mua
lại cho phép doanh nghiệp nhanh chóng thực hiện
được chiến lược của mình.
Ví dụ: doanh nghiệp có thể nhanh chóng gia nhập
một thị trường mới hay phát triển sản phẩm mới
trong một tương lai gần;
45
Chi phí sáp nhập hay mua lại một công ty có
sẵn khả năng đặc thù quan trọng có thể thấp
hơn nhiều chi phí để nâng cao năng lực nội bộ
theo yêu cầu mới;
Việc sáp nhập hay mua lại giúp giảm bớt tình
trạng cạnh tranh trong thị trường liên quan.
Nhược điểm:
Phải tìm được đúng công ty, thích hợp để mua
lại hay sáp nhập;
46
Phải tìm được đúng công ty, thích hợp để mua
lại hay sáp nhập;
Phải xác định chính xác giá trị thực của công
ty muốn sáp nhập hay bán lại.
Công ty đối tác phải đang muốn sáp nhập hay
bán lại
47
5.2.Chiến lược liên doanh
Khái niệm: Khi hai hay nhiều công ty hợp lực
để khai thác cơ hội kinh doanh mà một công
ty không đủ nguồn lực để thực hiện.
Nguyên tắc thực hiện
üKhi một công ty sở hữu tư nhân liên doanh với
một công ty sở hữu công chúng để kết hợp
những thuận lợi của việc sở hữu tư nhân và sở
hữu công chúng.
48
ü Công ty trong nước liên doanh với một công ty nước
ngoài để tận dụng sự ủng hộ của chính quyền ở nước
ngoài.
ü Năng lực đặc biệt của các công ty tham gia liên doanh
bổ sung hiệu qủa cho nhau;
üKhi dự án có lợi nhuận cao nhưng đòi hỏi khả năng tài
chính, cũng như phải chấp nhận rủi ro cao;
ü Hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn khi cạnh tranh
với công ty lớn
üKhi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh
chóng.
49
6. Các chiến lược suy giảm
Áp dụng khi
üCần sắp xếp lại công ty sau một thời gian phát
triển quá rộng, tăng trưởng quá nhanh;
üNgành không còn tăng trưởng và có lợi nhuận
üCông ty có các cơ hội kinh doanh khác hấp
dẫn hơn
üNền kinh tế không ổn định
50
6.1. Thu hẹp bớt hoạt động
Khái niệm: Công ty tổ chức lại hoạt động thông
qua giảm bớt các chi phí, các tài sản, bộ phận
không hiệu quả để tăng năng suất, hiệu quả.
Biện pháp
üGiảm thuê mướn, sa thải nhân viên;
üBán bớt đất đai, nhà xưởng để tăng lượng tiền
mặt;
51
üCắt bớt các dây truyền sản xuất, ngừng các hoạt
động kinh doanh không có lợi;
üĐóng cửa nhà máy đã lỗi thời
üLập hệ thống kiểm soát chi phí.
Nguyên tắc thực hiện:
üCông ty có khả năng đặc biệt nhưng thất bại
không đạt được mục, mục đích phù hợp qua
thời gian;
52
üKhi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh
yếu nhất trong ngành;
üKhi hoạt động không hiệu quả, khả năng sinh lãi
thấp, đạo đức nhân viên kém và sức ép từ các cổ
đông gây tác hại đến việc cải thiện thành tích của
công ty;
üCông ty không tận dụng được các cơ hội, né tránh và
hạn chế được rủi ro, không phát huy được điểm
mạnh, khắc phục điểm yếu qua thời gian;
üCần sắp xếp lại công ty sau một thời gian phát triển
quá rộng, tăng trưởng quá nhanh;
53
6.2. Cắt bỏ bớt hoạt động
Khái niệm: Bán đi một bộ phận hay một phần của
công ty. Thường được sử dụng để tăng vốn cho
các hoạt động dầu tư hay mua lại có tính chiến
lược.
Biện pháp
üBán hoặc đóng cửa SBU không hiệu quả, đòi hỏi
nhiều vốn;
üBán hoặc đóng của các SBU không phù hợp với
công ty
54
Nguyên tắc thực hiện
üKhi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt
động và thất bại không hoàn thành được những
cải tiến cần thiết;
üKhi nguồn tài nguyên của công ty không đủ
cung cấp cho một bộ phận nào đó để có thể
cạnh tranh;
üKhi một bộ phận không phù hợp với chiến
lượng chung, với các bộ phận khác của công
ty;
55
üCông ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không
thể có được từ những ngồn khác;
üKhi công ty bị hành động chống độc quyền
của chính phủ đe dọa.
6.3. Chiến lược thu hoạch
Khái niệm: Tăng tối đa dòng luân chuyển tiền
vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả lâu
dài.
56
Biện pháp
üGiảm thiểu mọi chi phí để tăng nguồn thu;
ü Thải hồi nhân viên;
üKhông mua thêm nguyên vật liệu;
üGiảm giá bán
Nguyên tắc thực hiện
ü Tương lai của đơn vị kinh doanh mờ ảo, ít khả
năng có lãi;
üVẫn còn nguồn thu trong thời gian thu hoạch.
57
6.4. Chiến lược giải thể
Khái niệm: Bán đi tất cả công ty hay từng
phần một.
Biện pháp
üBán toàn bộ công ty
üBán tài sản của công ty
Nguyên tắc thực hiện:
üKhi công ty đã theo đuổi các chiến lược trên
nhưng không thành công;
58
üKhi là lựa chọn duy nhất của công ty để nhận
được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của công
ty.
üKhi các cổ đông có thể giảm thiểu lỗ lã của họ
thông qua việc bán đi những tài sản của công
ty.
59
7. Chiến lược cạnh tranh
7.1. Chiến lược tổng chi phí thấp.
Đặc điểm:
Chiến lược tổng chi phí thấp là chiến lược nhằm
có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong
ngành thông qua một tập hợp các chính sách.
Phương cách thực hiện: ?
Tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy
mô hiệu quả.
60
Cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm;
Kiểm soát chặt chẽ chi phí;
Tối thiểu hóa chi phí trong những bộ phận như
nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo
v.v;
Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo;
Duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn trải chi phí;
Phục vụ tất cả các nhóm khách hàng lớn nhằm
đạt doanh số cao.
61
Đầu tư vốn liên tục.
Giám sát chặt chẽ lao động.
Tổ chức và phân chia trách nhiệm theo cơ cấu
Khuyến khích dựa trên cơ sở những mục tiêu
định lượng nghiêm ngặt.
Xây dựng hệ thống phân phối có chi phí thấp.
62
Nguyên tắc thực hiện ?
Thị phần của doanh nghiệp tương đối cao.
Có được những lợi thế riêng biệt như tiếp cận
thuận lợi nguồn nguyên liệu.
Có khả năng tiếp cận nguồn vốn.
Chi phí thấp là chủ đề xuyên suốt toàn bộ
chiến lược nhưng chất lượng dịch vụ và các
yếu tố khác cũng không thể xem nhẹ.
63
Ưu điểm. ?
Giúp cho doanh nghiệp có được mức lợi
nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành.
Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự vệ trước
cạnh tranh của đối thủ.
Chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước sức ép
của khách hàng.
Chi phí thấp giúp bảo vệ doanh nghiệp chống
lại sức ép của nhà cung cấp.
64
Chi phí thấp giúp tạo ra hàng rào gia nhập đáng
kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hay hoặc
lợi thế chi phí.
Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được vị trí
thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với
các đối thủ trong ngành.
65
Nhược điểm (rủi ro của chiến lược tổng chi phí
thấp) ?
Chiến lược chi phí thấp tạo ra gánh nặng buộc
doanh nghiệp phải cố gắng duy trì vị trí.
Đầu tư vào thiết bị hiện đại;
Mạnh tay loại bỏ những tài sản lỗi thời;
Tránh mở quá nhiều dòng sản phẩm;
Phải nhanh nhạy với cải tiến công nghệ;
66
Phải có sự trú tâm thích đáng mới có thể gặt hái
hết lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp
dễ tổn thương trước những rủi ro:
Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản
đầu tư hay các kinh nghiệm trong quá khứ.
Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hay đối thủ
có thể bắt trước hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên
tiến để có chi phí thấp.
67
Không nhìn thấy những sự thay đổi thiết đối với
sản phẩm hay marketing, vì sự chú ý chỉ tập
trung vào chi phí.
Lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự
khác biệt giá đủ lớn để bù đắp cho thương hiệu
hay các đặc trưng khác của đối thủ.
