Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 6: Thực hiện chiến lược cấp kinh doanh

1Thực hiện chiến lược cấp kinh doanh Lê Mạnh Đức Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 2 Tổng quan • Thực hiện chiến lược – Việc một công ty nên làm thế nào để tạo ra, sử dụng, và kết hợp các yếu tố nền tảng của tổ chức (cụ thể là: cơ cấu, các hệ thống kiểm soát, và chính sách lương thưởng) để theo đuổi các chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 3 Thực hiện chiến lược thông qua cấu trúc, hệ thống kiểm soát và chính sách lương thưởng • Cấu trúc tổ chức – Phân chia trách nhiệm quản lý – Thiết lập các quan hệ báo cáo • Hệ thống kiểm soát – các chính sách dự định nhằm tác động/ảnh hưởng đến hành vi – mang đến sự thống nhất giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của cá nhân • Chính sách lương thưởng Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức thực hiện: lý thuyết biến cố bên ngoài (contingency theory) Các biến cố bên ngoài: •Chiến lược •Môi trường Các đặc điểm, cấu trúc tổ chức Hiệu quả hoạt động phù hợp Một chiến lược chỉ tốt nếu việc thực hiện nó tốt 2Khái quát lại các khái niệm cơ bản về cấu trúc, hệ thống kiểm soát, và chính sách lương thưởng Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 6 Các yếu tố cơ bản của một cơ cấu tổ chức • Gộp thành nhóm các công việc, chức năng, bô phận/phân nhánh: công ty gộp con người và các nhiệm vụ thành các chức năng và gộp các phân hệ chức năng này thành các bộ phận/phân nhánh hoạt động (divisions) • Phânbổquyền lực và trách nhiệm – Cơ cấu phân cấp quyền lực, phạm vi quản lý : Tổ chức phẳng hoặc cao? – Tập trung hay phân quyền? – Nhược điểm khi cấu trúc tổ chức cao hơn • Kém linh động và thời gian phản ứng chậm hơn • Các vấn đề giao tiếp/truyền thông tin • Mệnh lệnh bị bóp méo • Chi phí quan liêu Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 7 Cấu trúc cao và phẳng Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 8 Các yếu tố cơ bản của một cơ cấu tổ chức (tiếp) • Sự phối/kết hợp và cơ chế phối/kết hợp – Liên lạc trực tiếp giữa các nhà quản lý dọc theo các chức năng hoặc phân nhánh – Các vị trí liên lạc – Nhóm 3Vận dụng trong thiết kế tổ chức: Cơ cấu tổ chức máy móc và hữu cơ phát triển bởi Burns và Stalker Cơ cấu tổ chức cứng: cứng nhắc và chuẩn tắc • Lĩnh vực công việc thực hiện hẹp • Nhiều thủ tục và nguyên tắc cụ thể • Trách nhiệm rõ ràng • Mang nặng tính công thức và khó thể hiện cá tính cá nhân • Tập trung quyền lực, chuẩn hóa thủ tục giao tiếp, cấu trúc cao hơn Cơ cấu tổ chức mềm: lỏng lẻo và linh động • Lĩnh vực công việc thực hiện rộng • Một vài chỉ dẫn chung • Biên giới trách nhiệm không rõ ràng • Không có tính công thức và có chỗ cho tính sáng tạo • Phân quyền, giao tiếp tự do, cấu trúc phẳng Cơ cấu tổ chức máy móc và hữu cơ (tiếp) Cơ cấu tổ chức cứng • Môi trường vận dụng: – Môi trường ổn định và có thể dự báo – Mục tiêu rõ ràng ít thay đổi – Cơ cấu các vấn đề công việc rõ ràng – Công việc có thể định lượng – Quyển lực được thể chế hóa Cơ cấu tổ chứcmềm • Môi trường vận dụng: – Môi trường bất định và động – Mục tiêu không rõ ràng và có thể thay đổi – Cơ cấu các vấn đề và công việc không rõ ràng – Công việc khó định lượng – Quyền lực cần được thử thách và cấp dưới khâm phục Sự tiến hóa của các mô hình cấu trúc quản lý doanh nghiệp – Cấu trúc tổ chức đơn giản – Cấu trúc tổ chức chức năng – Cơ cấu tổ chức theo khách hàng, thị trường, hoặc sản phẩm – Cấu trúc của tổ hợp công nghiệp (conglomerates) – Cơ cấu tổ chức hỗn hợp và ma trận – Cơ cấu tổ chức theo nhóm dự án – Công ty ảo và mô hình tổ chức mạng lưới (network structure) Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 12 Hệ thống kiểm soát chiến lược • Các loại hình kiểm soát: – Kiểm soát cá nhân • Tương tác mặt đối mặt/giám sát trực tiếp – Kiểm soát đầu ra • Các mục tiêu hiệu quả cho từng phân nhánh, bộ phận và nhân viên – Kiểm soát hành vi • Quy tắc và thủ tục hướng dẫn các hành động/hành vi – Ngân sách hoạt động – Chuẩn hóa • Sử dụng công nghệ thông tin (IT) trong các hệ thống kiểm soát • Hệ thống thưởng/phạt: liên kết kết quả kiểm soát với cấu trúc thưởng phạt hợp lý 4Tổ chức thực hiện chiến lược cấp kinh doanh Yêu cầu về tổ chức để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí Cấu trúc tổ chức • Theo chức năng với rất ít phân cấp trong cấu trúc báo cáo • Cấu trúc báo cáo đơn giản • Đội ngũ nhân sự hành chính ít • Chỉ tập trung vào một nhóm hẹp các chức năng Hệ thống kiểm soát Chính sách lương thưởng • Hệ thống kiểm soát chi phí chặt chẽ • Các mục tiêu chi phí định lượng • Giám sát chặt chẽ chi phí lao động, nguyên liệu thô, tồn kho và chi phí khác • Thưởng gắn liền với giảm chi phí • Khuyến khích tất cả các nhân viên tham gia làm giảm chi phí • Một triết lý dẫn đầu về chi phí Yêu cầu về tổ chức để thực hiện chiến lược khác biệt hóa Cấu trúc tổ chức • Theo chức năng với các nhóm liên chức năng phát triển sản phẩm • Sẵn sàng khám phá các cấu trúc mới để tận dụng cơ hội mới • Ngân sách tách biệt cho các nỗ lực tăng cường sáng tạo Hệ thống kiểm soát Chính sách lương thưởng • Hướng dẫn ra quyết định rộng rãi • Linh động và tự do bên trong phạm vi hướng dẫn • Khuyến khích sáng tạo thử nghiệm • thưởng cho mạo hiểm, sáng tạo và không phạt thất bại • Đánh giá hoạt động theo nhiều khía cạnh Dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa Một công ty có thể theo đuổi đồng thời cả hai chiến lược? Không Có • sử dụng cấu trúc, kiểm soát, và chính sách đãi ngộ gần đối như trái ngược nhau • Công ty có thể theo đuổi cả hai vì một vài cơ sở dẫn đến khác biệt hóa cũng mang lại chi phí thấp Ví dụ: Toyota Ví dụ: Rolls Royce (sở hữu bởi VW) • Cấu trúc, kiểm soát, và lương thưởng không trái ngược 5Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 17 Ví dụ về tái cấu trúc và thiết kế lại tổ chức để thực hiện chiến lược tại Dell