Bài giảng Quản trị học - Chương 9: Ra quyết định - Trần Đăng Khoa

Chương 9 Ra quyết định TS. Trần Đăng Khoa Khoa Quản trị Trường Đại học Kinh tế TP.HCM Nội dung 1. Làm thế nào để bạn đề ra các quyết định? 2. Các loại quyết định và vấn đề 3. Mô hình ra quyết định 4. Các bước ra quyết định 5. Các mô hình ra quyết định của cá nhân 6. Tại sao các nhà quản trị lại ra những quyết định sai lầm 7. Ra quyết định có tính sáng tạo 1. Làm thế nào để bạn đề ra các quyết định? Các phát biểu Hầu như đúng Hầu như sai 1. Tôi thích việc ra quyết định nhanh chóng để dành thời thời gian cho việc giải quyết các vấn đề kế tiếp 2. Tôi thích sử dụng quyền lực của mình để ra quyết định nếu tôi chắc chắn rằng tôi đúng. 3. Tôi đánh giá cao tính quyết đoán 4. Thường chỉ có một giải pháp đúng cho một vấn đề. 5. Tôi nhận dạng những con người có liên quan trong quá trình ra quyết định. 6.Tôi tìm kiếm các góc nhìn mâu thuẩn nhau 7. Tôi thường sử dụng chiến lược thảo luận để đi đến một giải pháp 8. Tôi tìm kiếm các ý nghĩa khác nhau khi đối mặt với một lượng lớn dữ liệu. 9. Tôi sử dụng thời gian để tìm kiến sự hợp lý của mọi việc và sử dụng logic có hệ thống 2. Các loại quyết định và vấn đề Quyết định được hiểu là cách thức tạo ra một sự lựa chọn từ các phương án thay thế lẫn nhau. Ra quyết định là quy trình nhận dạng các vấn đề, cơ hội và sau đó giải quyết chúng. Ra quyết định bao hàm những nỗ lực trước và sau khi lựa chọn. Quyết định theo chương trình Quyết định theo chương trình thường liên quan đến những tình huống đã xảy ra có tính lập đi lập lại đủ lớn để nhà quản trị có thể khái quát hóa và phát triển những quy luật ra quyết định và áp dụng chúng trong tương lai. Một khi các nhà quản trị thiết lập được quy luật ra quyết định, nhân viên cấp dưới và những người được ủy quyền có thể tự mình ra được quyết định và các nhà quản trị này sẽ có nhiều thời gian dùng cho thực hiện nhiệm vụ khác. Quyết định không theo chương trình Quyết định không theo chương trình được đưa ra nhằm đáp ứng cho những tình huống có tính riêng biệt hay đặc thù, đây là những tình huống khó xác định trọn vẹn, phi cấu trúc, và có thể tạo ra một hệ quả quan trọng cho tổ chức. Sự chắc chắn và không chắc chắn Khác biệt cơ bản giữa quyết định theo chương trình và không theo chương trình liên quan đến mức độ chắc chắn hay không chắc chắn mà các nhà quản trị phải đương đầu khi ra quyết định. Mỗi một tình huống ra quyết định được sắp xếp trên một thang đo theo hai phạm vi: sự sẵn có của thông tin và xác suất thất bại. Sự chắc chắn và không chắc chắn 3. Các mô hình ra quyết định Cách tiếp cận mà các nhà quản trị sử dụng để ra quyết định thường thuộc một trong ba nhóm mô hình sau đây: cổ điển, hành chính, và chính trị. Việc lựa chọn mô hình nào sẽ tùy thuộc vào sự ưa thích của nhà quản trị, bất kể quyết định theo chương trình hay không theo chương trình, và mức độ không chắc chắn đi liền với bối cảnh ra quyết định Mô hình lý tưởng và hợp lý Mô hình ra quyết định cổ điển được xây dựng dựa trên giả định tính hợp lý về kinh tế và niềm tin của nhà quản trị về những gì được xem là việc ra quyết định có tính lý tưởng. Mô hình này nảy sinh ra từ những lý thuyết về quản trị bởi vì các nhà quản trị được kỳ vọng tiến hành ra các quyết định có tính nhạy bén về kinh tế và đáp ứng được các lợi ích kinh tế tốt nhất cho tổ chức. Bốn giả định: 1. Người ra quyết định phải tiến hành các hoạt động để hoàn thành mục tiêu đã được công bố và đồng thuận. Các vấn đề được nhận dạng và xác định chính xác. 2. Người ra quyết định phải nỗ lực để có được những điều kiện của sự chắc chắn, thu thập đầy đủ các thông tin. Mọi phương án thay thế và các kết quả tiềm năng của từng phương án phải tính toán cụ thể. Bốn giả định: 3. Tiêu chuẩn để đánh giá các phương án phải được nhận biết. Người ra quyết định sẽ lựa chọn phương án nào có thể tối đa hóa hệ số hoàn vốn kinh tế cho tổ chức. 4. Người ra quyết định phải có tư duy hợp lý và sử dụng tư duy hợp lý này để xác định các giá trị, các thứ tự ưu tiên, đánh giá các phương án, và tiến hành ra các quyết định theo hướng hoàn thành cao nhất các mục tiêu. Mô hình lý tưởng và hợp lý Mô hình cổ điển khi ra quyết định còn được gọi là mô hình chuẩn tắc, nó thể hiện việc xác định cách thức mà người ra quyết định nên tiến hành khi ra quyết định. Thực tế khó có trường hợp lý tưởng. Nhưng mô hình này giúp hướng dẫn hành vi của người ra quyết định. Mô hình cổ điển thường hữu dụng khi áp dụng cho việc ra các quyết định theo chương trình. Kỹ thuật định lượng phát triển => hỗ trợ tốt cho mô hình này Mô hình hành chính Mô hình này sẽ mô tả cách thức mà các nhà quản trị tiến hành ra quyết định trong những tình huống phức tạp thay vì hướng dẫn cách thức họ nên làm dựa trên những ý tưởng lý thuyết. Mô hình hành chính thừa nhận những giới hạn về nhân lực và môi trường gây ra những tác động đến cách thức mà các nhà quản trị tiến hành một quy trình ra quyết định có tính hợp lý. Mô hình hành chính Trong những tình huống khó khăn, chẳng hạn những tình huống được đặc trưng bởi các quyết định không theo chương trình, sự không chắc chắn, và sự mơ hồ, các nhà quản trị thường không có khả năng ra các quyết định có tính hợp lý về kinh tế mặc dù họ rất muốn như vậy. Sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn Herbert A. Simon đề xuất hai khái niệm được sử dụng để định dạng mô hình hành chính: sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn. Sự hợp lý có giới hạn cho rằng con người có những giới hạn, hay ranh giới trong tư duy hợp lý của họ. Sự thỏa mãn đề cập đến việc những người ra quyết định chọn những phương án giải pháp đầu tiên thỏa mãn được những tiêu chuẩn tối thiểu của quyết định. Bốn giả định: 1. Các mục tiêu của quyết định thì mơ hồ, mâu thuẫn, thiếu sự đồng thuận giữa các nhà quản trị. Các nhà quản trị thường không nhận thức được các vấn đề hay cơ hội tồn tại trong tổ chức. 2. Các quy trình có tính hợp lý thường ít được sử dụng, và khi sử dụng nó, các mô hình này sẽ được hạn chế lại theo một góc nhìn vấn đề đơn giản đến mức nó không thể bao quát được sự phức tạp của các sự kiện thực trong tổ chức. Bốn giả định: 3. Việc tìm kiếm những phương án thay thế bị giới hạn do những ràng buộc về nhân lực, thông tin, và nguồn lực. 4. Phần lớn các nhà quản trị chỉ dừng lại ở phương án thỏa mãn thay vì tìm các giải pháp tối đa hóa lợi ích, phần nào do họ bị hạn chế về thông tin, và cũng do họ chỉ có những tiêu chuẩn khá mơ hồ về những gì cấu thành nên một giải pháp tối đa hóa. Khả năng trực giác Khả năng trực giác thể hiện một sự lĩnh hội nhanh tình huống ra quyết định dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ mà không có một tư duy nhận thức. Ra quyết định theo trực giác thì không có tính hợp lý bởi vì nó dựa trên những thực tiễn trong nhiều năm và kinh nghiệm tại nơi làm việc. Khả năng trực giác Ra quyết định dựa trên trực giác tốt được tiến hành dựa trên khả năng nhận dạng các mô hình với một tốc độ nhanh. Khi con người có những trải nghiệm và kiến thức sâu sắc trong một lĩnh vực cụ thể, những quyết định đúng thường đến rất nhanh chóng và không cần có những nỗ lực lớn khi sự nhận dạng thông tin phần lớn không xuất phát từ tư duy có ý thức. Mô hình chính trị Phần lớn các quyết định của tổ chức liên quan đến nhiều nhà quản trị, đó là những người theo đuổi các mục tiêu khác nhau, và họ phải thảo luận với người khác để chia sẻ thông tin và đạt được một sự thỏa thuận. Các nhà quản trị thường xây dựng một mối quan hệ liên minh khi tiến hành ra các quyết định phức tạp của tổ chức. Xây dựng mối liên minh là quá trình hình thành các đối tác liên kết giữa các nhà quản trị với nhau. Mô hình chính trị Ví dụ: Để gia tăng sự phát triển của công ty bằng cách mua lại một công ty khác, nhà quản trị sẽ trao đổi phi chính thức với những nhà quản trị cấp cao khác và cố gắng thuyết phục họ chấp nhận quyết định này. Mô hình chính trị Không có mối quan hệ liên minh, một cá nhân hay một nhóm có quyền lực đều có thể sẽ thất bại trong quá trình ra quyết định. Xây dựng mối quan hệ liên minh sẽ cho phép các nhà quản trị có những cơ hội đóng góp vào việc ra quyết định, làm gia tăng sự cam kết với những phương án đạt được. Mô hình chính trị Thất bại trong việc tạo một liên minh có thể dẫn đến sự mâu thuẫn và bất đồng => làm cho việc ra quyết định bị thất bại, đặc biệt khi các đối thủ có thể xây dựng một mối liên minh mạnh hơn. Bốn giả định: 1. Tổ chức được cấu thành bởi những nhóm có các lợi ích, mục tiêu, và giá trị khác biệt nhau. Các nhà quản trị thường bất đồng về thứ tự ưu tiên giải quyết các vấn đề và họ có thể không hiểu hay không chia sẻ mục tiêu và lợi ích cả những nhà quản trị khác. 2. Thông tin thì mơ hồ và không đầy đủ. Nỗ lực để trở nên hợp lý thì bị giới hạn bởi sự phức tạp của nhiều vấn đề, cũng như những ràng buộc từ cá nhân và tổ chức. Bốn giả định: 3. Các nhà quản trị không có đủ thời gian, nguồn lực, và năng lực thể chất để nhận dạng các khía cạnh của vấn đề và xử lý tất cả các thông tin. Các nhà quản trị nên thảo luận với người khác và trao đổi các quan điểm để thu thập thông tin và giảm thiểu sự mơ hồ. 4. Các nhà quản trị nên tiến hành các cuộc tranh luận có tính hai chiều để quyết định các mục tiêu và thảo luận các phương án. Quyết định là kết quả của sự mặc cả và thảo luận giữa các thành viên trong liên minh. Đặc trưng của 03 loại mô hình Mô hình cổ điển Mô hình hành chính Mô hình chính trị Các vấn đề và mục tiêu rõ ràng Vấn đề và mục tiêu không rõ ràng Các mục tiêu đa chiều và mâu thuẫn Môi trường có sự chắc chắn Môi trường không có sự chắc chắn Môi trường không chắc chắn hay mơ hồ. Có đầy đủ thông tin về các phương án và hệ quả của từng phương án Giới hạn thông tin về các phương án và hệ quả của từng phương án Các quan điểm mâu thuẫn nhau, thông tin mơ hồ Sự lựa chọn hợp lý bởi các nhân để tối đa hóa kết quả Lựa chọn sự thỏa mãn để giải quyết vấn đề bằng trực giác Mặc cả và thảo luận giữa các thành viên trong liên minh 4. Các bước ra quyết định 5. Mô hình ra quyết định của cá nhân Phong cách chỉ thị Phong cách chỉ thị (hay ra lệnh) được sử dụng bởi những người ưa thích các giải pháp đơn giản và rõ ràng cho các vấn đề. Các nhà quản trị sử dụng phong cách này thường ra quyết định nhanh chóng bởi vì họ không thích xử lý quá nhiều thông tin và có thể chỉ xem xét một hoặc hai phương án để lựa chọn. Những người thích phong cách này nhìn chung là những người thiên về tính hiệu suất và hợp lý, và dựa vào những quy định và quy trình hiện hữu để ra quyết định. Phong cách phân tích Những nhà quản trị có phong cách phân tích ưa thích việc xem xét các giải pháp phức tạp dựa trên cơ sở nhiều thông tin thu thập trong phạm vi có thể. Những người này thường xem xét một cách thận trọng các phương án thay thế và ra quyết định dựa trên nền tảng khách quan, dữ liệu hợp lý từ các hệ thống kiển soát trong quản trị và các nguồn khác. Luôn tìm kiếm quyết định khả thi nhất dựa trên những thông tin sẵn có. Phong cách nhận thức Nhà quản trị có phong cách nhận thức ưa thích việc khảo sát một lượng thông tin rộng lớn. Tuy nhiên, họ thường có định hướng xã hội nhiều hơn những người theo phong cách phân tích, và họ thích trò chuyện với người khác về những vấn đề và các giải pháp thay thế lẫn nhau để giải quyết vấn đề. Các nhà quản trị sử dụng phong cách nhận thức thường xem xét một dãy các phương án rộng hơn, lệ thuộc vào thông tin từ con người và các hệ thống, và thích giải quyết vấn đề thao một cách đầy sáng tạo. Phong cách hành vi Phong cách này thường được theo đuổi bởi những nhà quản trị có mối quan tâm sâu sắc đến những người khác với tư cách cá nhân. Các nhà quản trị sử dụng phong cách này thường trò chuyện trực tiếp với từng người, tìm cách thấu hiểu những cảm nhận của họ về vấn đề, và xem xét sự tác động của quyết định đối với những con người này. Những người có phong cách hành vi thường quan tâm với sự phát triển cá nhân của người khác và tiến hành ra những quyết định để giúp cho người khác đạt được mục tiêu của họ. 6. Sai lầm khi ra quyết định 1. Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu 2. Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ 3. Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy 4. Kéo dài tình trạng hiện hữu 5. Bị tác động bởi cảm xúc 6. Tự tin quá mức 7. Ra quyết định có tính sáng tạo Tư duy động não Sử dụng các chứng cứ chắc chắn Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc Tránh tư duy nhóm Phải biết khi nào cần dừng lại Thực hiện những hành động kế tiếp TS. Trần Đăng Khoa