Bài giảng Quản trị học - Chương 16: Động viên - Trần Đăng Khoa

Chương 16: Động viên Giảng viên: TS.Trần Đăng Khoa Nội dung 1. Bạn là người gắn kết hay không gắn kết? 2. Khái niệm động viên 3. Tiếp cận theo sự thỏa mãn trong động viên 4. Tiếp cận theo quá trình trong động viên 5. Tiếp cận củng cố trong động viên 6. Thiết kế công việc để động viên 7. Những ý tưởng sáng tạo trong động viên 1. Bạn là người gắn kết hay không gắn kết? Các phát biểu Hầu như đúng Hầu như sai Tôi đảm bảo việc học tập đều đặn. Tôi thực hiện hoạt động với các nỗ lực lớn. Tôi tìm ra những cách thức để làm cho tài liệu học tập trở nên thích hợp với đời sống thực tế. Tôi tìm ra những cách thức để môn học trở nên thú vị với tôi. Tôi luôn nhiệt tình giơ tay phát biểu trong lớp. Tôi luôn có những niềm vui khi đến lớp. Tôi tham gia tích cực các buổi thảo luận của nhóm. Tôi luôn giúp đỡ các bạn học cùng lớp. 2. Khái niệm động viên Động viên đề cập đến các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến một cá nhân và nó tạo ra sự nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một lộ trình hành động nào đó. Động viên nhân viên tác động đến năng suất lao động, và một phần công việc của nhà quản trị chính là định hướng sự động viên nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. 2. Nhu cầu cá nhân và động viên Nhu cầu Mong muốn Thôi thúc Hành động Thỏa mãn Biến thành Là nguyên nhân Dẫn tới Đáp ứng Chuỗi hành động tạo động cơ Mô hình động viên đơn giản Bốn nhóm động lực Các cách tiếp cận trong động viên Thỏa mãn Quá trình Củng cố và học tập xã hội 3. Tiếp cận theo sự thỏa mãn Các lý thuyết về sự thỏa mãn nhấn mạnh đến những nhu cầu thúc đẩy hành vi của con người. Ở bất kỳ thời điểm nào, cá nhân luôn xuất hiện những nhu cầu đa dạng. Những nhu cầu này sẽ chuyển hóa thành động lực bên trong để thúc đẩy hành vi nhằm thỏa mãn chúng. Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu tồn tại Nhu cầu quan hệ Nhu cầu phát triển Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer Nhu cầu sinh lý + Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội+ một phần nhu cầu được tôn trọng Một phần nhu cầu được tôn trọng + Nhu cầu tự thể hiện Cách tiếp cận hai nhân tố của Herzberg Lý T h u y ế t T h a n g N h u C ầ u c ủ a M A S L O W Lý T h u y ế t H a i Y ế u T ố c ủ a H E R Z B E R G NHU CẦU TỰ THÂN VẬN ĐỘNG NHU CẦU VỀ SỰ TÔN TRỌNG NHU CẦU LIÊN KẾT & CHẤP NHẬN NHU CẦU AN NINH/AN TOÀN NHU CẦU SINH HỌC Công việc thử thách Thành tích Trách nhiệm Trưởng thành trong công việc Sự tiến bộ Địa vị Sự công nhận Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách & cách quản trị Các điều kiện làm việc An toàn nghề nghiệp Tiền lương Cuộc sống riêng tư Các yếu tố động viên Các yếu tố duy trì Thuyết nhu cầu đạt được (David Mc CLelland)  Theo David Mc Clelland, con người có được các nhu cầu này theo thời gian do kết quả của kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân. Mỗi nhu cầu được liên kết với một hệ thống riêng biệt các ưu tiên công việc, nên các nhà quản trị cần hiểu các nhu cầu này từ chính bản thân họ và người khác, đồng thời cố gắng thiết lập môi trường làm việc đáp ứng được chúng.  Ba loại nhu cầu:  Nhu cầu thành tựu  Nhu cầu liên kết  Nhu cầu quyền lực 4. Cách tiếp cận theo quá trình Lý thuyết quá trình trong động viên giải thích cách thức cá nhân lựa chọn các hành vi để đáp ứng nhu cầu của họ, và xác định cách lựa chọn của họ có thành công hay không. Các quan điểm quan trọng trong cách tiếp cận này bao gồm:  thuyết thiết lập mục tiêu,  thuyết công bằng, và  thuyết kỳ vọng. Thuyết thiết lập mục tiêu Lý thuyết thiết lập mục tiêu, được đề ra bởi Edwin Locke và Gary Latham, cho rằng các nhà quản trị có thể gia tăng động viên và thúc đẩy kết quả thực hiện bằng cách xác lập các mục tiêu cụ thể có tính thách thức và sau đó giúp mọi người đi đúng lộ trình hướng về mục tiêu thông qua việc cung cấp thông tin phản hồi đúng thời điểm. Thuyết thiết lập mục tiêu Thuyết công bằng (J.Stacy Adam) Nhân viên có xu hướng so sánh:  Sự đóng góp của bản thân với những gì họ nhận từ tổ chức  Giữa họ với những người khác trong công ty (cùng/khác phòng ban)  Giữa họ với những người khác ngoài công ty (cùng/khác ngành) Thuyết công bằng (J.Stacy Adam) Nếu một người cảm thấy bị đối xử không công bằng (theo hướng tiêu cực), họ sẽ: • Thay đổi nhập lượng đầu vào của công việc bằng cách giảm nỗ lực thực hiện công việc - “Nếu đó là những gì tôi sẽ nhận được thì tôi sẽ làm ít lại”. • Thay đổi phần thưởng nhận được bằng yêu cầu cách thức thức đối xử tốt hơn - “tôi nên nhận được những gì tôi thấy xứng đáng”. • Thay đổi các đối tượng so sánh để làm cho mọi điều dường như tốt hơn - “Vâng, nếu tôi nhìn vào hoàn cảnh của Maria, tôi thấy mình vẫn còn tốt hơn”. • Thay đổi tình huống bằng cách rời bỏ công việc - “Tôi không thể nào làm việc ở đây được, nếu cứ bị đối xử như vậy” Thuyết công bằng (J.Stacy Adam) Phần thưởng và kết quả cá nhân Phần thưởng và kết quả của người khác Công bằng cảm nhận Cá nhân được thỏa mãn và không thay đổi hành vi. Sự bất công cảm nhận Cá nhân cảm thấy bất mãn và hành động để loại bỏ sự bất công. Được so sánh với Với kết quả Thuyết kỳ vọng 5. Các tiếp cận củng cố Cách tiếp cận củng cố đề cập đến nhu cầu của nhân viên và các quá trình nhận thức như được mô tả theo cách tiếp cận về thỏa mãn và quá trình. Thuyết củng cố chỉ đơn giản xem xét mối quan hệ giữa hành vi và những hệ quả của nó. Thuyết này tập trung vào sự thay đổi hay bổ sung hành vi trong công việc thông qua việc sử dụng thích hợp các phần thưởng và hình phạt tức thì. Củng cố trực tiếp Thuyết học tập xã hội Động viên cá nhân không chỉ đơn thuần là hệ quả từ các trải nghiệm trực tiếp của việc khen thưởng và hình phạt mà còn đến từ sự quan sát của cá nhân về hành vi của người khác. Học tập gián tiếp hay học tập quan sát xuất hiện khi cá nhân quan sát những người khác thực hiện một số hành vi nhất định và được khen thưởng cho những hành vi này. Thuyết học tập xã hội Các nhà quản trị có thể thúc đẩy sự động viên của một cá nhân để thực hiện các hành vi mong đợi bằng cách đảm bảo cá nhân: 1. có cơ hội quan sát các hành vi mong đợi; 2. nhận thức chính xác những hành vi đó; 3. ghi nhớ những hành vi đó; 4. có được những kỹ năng cần thiết để thực hiện những hành vi mong đợi; và 5. thấy rằng những hành vi mong đợi sẽ được tổ chức khen thưởng. 4. Thiết kế công việc để động viên Các công việc được xem là yếu tố rất quan trọng trong động viên bởi vì việc hoàn thành công việc sẽ tạo cơ hội để khen thưởng nhằm đáp ứng các như cầu của nhân viên. Các nhà quản trị cần biết những khía cạnh nào của công việc tạo ra sự động viên cũng như bù đắp cho những công việc lặp đi lặp lại có tính đơn điệu không có tính động viên. Thiết kế công việc nên áp dụng các lý thuyết động viên khi xác định cấu trúc công việc nhằm tăng năng suất và thỏa mãn. Mô hình các đặc trưng công việc 7. Các ý tưởng sáng tạo trong động viên Tăng cường việc sử dụng các các khoản thu nhập mang tính khuyến khích như là một cách để động viên nhân viên hướng tới việc đạt kết quả thực hiện cao hơn. Xây dựng lực lượng lao động phát triển  Trao quyền cho nhân viên để đáp ứng các nhu cầu bậc cao  Làm cho công việc có ý nghĩa thông qua gắn kết Thu nhập mang tính khuyến khích Chi trả dựa trên kết quả thực hiện Khen thưởng cho từng nhân viên theo một tỷ lệ dựa vào mức đóng góp của họ. Thường được gọi là chi trả dựa vào công lao. Chia sẻ thu nhập Khen thưởng cho tất cả nhân viên và nhà quản trị trong vị phạm vi một đơn vị kinh doanh khi các mục tiêu thực hiện xác định trước được đáp ứng. Khuyến khích làm việc theo đội. Kế hoạch bán cổ phần cho nhân viên Cho phép nhân viên có cổ phần của công ty, đảm bảo cho họ chia sẻ được phần lợi nhuận thực hiện tăng thêm. Thu nhập mang tính khuyến khích Các khoản thưởng trọn gói một lần Khen thưởng trọng gói một lần cho nhân viên bằng tiền mặt dựa trên kết quả thực hiện. Chi trả do kiến thức tích lũy Liên kết tiền lương với số lượng các kỹ năng thực hiện công việc đã tích lũy được. Các công nhân được động viên học tập các kỹ năng của nhiều công việc, nhờ vào đó công ty tăng tính linh hoạt và hiệu suất. Thu nhập mang tính khuyến khích Lịch làm việc linh hoạt Thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên quyết định thời gian làm việc của họ. Chia sẻ công việc cho phép hai hay nhiều lao động bán thời gian cùng phối hợp làm một công việc. Làm việc từ xa, đôi khi còn gọi là nơi làm việc linh hoạt, cho phép nhân viên làm việc tại nhà hay từ một nơi khác. Thu nhập mang tính khuyến khích Thù lao theo đội Khen thưởng cho nhân viên dựa trên hành vi và các hoạt động đem lại lợi ích cho đội, chẳng hạn như sự hợp tác, lắng nghe, và trao quyền cho người khác Phần thưởng cho đời sống Khen thưởng cho nhân viên khi đáp ứng những mục tiêu đầy tham vọng bằng cách tặng những món quà đắt tiền như tivi có độ phân giải cao, vé vào xem các trận thi đấu thể thao lớn có danh tiếng, và những chuyến du lịch ở nước ngoài Trao quyền cho nhân viên Trao quyền cho nhân viên bao hàm việc cung cấp bốn yếu tố giúp nhân viên hành động một cách tự chủ hơn trong quá trình thực hiện công việc: thông tin, kiến thức, quyền lực, và khen thưởng.  Nhân viên sẽ nhận được các thông tin về kết quả thực hiện của công ty.  Nhân viên có kiến thức và kỹ năng để đóng góp vào việc hoàn thành các mục tiêu của công ty.  Nhân viên có quyền lực để ra những quyết định quan trọng.  Nhân viên được khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện của công ty. Tạo sự gắn kết TS.Trần Đăng Khoa