Phân tích nội bộ
• Nhận dạng các điểm mạnh và yếu cầu công ty
• Nhà quản trị cần phải hiểu vai trò của các
nguồn lực và năng lực (resources and
capabilities) trong các quá trình mà công ty
tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh.
16 trang |
Chia sẻ: thanhlam12 | Lượt xem: 1505 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 2.2: Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
4/10/2012
1
Phân tích môi trường nội bộ
doanh nghiệp
2
Phân tích nội bộ
• Nhận dạng các điểm mạnh và yếu cầu công ty
• Nhà quản trị cần phải hiểu vai trò của các
nguồn lực và năng lực (resources and
capabilities) trong các quá trình mà công ty
tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh.
4/10/2012
2
Trở lại câu chuyện của Disney
4
Đặt cơ sở của chiến lược dựa trên các
nguồn lực và năng lực
• Thông thường đa dạng hóa ngành nghề kinh
doanh dựa trên các nguồn lực và năng lực thì
thành công hơn là đa dạng hóa ngành nghề
kinh doanh trên một mảng rộng các thị trường
4/10/2012
3
5
Những năng lực cốt lõi của Canon
Source: Prahalad, C.K. & Hamel, Gary, 1990. The Core Competence of the Corporation,
Harvard Business Review, 68(3): 79-91
6
Các nguồn lực và năng lực (Resources
and Capabilities)
• Nguồn lực
– Những tải sản vô hình cũng như hữu hình của
công ty (vd: nguồn vốn tài chính, cơ sở vật chất,
các yếu tố xã hội hoặc con người, năng lực kỹ
thuật và tổ chức)
• Năng lực
– Các kỹ năng của một công ty trong việc điều phối
và sử dụng nguồn lực của nó
– Bản thân nó, là một tập con của những nguồn
lực/một dạng nguồn lực
4/10/2012
4
7
Các dạng nguồn lực
Nguồn lực tài chính p Khả năng vay mượn của công ty
p Khả năng tạo ra các quỹ nội bộ
Nguồn lực vật chất p Nhà máy và thiết bị của một công
ty
p Khả năng tiếp cận nguồn nguyên
liệu thô
Nguồn lực công nghệ p Kho công nghệ, như là các bằng
sáng chế (patents), nhãn hiệu
thương mại, bản quyền, bí mật
thương mại
8
Các dạng nguồn lực
Nguồn lực tổ chức p Cấu trúc báo cáo, hệ thống lập kế
hoạch, kiểm soát và điều phối
Nhân sự p Tri thức
p Sự tin tưởng lẫn nhau
p Năng lực của đội ngũ quản lý
p Các thói quen của tổ chức
Danh tiếng p Danh tiếng với các khách hàng
p Nhãn hiệu
p Danh tiếng với nhà cung cấp
4/10/2012
5
9
Nhận dạng các nguồn lực/năng lực giá
trị của công ty: Chuỗi giá trị
• Chuỗi các hoạt động để biến đổi các đầu vào
thành đầu ra có giá trị đối với khách hàng
Cơ sở hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm
Cung cấp Sản xuất Kênh phân Marketing Dịch vụ
nội bộ phối và bán hàng
Các hoạt
động chính
Các hoạt
động hỗ trợ
Chuỗi giá trị của Porter
4/10/2012
6
11
Examples of Firms’
Capabilities
12
Lý thuyết đằng sau phân tích nội bộ
• Thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (The
Resource Based View)
– Giải thích tại sao các nguồn lực và năng lực của
một công ty là những yếu tố cơ bản quyết định lợi
thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh tế
4/10/2012
7
13
Quan điểm dựa trên nguồn lực: Khung
phân tích VRIO
• Nếu một công ty có những nguồn lực mà
– Có giá trị (Valuable)
– Hiếm (Rare)
– Khó bắt chước, nhái lại (Difficult to Imitate), và
– Công ty được tổ chức phù hợp để tận dụng những
nguồn lực này (Organized)
Thì công ty này có thể trông đợi có được lợi thế
cạnh tranh bền vững
Nguồn: Barney & Hesterly (2008), Quản trị chiến lược và lợi thế cạnh tranh:
các khái niệm và tình huống
14
Áp dụng khung phân tích VRIO
p Câu hỏi về giá trị (value)
n Về lý thuyết: Liệu nguồn lực đang xem xét có khiến công ty
tận dụng được cơ hội và trung hòa các đe dọa từ môi
trường bên ngoài hay không?
n Về mặt thực tiễn: Nguồn lực đang xem xét có đem lại một
sự gia tăng doanh thu, giảm về chi phí cho công ty?
4/10/2012
8
15
Áp dụng khung phân tích VRIO
• Câu hỏi về sự hiếm có (rarity)
– Nếu một nguồn lực không hiếm có, chúng ta rất có thể
quan sát thấy điều kiện cạnh tranh hoàn hảo (tức là không
có lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận trên trung bình)
– Một nguồn lực phải thực sự hiếm có để điều kiện cạnh
tranh hoàn hảo không thể thiết lập
– Nhờ đó mà, dù rằng có thể có những công ty khác cũng sở
hữu nguồn lực này, nhưng số lượng của nó không có nhiều
đủ để tạo ra sự khan hiếm
16
Áp dụng khung phân tích VRIO
Giá trị và hiếm (Valuable and Rare)
Nếu các nguồn lực của
một công ty
Công ty có thể trông
đợi:
Không có giá trị Bất lợi về cạnh tranh
Giá trị, nhưng không
hiếm
Cân sức cạnh tranh
Giá trị và hiếm Lợi thế cạnh tranh (ít
nhất tạm thời)
4/10/2012
9
17
Áp dụng khung phân tích VRIO
• Câu hỏi về khả năng bắt trước (Imitability)
– Lợi thế cạnh tranh tạm thời của các nguồn lực
có giá trị và hiếm chỉ có thể được duy trì nếu
đối thủ gặp bất lợi về chi phí khi bắt trước các
nguồn lực này.
– Bắt trước các các nguồn lực vô hình thường
tồn nhiều chi phí hơn là bắt trước những
nguồn lực hữu hình
18
Các chi phí bắt trước
• Các điều kiện lịch sử độc nhất vô nhị
• Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả
• Sự phức tạp xã hội
• Bảo hộ của bằng sáng chế
4/10/2012
10
19
Các chi phí bắt trước
• Điều kiện lịch sử độc nhất vô nhị
– Lợi thế của người dẫn đầu (ví dụ, Softsoap)
– Sự phụ thuộc tiến trình (ví dụ, QWERTY)
• Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả
– Mối liên hệ nhân quả giữa các nguồn lực và lợi
thế cạnh tranh khó có thể hiểu rõ được
– Sự gộp chung các nguồn lực phủ mây mù lên
những mối liên hệ nhân quả này
20
Các chi phí bắt trước
• Sự phức tạp xã hội
– Những mối quan hệ phức tạp gắn liền với các
nguồn lực có thể rất phức tạp dẫn tới những
nhà quản trị khó có thể thực sự quản lý hoặc
lặp lại chúng.
• Sự bảo hộ của bằng sáng chế
4/10/2012
11
21
Áp dụng khung phân tích VRIO
• Câu hỏi về tổ chức (organization)
– Cấu trúc tổ chức của một công ty và các cơ chế
kiểm soát phải tương thích với nhau để tạo cho
con người khả năng và động lực để tận dụng các
nguồn lực của tổ chức
– Những cơ cấu và cơ chế kiểm soát này bổ xung cho
các nguồn lực của công ty – gộp chụng lại, chúng
có thể giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh
bền vững
Kiểm toán nguồn lực và năng lực của
Disney
Các nguồn lực/
Năng lực
Hiếm? Có thể bắt trước? Có thể thay thế?
Nhãn hiệu Disney Có Không Không
Họa sĩ tài năng Có lẽ Có lẽ Có lẽ
Nhóm marketing Không Có Có
Các diễn viên Không Có Có
Kịch bản Không Có Có
4/10/2012
12
23
Áp dụng khung phân tích VRIO
Có giá trị? Hiếm?
Rất tốn
để bắt
chước?
Được tổ chức
để tận dụng?
Hàm ý về lợi thế
cạnh tranh
Không
Có
Có
Có
Có
Có Có Có
Không
Không
Không Bất lợi
Cân sức
Lợi thế
tạm thời
Lợi thế
bền vững
Dưới trung
bình
Trung bình
Trên bình
thường
Dướibình
thường
Hàm ý về hiệu
quả kinh tế
24
Yếu tố nào quyết định lợi nhuận vượt
trội: sức hấp dẫn của ngành hay các
nguồn lực nội bộ?
• Sự khác biệt về lợi nhuận trong nội bộ ngành
có thể còn cao hơn nhiều sự khác biệt về lợi
nhuận giữa các ngành
– Các yếu tố nội bộ công ty có thể còn quan trọng
hơn sự hấp dẫn của ngành trong việc quyết định
khả năng lợi nhuân của nó
4/10/2012
13
25
Lợi nhuận trong ngành bán lẻ Hoa Kỳ,
1996-2001
26
Phát triển các nguồn lực và năng lực
• Sao chép lại các năng lực
• Phát triển nguồn lực mới
– Năng lực có được từ kinh nghiệp trước đây
– M&As
– Các năng lực năng đông (dynamic capablities)
– Liên minh chiến lược
– Nuôi dưỡng các năng lực tiềm tàng
– Lập chuỗi sản phẩm
4/10/2012
14
27
Tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh
• Rào cản bắt trước
• Năng lực của đối thủ cạnh tranh
• Tính năng động của ngành
Đông lực cạnh tranh
Đông lực cạnh tranh:
• Những quyết định hành động chiến lược của công ty để
phản ứng lại hành động và quyết định chiến lược của các
công ty khác
Công ty A
(có chiến lược
đạt được lợi thế
cạnh tranh)
Các phản ứng lại có thể của B
Không phản ứng
Thay đổi chiến thuật
Thay đổi chiến lược
4/10/2012
15
29
Tại sao công ty thất bại
• Sức ỳ, quán tính
• Những cam kết chiến lược trước đó
• Nghịch lý Icarus
30
1980’s
1990’s
Nguồn lực và năng lực Lĩnh vực kinh doanh
Tạo hình ảnh bằnghóa chất
•Hóa hữu cơ
•Công nghệ Polymer
•Quang học
•Tráng phim mỏng
Nhãn hiệu
Hệ thống phân phối toàn cầu
Phim
Máy ảnh
Bán đi: Eastman Chemical, Sterling Winthrop, Diagnostics
Cần phải xây dựng năng lực
xử lý ảnh số
Các sản phẩm ảnh số
Hóa chất
Dược
Thiết bị chuẩn đoán
Tình trạng nan giải của Eastman Kodak
4/10/2012
16
31
Hàm ý của lý thuyết RBV
• Tận trung nhận dạng xây dựng năng lực cốt lõi
của bản thân hơn là nhái/bắt trước của đối
thủ
• Đừng nghĩ rằng năng lực cốt lõi sẽ cung cấp lợi
thế vĩnh viễn
• Năng lực cốt lõi có thể trở thành yếu tố cứng
nhắc trước sự thay đổi
• Khả năng năng động (dynamic capabilities)