Quản lý chiến lược cấp công ty thông qua cấu
trúc đa phân nhánh - Multidivisional Structure
• Cấu trúc chức năng đơn thuần không đủ để đáp ứng
yêu cầu gia tăng về xử lý thông tin và điều phối hoạt
động khi công ty gia nhập vào một lĩnh vực kinh
doanh/ngành nghề mới
5 trang |
Chia sẻ: thanhlam12 | Lượt xem: 794 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 7: Thực hiện chiến lược cấp công ty và quốc tế, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
6/15/2012
1
Thực hiện chiến lược cấp công ty
và quốc tế
Lê Mạnh Đức
Copyright © Houghton Mifflin
Company. All rights reserved. 13 - 2
Quản lý chiến lược cấp công ty thông qua cấu
trúc đa phân nhánh - Multidivisional Structure
• Cấu trúc chức năng đơn thuần không đủ để đáp ứng
yêu cầu gia tăng về xử lý thông tin và điều phối hoạt
động khi công ty gia nhập vào một lĩnh vực kinh
doanh/ngành nghề mới
Những điểm tân tiến của mô hình
đa phân nhánh
• Các phân nhánh (chịu trách nhiệm quản lý hoạt động
hàng ngày). Mỗi phân nhánh có thể được tổ chức khác
biệt nhau.
• Nhân viên trụ sở chính của công ty giám sát các phân
nhánh.
• Trong đó, đặc biệt là các nhà quản lý cấp công ty/tập
đoàn chịu trách nhiệm phát triển chiến lược dài hạn,
hướng dẫn các nỗ lực/dự án đòi hỏi liên kết các phân
nhánh (tách biệt trách nhiệm điều hành hoạt động hàng
ngày khỏi trách nhiệm chiến lược).
Lập kế hoạch
chiến lược
Tài chínhR&D BP marketing
Cấu trúc đa phân nhánh (M-form structure)
Sản xuấtTài chính Kỹ thuật/t. kế Kế toán
Nhân sự
Phân nhánh Phân nhánh Phân nhánh
Marketing và
Bán hàng
Quan chức điều hành cao cấp
Bộ phận
nguồn lực
con người
Ban giám đốc (HĐQT)
6/15/2012
2
Copyright © Houghton Mifflin
Company. All rights reserved. 13 - 5
Ưu điểm của cấu trúc đa phân nhánh
• Nâng cao kiểm soát tài chính của công ty
• Nâng cao kiểm soát chiến lược
• Khả năng tăng trưởng dài hạn
Copyright © Houghton Mifflin
Company. All rights reserved. 13 - 6
Các vấn đề trong việc thực hiện cấu
trúc đa phân nhánh
• Thiết lập mối quan hệ quyền lực giữa tổng công ty – phân
nhánh
• Quá tập trung vào ngắn hạn
• Cạnh tranh nguồn lực: khó di chuyển, chia sẻ và phát huy
các năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh
• Vấn đề về giá chuyển giao sản phẩm giữa các phân nhánh
• Trùng lặp các nguồn lực chức năng
Cấu trúc, kiểm soát để thực hiện chiến lược đa dạng hóa
Liên quan Không liên quan
· Nguồn gốc của
lợi ích kinh tế
Tính kinh tế của quy mô Tính kinh tế có nguồn gốc tài
chính
· Cấu trúc cơ bản Ít phân nhánh Nhiều phân nhánh
· Các quyết định
điều hành cấp
kinh doanh
Tập trung hóa một số chức
năng quan trọng
Phân quyền/phi tập trung hóa
· Nhu cầu tích hợp
liên phân nhánh
Cao hoặc trung bình Không tồn tại (hoặc thấp)
· Đánh giá hoạt
động phân nhánh
Kết hợp của các tiêu chí
chủ quan và khách quan
Các tiêu chí tài chính khách
quan
· Cơ chế khuyến
khích hoạt động
của phân nhánh
Kích thích gắn với hiệu
quả của toàn bộ công ty
Kích thích gắn bó với hiệu quả
từng phân nhánh
Bảng này được lập phỏng theo nghiên cứu của Hill (1995)
Copyright © Houghton Mifflin
Company. All rights reserved. 13 - 8
Vai trò của IT trong thực hiện chiến
lược cấp công ty
• Cung cấp nền tảng phần mềm chung để các phân nhánh có thể
chia sẻ thông tin dễ dàng
• Tạo điều kiện kiểm soát đối với đầu ra và tài chính
• Giúp các nhà quản lý công ty phản ứng nhanh chóng do có
thông tin chất lượng cao và kịp thời
• Làm cho việc phân quyền cho các nhà quản lý phân nhánh/bộ
phận trở nên dễ dàng mà các nhà quản lý công ty vẫn phản ứng
kịp thời khi cần
• Làm cho việc bóp méo thông tin trở nên khó khăn vì thông tin
đã được chuẩn hóa
• Tạo điều kiện dễ dàng để xác định giá chuyển giao nội bộ
(transfer price)
6/15/2012
3
Copyright © Houghton Mifflin
Company. All rights reserved. 13 - 9
Thực hiện chiến lược đa nội địa
• Tất cả các hoạt động tạo giá trị bị trùng lặp tại
mỗi phân nhánh hải ngoại; các phân nhánh này
thiết lập hoạt động tại mỗi quốc gia
• Phân quyền/phi tập trung
• Các nhà quản lý ở trụ sở chính đánh giá các hoạt
động của các phân nhánh hải ngoại
• Không cần các cơ chế kết hợp/điều phối
Copyright © Houghton Mifflin
Company. All rights reserved. 13 - 10
Thực hiện chiến lược quốc tế
• Thường được sử dụng khi một công ty bán các sản phẩm
sản xuất tại nội địa ra các thị trường nước ngoài
• Bộ phận bán hàng hải ngoại được đưa thêm vào cấu trúc
hiện thời; tập trung hóa/cùng hệ thống kiểm soát
• Các chi nhánh đảm nhiệm các hoạt động bán hàng và phân
phối tại địa phương.
• Phân nhánh quốc tế điều phối luồng sản phẩm khác nhau
cho một loạt các nước khác nhau.
• Rất ít (không có) yêu cầu điều chỉnh sản phẩm cho từng thị
trường
• Sử dụng hệ thống kiểm soát hành vi để đảm bảo văn phòng
tại mẫu quốc có đầy đủ thông tin
Copyright © Houghton Mifflin
Company. All rights reserved. 13 - 11
Thực hiện chiến lược toàn cầu
• Các hoạt động trong chuỗi giá trị được đặt tại
vị trí tối ưu
• Cấu trúc làm giảm chi phí quan liêu và tạo sự
kiểm soát tập trung; giải quyết các vấn đề điều
phối và tích hợp các hoạt động toàn cầu
Copyright © Houghton Mifflin
Company. All rights reserved. 13 - 12
Thực hiện chiến lược xuyên quốc gia
• Sản phẩm dựa trên một nền tảng các cấu kiện cốt lõi
chung (tạo tính kinh tế của quy mô) và phụ kiện thêm
vào ở địa phương (đáp ứng địa phương)
• Cấu trúc phi tập trung hoàn toàn (trụ sở chính như
một đơn vị kinh doanh chiến lược ngang cấp khác). Có
sự phụ thuộc lẫn nhau cao giữa các đơn vị chiến lược
toàn cầu, điều phối và cùng ra quyết định.
• Kiến thức, cách tân, sáng chế, và kinh nghiệm được
chuyển giao giữa các chi nhánh/đơn vị
• Chi phí quan liêu cao. Sử dụng các cơ chế tích hợp dựa
trên công nghệ thông tin để tạo sự điều phối/kết hợp
các phân nhánh/hoạtđộng
6/15/2012
4
Copyright © Houghton Mifflin
Company. All rights reserved. 13 - 13
Thực hiện các chiến lược quốc tế
• Đa nội địa
– Thích ứng địa phương; phân quyền kiểm soát
• Quốc tế
– Tập trung R&D và marketing; các chức năng khác được phi
tập trung/phân quyền
• Toàn cầu
– Giảm chi phí; tập trung hóa các chức năng đặt tại địa điểm
tối ưu
• Xuyên quốc gia
– Cấu trúc phi tập trung hoàn toàn (trụ sở chính như một
đơn vị kinh doanh chiến lược ngang cấp khác). Có sự phụ
thuộc lẫn nhau cao giữa các đơn vị chiến lược toàn cầu,
điều phối và cùng ra quyết định.
Cấu trúc của công ty theo đuổi chiến
lược quốc tế
Thị trường
mẫu quốc
Trụ sở tổng công ty
(head-quarter)
Chi
nhánh
Thị trường
địa phương
Chi
nhánh
Thị trường
địa phương
Chi
nhánh
Thị trường
địa phương
Cấu trúc của công ty theo đuổi chiến
lược toàn cầu
Thị trường
mẫu quốc
Trụ sở tổng công ty
(head-quarter)
Chi
nhánh
Thị trường
địa phương
Chi
nhánh
Thị trường
địa phương
Chi
nhánh
Thị trường
địa phương
Cấu trúc của công ty theo đuổi chiến
lược đa nội địa
Thị trường
mẫu quốc
Trụ sở tổng công ty
(head-quarter)
Chi
nhánh
Thị trường
địa phương
Chi
nhánh
Thị trường
địa phương
Chi
nhánh
Thị trường
địa phương
6/15/2012
5
Cấu trúc của công ty theo đuổi chiến
lược xuyên quốc gia
Chi
nhánh
Chi
nhánh
Chi
nhánh
Trụ sở tổng
công ty
Thị trường
địa phương
Thị trường
địa phương
Thị trường
địa phương
Thị trường
địa phương
Copyright © Houghton Mifflin
Company. All rights reserved. 13 - 18
Công nghệ thông tin và các hình thức
tổ chức thực hiện chiến lược cấp công
ty mới
• Công ty ảo và hệ thống quản lý tri thức
(Virtual organization and knowledge
management system)
• Cấu trúc mạng lưới thuê ngoài xoay quanh
một công ty trọng tâm (vd: Nike, Toyota,
Honda)