Bài giảng Quản trị học - Chương 15: Lãnh đạo - Trần Đăng Khoa

Chương 15: Lãnh đạo Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa Nội dung Bản chất lãnh đạo 1 Lãnh đạo trong thời đại hiện nay 2 Từ quản trị đến lãnh đạo 3 Các đặc trưng của lãnh đạo 4 Tiếp cận theo hành vi 5 Các cách tiếp cận theo tình huống 6 Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất 7 Sự đi theo + Quyền lực và sự ảnh hưởng 8 1. Bản chất của lãnh đạo Ba khía cạnh của lãnh đạo: con người, sự ảnh hưởng, và các mục tiêu Ảnh hưởng => mối quan hệ giữa những cá nhân không mang tính thụ động Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đến cá nhân nhằm đạt được các mục tiêu  Lãnh đạo là hoạt động của “con người”  Các nhà lãnh đạo cần tham gia cùng với những người khác trong quá trình hoàn thành mục tiêu đề ra  Lãnh đạo mang đặc tính “tương tác hai chiều” 2. Lãnh đạo trong thời đại hiện nay Lãnh đạo cấp độ 5 Lãnh đạo phục vụ Lãnh đạo đáng tin cậy Lãnh đạo tương tác Lãnh đạo cấp độ 5 Sự đóng góp Khả năng Năng lực Hiệu quả Cấp 5 Đóng góp tài năng, kỹ năng và kiến thức Cấp 1: cá nhân Những đóng góp của cá nhân, làm việc nhóm tốt Cấp 2: Thành viên đội Quản trị nguồn lực và các thành viên của đội để đạt các mục tiêu Cấp 3: Nhà quản trị Kích thích các chuẩn mực cao hơn, “người lính đấu tranh cho những sứ mệnh đã cam kết Cấp 4: Lãnh đạo Hướng đến sự tuyệt hảo thông qua sự cống hiến và tính khiêm tốn Cấp 5: Nhà quản trị cấp cao Lãnh đạo phục vụ Lãnh đạo phục vụ vận hành theo 2 cấp độ:  Hỗ trợ cho việc hoàn thành các mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên  Nhận dạng các mục đích lớn hơn hay sứ mệnh của tổ chức Nhà lãnh đạo phục vụ thường là người “trao đi” – quyền lực, các ý tưởng, thông tin, sự công nhận, tiếng tăm thành đạt, và thậm chí cả tiền bạc Lãnh đạo đáng tin cậy Lãnh đạo là lãnh đạo đáng tin cậy khi:  những cá nhân biết và hiểu về bản thân họ  những người tán thành và hành động phù hợp với những mức độ cao về giá trị đạo đức  những người trao quyền và truyền cảm hứng cho người khác với thái độ cởi mở và đáng tin cậy Lãnh đạo đáng tin cậy Để trở thành người đáng tin cậy:  thể hiện đúng thực chất  luôn trung thành với những giá trị và niềm tin, và hành động dựa trên sự trung thực ngay thẳng và chính trực của bản thân thay vì ganh đua với những gì người khác làm. Lãnh đạo đáng tin cậy Những nhà lãnh đạo đáng tin cậy truyền niềm tin và sự tận tụy của mình vì họ tôn trọng các quan điểm khác biệt, khuyến khích sự hợp tác, giúp đỡ người khác học tập, và phát triển để trở thành những nhà lãnh đạo Lãnh đạo đáng tin cậy Sự khác biệt về giới trong lãnh đạo Lãnh đạo cấp độ 5 ≈ Lãnh đạo tương tác Nhà lãnh đạo nữ => Lãnh đạo tương tác Lãnh đạo tương tác => tìm kiếm sự đồng thuận và hợp tác, và sự ảnh hưởng xuất phát từ mối quan hệ thay vì quyền lực vị trí và thẩm quyền chính thức. Khác biệt giữa nam và nữ 3. Từ quản trị đến lãnh đạo 4. Các đặc trưng của lãnh đạo Đặc trưng về thể chất Tràn đầy năng lượng Thể lực ổn định Tính cách cá nhân Tự tin Trung thực và liêm chính Lạc quan Khát vọng lãnh đạo Độc lập Các đặc trưng về xã hội Các kỹ năng tương tác cá nhân và hòa đồng Sự hợp tác Khả năng tạo được sự phối hợp Sự tế nhị, có tài ngoại giao Đặc trưng liên quan đến công việc Động lực hướng về thành tựu, khát vọng vượt trội Quyết tâm theo đuổi mục tiêu Kiên trì vượt trở ngại, bền bỉ Sự thông minh và khả năng Năng lực trí tuệ và nhận thức Kiến thức Phán đoán và quyết đoán Nền tảng xã hội Giáo dục Độ linh hoạt 5. Tiếp cận theo hành vi Định hướng công việc >< định hướng con người Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo Định hướng công việc >< con người Nhà lãnh đạo quan tâm cao đến công việc: họ sẽ hoạch định và xác định công việc cần được được thực hiện, phân công trách nhiệm công việc, thiết lập các tiêu chuẩn công việc rõ ràng, thúc đẩy việc hoàn thành công việc và giám sát các kết quả hoạt động Nhà lãnh đạo quan tâm cao đến con người: Họ hành động với sự nhiệt tình và hỗ trợ nhân viên, duy trì tốt các mối quan hệ xã hội, tôn trọng cảm xúc, nhạy cảm với nhu cầu của họ, và thể hiện sự tin tưởng vào nhân viên Định hướng công việc >< con người S3 -Công việc: ít -Con người: nhiều S2 -Công việc: nhiều -Con người: nhiều S4 -Công việc: ít -Con người: ít S1 -Công việc: nhiều -Con người: ít Quan tâm đến công việc Q u a n t â m đ ế n c o n n g ư ờ i Thấp Cao Cao Mô hình lãnh đạo của đại học OHIO Sơ đồ mạng lãnh đạo 6. Các cách tiếp cận theo tình huống Mô hình tình huống lãnh đạo Lý thuyết tình huống của Fiedler Sự thay thế lãnh đạo của tình huống Mô hình tình huống lãnh đạo Hersey-Blanchard cho rằng người người lãnh đạo thành công sẽ biết cách điều chỉnh các phong cách của họ. Phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào sự trưởng thành về nhiệm vụ hay sự sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ của nhân viên trong tình huống nhất định nào đó. Mô hình tình huống lãnh đạo Lý thuyết tình huống của Fiedler Fiedler tin rằng phong cách lãnh đạo là một phần của đặc tính cá nhân => hình thành phong cách đòi hỏi phải bền bỉ và khó thay đổi. Thành công lãnh đạo là đặt phong cách làm việc thể hiện trong các tình huống sao cho chúng phù hợp nhất Chìa khóa cho thành công: phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống Lý thuyết tình huống của Fiedler Phong cách lãnh đạo trong mô hình Fiedler được đo lường bằng thang đo mức độ ưa thích tối thiểu của người đồng nghiệp (Thang LPC: least-preferred co-worker scale). Thang đo này mô tả xu hướng tiến hành lựa chọn một trong hai phong cách: Phong cách lãnh đạo động viên theo công việc (task-motivated leader - điểm LPC thấp), hay Phong cách lãnh đạo động viên theo mối quan hệ (relationship – motivated leader - điểm LPC cao) Lý thuyết tình huống của Fiedler Định hướng của nhà quản trị:  Định hướng nhiệm vụ và  Định hướng quan hệ Lý thuyết tình huống của Fiedler Ba biến cố tình huống được dùng để chẩn đoán việc kiểm soát tình huống: 1) Chất lượng của mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên (tốt hay xấu) đo lường mức độ nhóm hỗ trợ lãnh đạo. 2) Mức độ cấu trúc nhiệm vụ (cao hay thấp) đo lường mức độ làm rõ mục tiêu, thủ tục và quy tắc nhiệm vụ. 3) Quyền lực vị trí (mạnh hay yếu) đo lường mức độ chức vụ cho phép người lãnh đạo quyền thưởng và phạt nhân viên. Lý thuyết tình huống của Fiedler Lý thuyết tình huống của Fiedler Quan hệ lãnh đạo-thành viên Tốt Tốt Kém Kém Cấu trúc nhiệm vụ Cao Thấp Thấp Cao Thấp Quyền lực vị trí Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu I II III IV V VI VII VIII Phù hợp tốt nhất - lãnh đạo động viên nhiệm vụ Tình huống kiểm soát cao Tình huống kiểm soát trung bình Tình huống kiểm soát thấp Phù hợp nhất- lãnh đạo động viên theo mối quan hệ Dự báo sự phù hợp phong cách tình huống theo mô hình của Fiedler Mệnh đề 1 Mệnh đề 2 Sự thay thế lãnh đạo của tình huống Biến số Lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ Lãnh đạo định hướng vào con người Các biến số của tổ chức Sự gắn kết nhóm Thay thế Thay thế Thể chế hóa Thay thế Không tác động Không linh hoạt Trung hòa Không tác động Quyền lực vị trí thấp Trung hòa Trung hòa Sự tách rời hữu hình Trung hòa Trung hòa Các đặc trưng về nhiệm vụ Cấu trúc nhiệm vụ cao Thay thế Không tác động Thông tin phản hồi tự động hóa Thay thế Không tác động Sự thỏa mãn bên trong Không tác động Thay thế Các đặc trưng của nhóm Chuyên môn cao Thay thế Thay thế Được đào tạo/có kinh nghiệm tốt Thay thế Không tác động 7. Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất Lãnh đạo lôi cuốn Lãnh đạo lôi cuốn => “đốt lên ngọn lửa thôi thúc những người đi theo” về các phương diện như nghị lực và sự tận tụy, sẽ tạo ra những kết quả vượt lên trên các yêu cầu về nghĩa vụ. Nhà lãnh đạo lôi cuốn => truyền cảm hứng và động viên con người làm nhiều hơn những gì họ thường làm bất chấp những trở ngại và thậm chí hy sinh quyền lợi cá nhân. Lãnh đạo lôi cuốn Sự tác động của những nhà lãnh đạo lôi cuốn thường đến từ: (1)tuyên bố một tầm nhìn cao cả về một tương lai rạng rỡ mà nhân viên cảm nhận được; (2)thể hiện năng lực thấu hiểu và cảm thông với những người đi theo; và (3)đặt niềm tin và trao quyền cho nhân viên để hoàn thành các mục tiêu. Lãnh đạo chuyển hóa về chất Có một số đặc trưng tương đồng với nhà lãnh đạo lôi cuốn, nhưng có sự khác biệt do khả năng đặc thù đem lại sự đổi mới và thay đổi thông qua việc nhận dạng các nhu cầu và mối quan tâm của những người đi theo, tạo ra những giá trị, và thách thức mọi người để họ có thể nhìn nhận vấn đề cũ theo cách thức mới, và họ hành động như một mô thức để tạo nên những giá trị và hành vi mới. Lãnh đạo chuyển hóa về chất Các nhà lãnh đạo chuyển hóa về chất truyền cảm hứng cho người đi theo không chỉ dựa vào niềm tin cá nhân người lãnh đạo mà còn tạo ra niềm tin cho họ trong việc phát huy tiềm năng và tạo ra những điều tốt đẹp hơn cho tương lai của tổ chức. Những nhà lãnh đạo chuyển hóa về chất có khả năng tạo ra những thay đổi đáng kể cho cả những người đi theo và tổ chức. Lãnh đạo nghiệp vụ Có khuynh hướng làm rõ những yêu cầu về vai trò và nhiệm vụ cho nhân viên, các khởi xướng về cấu trúc, cung cấp những phần thưởng thích hợp, và cố gắng quan tâm để đáp ứng các nhu cầu xã hội của nhân viên. Thỏa mãn những nhu cầu cho nhân viên có thể cải thiện được năng suất lao động Tỏ ra vượt trội trong việc thực hiện các chức năng quản trị Làm việc cần cù, cảm thông, và có tư tưởng tôn trọng sự công bằng Rất tự hào trong việc làm cho mọi việc trở nên trôi chảy và có hiệu suất Thường nhấn mạnh đến những khía cạnh phi cá nhân trong việc thực hiện Lãnh đạo chuyển hóa về chất Có năng lực dẫn dắt sự thay đổi về sứ mệnh, chiến lược, cấu trúc, và văn hóa của tổ chức cũng như xúc tiến sự đổi mới về sản phẩm và công nghệ Không lệ thuộc hoàn toàn vào các quy định hữu hình và khuyến khích vật chất để kiểm soát các mối quan hệ tương tác cụ thể với những người đi theo mình Tập trung vào các đặc tính vô hình như tầm nhìn, các giá trị được chia sẻ, các ý tưởng xây dựng các mối quan hệ, tạo nên cảm nhận giá trị của hoạt động đa dạng, và tìm kiếm nền tảng chung để lôi kéo những người đi theo tham gia trong quá trình thay đổi. 8. Sự đi theo Nhà lãnh đạo Người đi theo Trung thực Trung thực Năng lực Năng lực Nhìn về tương lai Đáng tin cậy Truyền cảm hứng Hợp tác Thông minh Trung thành 8. Sự đi theo 9. Quyền lực và sự ảnh hưởng Quyền lực là năng lực tiềm năng để tạo ảnh hưởng đến hành vi của người khác. Ảnh hưởng là hành vi tác động của một cá nhân nào đó đến thái độ, giá trị, niềm tin, hay hành vi của người khác. Trong khi quyền lực thể hiện năng lực tạo ra sự thay đổi trong con người, ảnh hưởng có thể được xem là mức độ của những thay đổi thực tế. 9. Quyền lực và sự ảnh hưởng Quyền lực vị trí 1) Quyền lực hợp pháp 2) Quyền lực tưởng thưởng 3) Quyền lực áp đặt 1) Quyền lực chuyên gia 2) Quyền lực tham chiếu Quyền lực cá nhân 9. Quyền lực và sự ảnh hưởng Các nguồn khác tạo nên quyền lực:  Nỗ lực cá nhân  Mạng lưới quan hệ  Thông tin Những chiến thuật tác động vào mối quan hệ cá nhân TS.Trần Đăng Khoa