Khung phân tích cho một chiến lược quốc tế
• Các thành phần của một chiến lược quốc tế:
– Động cơ và lợi ích mở rộng kinh doanh trên toàn cầu
– Phân tích Môi trường cạnh tranh toàn cầu: sức ép giảm chi phí và thích ứng địa phương
– Lựa chọn Chiến lược toàn cầu
– Thực hiện: Lựa chọn Địa điểm và Cách thức thâmnhập
– Thực hiện: cấu trúc tổ chức toàn cầu, hệ thống kiểm soát, chính sách đãi ngộ
11 trang |
Chia sẻ: thanhlam12 | Lượt xem: 732 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 5: Chiến lược quốc tế, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
5/1/2012
1
Chiến lược quốc tế
Lê Mạnh Đức
1
Khung phân tích cho một chiến lược quốc tế
• Các thành phần của một chiến lược quốc tế:
– Động cơ và lợi ích mở rộng kinh doanh trên toàn cầu
– Phân tích Môi trường cạnh tranh toàn cầu: sức ép giảm
chi phí và thích ứng địa phương
– Lựa chọn Chiến lược toàn cầu
– Thực hiện: Lựa chọnĐịa điểm và Cách thức thâmnhập
– Thực hiện: cấu trúc tổ chức toàn cầu, hệ thốngkiểm soát,
chính sáchđãi ngộ
2
Các động cơ
• Tìm kiếm thị trường
• Tìm kiếm công nghệ
• Tìm kiếm các yếu tố
• Cần một kế hoạch tổng thể
Do
Các sức ép từ khách hàng
Các sức ép từ đối thủ
Các sức ép từ đối tác
3
Các lý giải cho hoạt động đầu tư nước ngoài (FDI):
Thuyết trung dung về FDI của Dunning
Ø Lợi thế sở hữu: Những ưu thế độc đáo được bảo hộ nhờ
sở hữu.
– Vd: nhãn hiệu, công nghệ, tính kinh tế của quy mô, bí quyết quản lý
Ø Lợi thế về vị trí địa lý: Đích đến của hoạt động phải cung
cấp các yếu tố (đất đai, tư bản, bí quyết, chi phí/chất
lượng lao động, tính kinh tế của quy mô) tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho các công ty đặt địa điểm hoạt động đầu
tư của mình ở đây
Ø Lợi thế nội bộ hóa: chi phí giao dịch của các mối quan hệ
dựa trên thị trường – vd: cấp giấy phép, xuất khẩu – cao
hơn quản lý các hoạt động này trong ranh giới của công
ty đa quốc gia (MNC)
4
5/1/2012
2
Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở
rộng toàn cầu
• Mở rộng toàn cầu: khuếch trương sản phẩm
và đạt tính kinh tế của quy mô, kinh nghiệm
• Di chuyển các năng lực đặc biệt
– Các công ty với các năng lực đặc biệt có thể đạt
mức lợi nhuận lớn từ việc mở rộng ra các thị
trường toàn cầu mà ở đó các đối thủ thiếu các sản
phẩm và kỹ năng tương tự
5 8 - 6
Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở
rộng toàn cầu (tiếp)
• Tính kinh tế của địa điểm
– Các lợi ích kinh tế từ việc thực hiện một hoạt động
tạo ra giá trị tại vị trí tối ưu
– Hiệu quả:
• Có thể làm giảm chi phí
• Có thể tạo ra khác biệt hóa
– Những cảnh báo
• Chi phí vận tải và rào cản thương mại
• Các rủi ro về kinh tế và chính trị
8 - 7
Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở
rộng toàn cầu (tiếp)
• Khuếch trương các kỹ năng của các chi nhánh toàn cầu
– Các năng lực có thể được tạo ra từ bất kỳ đâu trong mạng
lưới hoạt động toàn cầu của một công ty đa quốc gia
– Các nhà quản lý phải thiết lập một hệ thống khuyến khích
để kích thích các nhân viên địa phương đạt được những
năng lực mới
– Các nhà quản lý phải có sẵn những quá trình để nhận dạng
các năng lực có giá trị mới và giúp chuyển giao chúng trong
nội bộ công ty
8 - 8
Môi trường toàn cầu: các sức ép giảm
chi phí và thích ứng địa phương
Sức ép thấp Sức ép cao
Sức ép thấp A B
Sức ép cao C D
Thích ứng địa phương
Giảm
chi phí
5/1/2012
3
8 - 9
Các sức ép giảm chi phí
• Khi công ty sản xuất hàng hóa phổ thông
• Khi khác biệt hóa dựa trên các yếu tố ngoài giá cả rất
khó khăn và giá chính là vũ khí cạnh tranh chính
• Ở những ngành mà các đối thủ cạnh tranh được đặt
tại các địa điểm chi phí thấp
• Ở những ngành luôn có hiện tượng thừa công suất
• Ở những ngành/thị trường mà người tiêu dùng có
quyền lực và có chi phí chuyển đổi thấp
• Tự do hóa môi trường thương mại và đầu tư toàn
cầu
8 - 10
Sức ép thích ứng địa phương
• Sự khác biệt về thị hiếu và sự ưa thích của
khách hàng
• Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và các thực hành
truyền thống
• Sự khác biệt giữa các kênh phân phối
• Các yêu cầu từ chính quyền nước chủ nhà
Bốn chiến lược cơ bản
Sức ép thấp Sức ép cao
Sức ép cao
Chiến lược
chuẩn hóa toàn
cầu
Chiến lược
xuyên quốc gia
Sức ép thấp Chiến lược quốc
tế
Chiến lược nội
địa hóa
Thích ứng địa phương
Giảm
chi phí
11 8 - 12
Chọn một chiến lược toàn cầu
• Chiến lược quốc tế
– Tạo giá trị bằng cách di chuyển các năng lực và sản
phẩm tới các thị trường ngoại quốc mà ở đó các đối
thủ cạnh tranh nội địa thiếu những kỹ năng và sản
phẩm này
– Hợp lý khi công ty có những năng lực/nguồn lực có giá
trị (vd: công nghệ độc quyền) mà các đối thủ cạnh
tranh bản địa thiếu hoặc nếu công ty chịu ít sức ép
phải thích ứng địa phương hoặc giảm chi phí
5/1/2012
4
8 - 13
Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp)
• Chiến lược đa nội địa (nội địa hóa)
– Phát triển một mô hình kinh doanh cho phép công
ty đạt được mức thích ứng địa phương tối đa
– Hợp lý khi có sức ép thích ứng địa phương cao và
sức ép giảm chi phí thấp
– Công ty có thể trở nên quá phi tập trung hóa và
đánh mất khả năng di chuyển các kỹ năng và sản
phẩm giữa các chi nhánh
8 - 14
Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp)
• Chiến lược chuẩn hóa toàn cầu
– Tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi
phí nhờ hiệu ứng đường cong kinh nghiêm và tính
kinh tế của địa điểm; hay theo đuổi chiến lược chi
phí thấp trên phạm vi toàn cầu
– Hợp lý khi có sức ép giảm chi phí lớn và yêu cầu
thích ứng địa phương là tối thiểu
8 - 15
Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp)
• Chiến lược xuyên quốc gia
– Đồng thời theo đuổi giảm chi phí và thích
ứng địa phương, và di chuyển các năng lực
cốt lõi qua lại giữa các chi nhánh tạo ra môi
trường học tập toàn cầu trong công ty
Ưu nhược điểm của các chiến lược
toàn cầu
Lợi thế Bất lợi
Quốc tế Chuyển giao các khả năng gây
khác biệt đến các thị trường
nước ngoài
-Thiếu tính thích ứng địa phương
- Không thể thực hiện được tính
kinh tế của vị trí
- Không khai thác được hiệu ứng
đường cong kinh nghiệm
Đa nội
địa
Có khả năng khác biệt hóa
việc cung cấp sản phẩm và
marketing phù hợp với yêu
cầu của từng địa phương
-Không thể thực hiện được tính
kinh tế của vị trí
-Thất bại trong việc khác thác
đường cong kinh nghiệm
-Thất bại trong việc chuyển giao
các khả năng gây khác biệt ra thị
trường nước ngoài
16
5/1/2012
5
Ưu nhược điểm của các chiến lược
toàn cầu
Lợi thế Bất lợi
Toàn cầu -Có khả năng khai thác đường
cong kinh nghiệm
-Có khả năng khai thác tính
kinh tế của vị trí
- Thiếu thích ứng địa phương
Xuyên
quốc gia
-Có khả năng khai thác đường
cong kinh nghiệm
-Có khả năng khai thác tính
kinh tế của vị trí
- Có khả năng khác biệt hóa
việc cung cấp sản phẩm và
marketing thích hợp với yêu
cầu từng địa phương
- Lợi ích học tập toàn cầu
- Khó khăn trong việc tổ chức
thực hiện
17 8 - 18
Các quyến định xâm nhập cơ bản
• Địa điểm thị trường xâm nhập
– Đánh giá tiềm năng lợi nhuận dài hạn
• Là một hàm số của quy mô thị trường, sức mua của
người tiêu dùng hiện tại và tương lai
– Cân bằng giữa các lợi ích, chi phí và rủi ro liên
quan đến việc thực hiện kinh doanh ở một quốc
gia ty
• Là một hàm số của sự phát triển kinh tế và ổn định
chính trị
Mô hình đánh giá năng lực cạnh
tranh quốc gia
Sự phong phú
về các nhân tố
sản xuất
Cườngđộ
cạnh tranh
19 8 - 20
Chọn lựa phương thức xâm nhập
• Xuất khẩu
• Cấp giấy phép bản quyền (licensing)
• Nhượng quyền thương hiệu (franchising)
• Liên doanh (Joint ventures)
• Chi nhánh sở hữu 100% vốn: thành lập chi
nhánh mới (greenfield) hoặc mua lại
(acquisition)
5/1/2012
6
Các phương thức gia nhập
Phương thức Lợi thế Bất lợi
Xuất khẩu Khả năng thực hiện tính kinh
tế của vị trí và quy mô
Chi phí vận chuyển cao
Rào cản thương mại
Vấn đề với đại diện marketing
địa phương
Cấp giấy phép Chi phí phát triển và rủi ro
thấp
Không có khả năng thực hiện
tính kinh tế của phạm vi và
địa điểm
Không tạo được sự phối hợp
chiến lược toàn cầu
Khó kiểm soát được công
nghệ
Nhượng quyền Chi phí phát triển và rủi ro
thấp
Không tạo được sự phối hợp
chiến lược toàn cầu
Khó kiểm soát được chất
lượng
21
Các phương thức gia nhập (tiếp)
Phương thức Lợi thế Bất lợi
Liên doanh Tiếp cận tới nguồn lực và tri
thức của đối tác địa phương
Chi phí phát triển và rủi ro
thấp
Phụ thuộc chính trị
Không có khả năng thực hiện
tính kinh tế của phạm vi và
địa điểm
Không tạo được sự phối hợp
chiến lược toàn cầu
Khó kiểm soát được công
nghệ
Sở hữu 100%
vốn
Bảo vệ công nghệ
Có khả năng thực hiện tính
kinh tế của phạm vi và địa
điểm
Tạo được sự phối hợp chiến
lược toàn cầu
Rủi ro và chi phí cao
22
Các phương thức gia nhập
23
Các phương
thức Kiểm soát
Cam kết
ngồn lực Rủi ro
Cấp giấy phép
bản quyền Thấp Thấp Cao
Liên doanh Trung bình Trung bình Trung bình
Chi nhánh sở
hữu 100% Cao Cao Thấp
8 - 24
Lựa chọn giữa các phương thức xâm
nhập
• Năng lực khác biệt
– Năng lực công nghệ
• Chi nhánh 100% sở hữu được ưa thích hơn là cấp giấy
phép bản quyền và liên doanh
– Năng lực quản lý
• Nhượng quyền thương hiệu, liên doanh, chi nhánh
100% sở hữu
• Sức ép làm giảm chi phí cao
• Xuất khẩu hoặc chi nhánh 100% sở hữu
5/1/2012
7
Mối quan hệ thực nghiệm giữa mức
độ quốc tế hóa và hiệu quả hoạt
động của công ty (Lu và Beamish,
2004)
25
– Tính kinh tế của quy mô và phạm vi
– Tăng quyền lực thị trường
– Lợi ích nội bộ hóa
– Phát triển các tri thức và năng lực
Lợi ích từ quốc tế hóa
26
Lợi ích từ quốc tế hóa
-5 0
0
5 0
1 0 0
1 5 0
2 0 0
2 5 0
3 0 0
0 1 0
Internationalization
Pe
rf
or
m
an
ce
Total Benefits of Internationalization
27
Chi phí liên quan đến quốc tế hóa
– Khoản phí của người mới (Liability of Newness)
– Khoản phí của người nước ngoài (Liability of
Foreignness)
– Các chi phí điều phối/phối hợp
28
5/1/2012
8
Các chi phí liên quan đến quốc tế hóa
-5 0
0
5 0
1 0 0
1 5 0
2 0 0
2 5 0
3 0 0
0 1 0
Internationalization
Pe
rf
or
m
an
ce
Total Costs of Internationalization
Liability of Foreignness
Liability of Newness
Coordination Costs
29
Ba giai đoạn (pha) trong mối liên hệ giữa quốc tế hóa và
hiệu quả hoạt động của công ty
-5 0
0
5 0
1 0 0
1 5 0
2 0 0
2 5 0
3 0 0
0 1 0
Internationalization
Pe
rf
or
m
an
ce
Total Costs of Internationalization
Total Benefits of Internationalization
Net Gains from Internationalization
Phase 1
Phase 2
Phase 3
30
Công ty đa quốc gia từ các quốc gia
mới nổi (emerging market MNCs)
31
Hiện tượng: làn sóng mua lại công ty
từ các nước mới nổi những năm 2000
• Lenovo (Trung Quốc) mua bộ phận sản xuất
của IBM
• Tata Motors (thuộc Tata Ấn Độ) mua lại Jaguar
và Land Rover từ Ford.
• Suzlon mua lại Hansen và Repower (các công
ty năng lượng sức gió ở Bỉ và Đức).
• TCL mua lại Thomson
32
5/1/2012
9
Bảng phân loại các công ty đa quốc gia
từ quốc gia mới nổi
Ngoài nhà nước Nhànước
Rộng
Kẻ khát khao
nổi lên trên vũ
đài quốc tế
Đại điện xuyên
quốc gia
Hẹp
Người khai
nghiệp trên thị
trường hẹp
Chuyên gia ăn
hoa hồng
Sở hữu
Mức độ
Đa dạng
hóa
quốc tế
33
Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của
các công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies,
vol 38)
Bảng phân loại các công ty đa quốc gia
từ quốc gia mới nổi
34
Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của
các công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies,
vol 38)
Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng
quốc tế của các công ty từ các quốc gia mới nổi
35
Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các
công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies, vol 38)
Động cơ
• Tìm kiếm tài sản
• Tìm kiếm cơ hội
36
5/1/2012
10
Lý do khuyến khích thực hiện bước
bàn đạp
• Chính phủ hỗ trợ gia nhập toàn cầu
• Sự sẵn lòng của các đối thủ toàn cầu chia sẻ và bán các
tài sản chiến lược
• Sự sẵn có của các công nghệ chuẩn hóa ở nước ngoài
• Ước muốn chiếm lĩnh thị trường quốc tế cốt lõi và
quan trọng
• Sự lãnh đạo sáng nghiệp
37
Lý do thúc đẩy thực hiện bước bàn đạp
• Vị trí gia nhập muộn trên thị trường quốc tế
• Dấu chân của các đối thủ toàn cầu ngay trên sân nhà
• Thay đổi nhanh chóng về công nghệ và bối cảnh thị
trường
• Chu kỳ sống của các ngành và sản phẩm bị ngắn lại
• Sự khiếm khuyết về các năng lực cốt lõi và tài sản chiến
lược
38
Các hành vi đặc thù
• Quốc tế hóa ngược về trong nước
• Phương thức gia nhập nhiều rủi ro (mua lại hoặc
xây mới)
• Chọn lựa địa điểm theo tiến trình
• Cấp tiến (nhanh và lớn) về quy mô và mức độ đầu
tư
39
Thách thức đặc thù
40
• Quản lý doanh nghiệp kém
• Những khó khăn về tổ chức và tích hợp hậu bàn
đạp
• Thiếu kinh nghiệm, năng lực quản lý, chuyên môn
nghề nghiệp toàn cầu
• Yếu kém về phát kiến/cải tiến sản phẩm/quá trình
5/1/2012
11
Quan điểm bàn đạp ( hoặc spring-
board:bàn nhún)
• Sử dụng việc mở rộng quốc tế một cách hệ
thống và liên tục như một bàn đạp để:
– Bù đắp cho những yếu kém cạnh tranh của họ
– Vượt qua bất lợi của người đến muộn
– Phản công lại các đối thủ toàn cầu
41
Quan điểm bàn đạp ( hoặc spring-
board:bàn nhún)
• Sử dụng việc mở rộng quốc tế một cách hệ thống và
liên tục như một bàn đạp để (tiếp):
– Vượt qua những rào cản tinh vi vào những thị trường cao
cấp
– Xóa bỏ những ràng buộc về thể chế và thị trường nội địa
– Bảo tồn những đối xử ưu đãi từ chính phủ trong nước
– Tận dụng lợi thế cạnh tranh trên các thị trường đang phát
triển và mới nổi khác
42