Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực

Ba triết lý quản trị NNL. ● “ Con người được coi như một loại công cụ lao động” Quan niệm này phổ biến vào cuối thế kỷ XIX .đại diện F. W. Taylor. Hinh thành trường phái quản trị trên cơ sở khoa học. ● “Con người muốn được xử sự như những con người” Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học đưa ra trên cơ sở thực nghiệm khoa học. đại diện Elton Mayo. Hình thành trường phái tâm lý- xã hội.( quan hệ con người) ● “ Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển” Quan niệm này xuất hiện vào cuối những năm 70. Hinh thành trường phái hiện đại ( khai thác tiềm năng)

ppt254 trang | Chia sẻ: vietpd | Lượt xem: 2515 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Quản trị nguồn nhân lực PGS. TS. Nguyễn Nguyên Cự Giới thiệu 1- Tổng số tiết : 60 Trong đó - Lý thuyết : 45 - Bài tập, thảo luận : 15 2- Nội dung có 3 phần lớn: ● Thu hút nguồn nhân lực. ● Đào tạo và phát triển. ● Duy tri nguồn nhân lực. Toàn bộ các phần được kết cấu thành 10 chương. 3- Tài liệu tham khảo chính: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, trường đại học KTQD.( 2004) Chương I: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. 1- Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị NNL. 1.1. Khái niệm. ● Khái niệm về NNL NNL của một tổ chức là toàn bộ các cá nhân của tổ chức có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo nhừng mục tiêu nhất định. NNL khác các nguồn lực khác do … Để quản trị có hiệu quả phải có: triết lý; chính sách; biện pháp; mục tiêu khác với quản lý các nguồn lực khác. ● Khái niệm về quản trị NNL: Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và cho cả mọi thành viên. Quản trị NNL nhằm đạt hai mục tiêu: Sử dụng có hiệu quả NNL để nâng cao hiệu quả của tổ chức. đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi thành viên, tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực , kích thích động viên sự đóng góp và sáng tạo, tạo sự tận tâm , trung thành với tổ chức. 1.2. Tầm quan trọng của quản trị NNL. ● Suy cho cùng con người là yếu tố quyết định thành bại của mọi tổ chức. ● Quản trị NNL là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vi tất cả đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người. ● Ngày nay quản trị NNL càng quan trọng vĩ : Do cạnh tranh gay gắt trên thị trường… Do tiến bộ KHKT phá vỡ các mô hinh QL cũ. Do nang lực NV và KT không ngừng nâng cao.., - Trong nền kinh tế chuyển đổi phải cải cách QTNL. 2. Ba nhóm chức năng quản trị NNL. ● Nhóm chức nang thu hút NNL: - Kế hoạch hoá NNL. - Thiết kế và phân tích công việc. - Tuyển dụng và biên chế NNL ● Nhóm chức nang đào tạo và phát triển NNL. - đào tạo và nâng cao nang lực của NV - Tạo điều kiện phát triển. ● Nhóm chức nang duy tri NNL: - Duy tri các môi quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức. - đánh giá công việc. - Thù lao lao động. Ba triết lý quản trị NNL. ● “ Con người được coi như một loại công cụ lao động” Quan niệm này phổ biến vào cuối thế kỷ XIX .đại diện F. W. Taylor. Hinh thành trường phái quản trị trên cơ sở khoa học. ● “Con người muốn được xử sự như những con người” Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học đưa ra trên cơ sở thực nghiệm khoa học. đại diện Elton Mayo. Hình thành trường phái tâm lý- xã hội.( quan hệ con người) ● “ Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển” Quan niệm này xuất hiện vào cuối những năm 70. Hinh thành trường phái hiện đại ( khai thác tiềm năng) 4. Ba trường phái quản trị NNL. 4.1. Trường phái quản trị trên cơ sở khoa học. ● Do Fredrick Wilson Taylor (1856-1915) khởi xướng. ● Nguyên tác cơ bản: Chia nhỏ quá trinh SX thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động, loại bỏ các thao tác chuyển động thừa. Xác định nhiệm vụ, đinh mức lao động, luyện tập về phương pháp và thao tác hợp lý thông qua chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc. Tuyển lựa kỹ càng người có sức khoẻ tốt nhất, chịu đựng nhất, phù hợp nhất với công việc. Giải phóng công nhân khỏi chức nang quản lý. CN chỉ là người thực hiện và nhất thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm. Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm các điều kiện làm việc cần thiết. Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích CN hoàn thành nhiệm vụ. ● ­u ®iÓm: Ph©n tÝch khoa häc tû mØ mäi c«ng viÖc. Ph©n c«ng lao ®éng ch¹t chÏ, huÊn luyÖn thùc hiÖn ph­¬ng ph¸p lao ®éng khoa häc. T¹o ra tÝnh kû luËt cao trong qu¸ trinh lao ®éng. ®­a ra c¸ch tr¶ l­¬ng t­¬ng xøng víi kÕt qu¶ (l­¬ng theo s¶n phÈm, th­ëng) Mang l¹i kÕt qu¶ to lín vÒ NSL®.T¹o ra khèi l­îng s¶n phÈm lín. ● Nh­îc ®iÓm: Kh«ng tin vµo con ng­êi, ®¸nh gi¸ thÊp vai trß con ng­êi. Buéc CN ph¶i lµm viÖc víi c­êng ®é cao trong sù kiÓm so¸t ch¹t chÏ. Kh«ng cã c¬ héi tham gia qu¶n lý DN. XuÊt hiÖn sù chèng ®èi giõa CN vµ nhµ qu¶ lý vµ giíi chñ. 4.2. Trường phái tâm lý-xã hội . ● Trường phái này có: Elton Mayo, Rogers, Maslow...xuất hiện vào thập niên 30 của thế kỷ XX. ● Nguyên tắc cơ bản: Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới. Tim kiếm sự tham gia của nhân viên cấp dưới vào công việc. Xây dựng lòng tin hơn là dựa trên quyền lực. Phát triển công việc theo một tập thể người , chú ý xây dựng tập thể này. Phát triển tinh thần trách nhiệm , tự kiểm tra. Chú trọng thông tin cho mọi người,tạo ra sự gán bó, hưởng ứng, đồng cảm. - Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động, nhà quản lý trước tiên là nhà tâm lý, là người giỏ động viên và thông tin liên lạc với mọi người. ● ¦u ®iÓm: - Con ng­êi ®­îc t«n träng. T¹o ®­îc kh«ng khÝ lµm viÖc cëi më, th©n thiÖn. Phï hîp víi c¸c ®iÒu luËt míi vÒ lao ®éng. ● Nh­îc ®iÓm: ®¬n gi¶n ho¸ kh¸i niÖm hµnh vi con ng­êi trong TC. Kh«ng quan t©m ®Õn sù kh¸c biÖt cña c¸ nh©n. Kh«ng ®¸nh gi¸ ®­îc yªu cÇu c«ng viÖc, kh«ng chó ý ®Õn c¸c thñ tôc, tiªu chuÈn, h­íng dÉn…nhµm ®¹t môc tiªu cña tæ chøc. Quan hÖ con ng­êi kh«ng thÓ thay thÕ c¸c yÕu tè kh¸c ®­îc. 4.3. Trường phái khai thác tiềm năng con người. ● Trường phái này ra đời vào thập niên 70. đại diện gồm Drucker, Chandler, March, Simon… ● Nguyên tắc cơ bản: Cách tiếp cận hệ thống: DN là một hệ thống mở luôn thích ứng với môi trường. Quản lý cần mềm dẻo để thích ứng. Các bộ phận bên trong (con người) phải được vận hành thống nhất . Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động. Tìm cách cải thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống người lao động. Giải quyết các vấn đề về kinh tế, KT không được tách rời vấn đề xã hội. Nhà quản lý phải là nhà chiến lược, tổ chức, tâm lý, giỏi động viên ,phát huy được khả nang con người. ● ¦u ®iÓm: - Lµm thay ®æi quan niÖm “ TiÕt kiÖm chi phÝ lao ®éng ®Ó gi¶m gi¸ thµnh.” (qu¶n trÞ nh©n sù) sang “ ®Çu t­ vµo nguån lùc con ng­êi ®Ó cã lîi thÕ c¹nh tranh cao h¬n, hiÖu qu¶ h¬n, lîi nhuËn cao h¬n.” (qu¶n trÞ NNL) - Coi con ng­êi lµ “ Mét hÖ thèng më, phøc t¹p vµ ®éc lËp”. CÇn ph¶i ®­îc ®¸nh gi¸ cao, t«n träng. - Chăm lo ®Õn con ng­êi mét c¸ch toµn diÖn. ● Nh­îc ®iÓm: - Kh«ng ph¶i mäi DN mäi trình ®é ph¸t triÓn ®Òu cã thÓ ¸p dông. - ®Ó tho· m·n mäi ng­êi lao ®éng trong cuéc sèng cÇn cã rÊt nhiÒu ®iÒu kiÖn. 5. Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam. 5.1. Thời kỳ kế hoach hoá tập trung: ● Vận dụng lý luận và kinh nghiệm quản trị nhân sự của các nước XHCN. Những vấn đề cơ bản: Chế độ tuyển dung; đào tạo và phát triển; lương thưởng; thăng chức; quan hệ lao động…đều là chính sách chung của Nhà nước. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội…đã mang lại sự an toàn xã hội cho mọi người. Hệ thống tiền lương mang tính binh quân và thâm niên thể hiện triết lý “ cùng làm cùng hưởng” “ công bàng xã hội”. Công nhân là chủ nhân của xí nghiệp; quan hệ lao động bình đẳng; ý thức tập thể được nhấn mạnh…đã khơi dậy lòng nhiệt tình cách mạng, tự nguyện làm việc. Trong quản lý vận dụng phương pháp quản lý Taylor cộng với tinh thần XHCN nên đạt được NSLD cao. ● Nh­îc ®iÓm chÝnh: T¹o t­ t­ëng û l¹i tr«ng chê vµo bao cÊp cña Nhµ n­íc. H¹n chÕ tÝnh s¸ng t¹o, tù chñ, tù chÞu tr¸ch nhiÖm cña DN. Víi triÕt lý “Cïng lµm cïng h­ëng” vµ “C«ng b»ng x· héi” theo kiÓu “Cµo b»ng” ®· kh«ng thÓ kÝch thÝch ng­êi lao ®éng nªn ®· lµm mÊt ®i tÝnh ­u viÖt ban ®Çu. ®Ó l¹i nhiÒu hËu qu¶ cÇn ph¶i tiÕp tôc gi¶i quyÕt: + HÖ thèng biªn chÕ cång kÒnh, nÆng nÒ. + HÖ thèng tiÒn l­¬ng ch­a hîp lý + Gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò x· héi cho ng­êi vÒ h­u. + C¶i tæ l¹i hÖ thèng DN Nhµ n­íc… 5.2. Thêi kú ®æi míi. ● VËn dông nhiÒu m« hình qu¶n trÞ nh©n sù phï hîp víi c¬ chÕ thÞ tr­êng, víi nhiÒu thµnh phÇn kinh tÕ. ChuyÓn chÕ ®é tuyÓn dông lao ®éng suèt ®êi sang hình thøc lao ®éng hîp ®ång. ChuyÓn hình thøc ®µo t¹o nh­ mét quyÒn lîi ®­¬ng nhiªn sang h­íng ®Çu t­ c¸ nh©n. ChuyÓn hình thøc tr¶ l­¬ng binh qu©n theo th©m niªn do Nhµ n­íc quy ®Þnh sang hÖ thèng tr¶ c«ng do DN chÞu tr¸ch nhiÖm phô thuéc vµo kÕt qu¶ kinh doanh. N©ng cao quyÒn tù chñ cña DN, n©ng cao quyÒn h¹n vµ tr¸ch nhiÖm cña gi¸m ®èc Gi¶m dÇn sù kh¸c biÖt trong qu¶n trÞ nh©n sù giõa DN Nhµ n­íc vµ DN ngoµi Nhµ n­íc. 5.3.Thách thức trong quản trị NNL trong các DN VN. ● Trinh độ chuyên môn kỹ thuật của cán bộ quản lý và người lao động rất thấp. ● Thừa biên chế. Thiếu lao động lành nghề. Thừa lao động có kỹ năng đào tạo không còn phù hợp. Thiếu lao động có kỹ nang phù hợp công nghệ mới. ● Đời sống kinh tế khó khăn thu nhập thấp. ● Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao. ● Chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp. ● Vai trò của người lao động trong các DN chưa được nhin nhận đúng mức, chưa xác lập quan hệ hợp tác tốt giừa người lao động và nhà quản lý giừa người lao động và chủ DN. 6. Phân chia trách nhiệm quản trị NNL trong DN. ● Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực là thuộc về các nhà lãnh đạo và quản lý ở các cấp các bộ phận: Các nhà lãnh đạo: Tổng giám đốc; Giám đốc. Các nhà quản lý : Quản đốc phân xưởng; Trưởng phòng, trưởng ban… Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm cốt lõi đối với người đứng đầu mọi cấp quản lý. ● Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực có trách nhiệm trợ giúp cho các nhà lãnh đạo và quản lý thực hiện các hoạt động quản lý NNL trong bộ phận của mình. Bộ phận chức năng giúp tổ chức đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình NNL, còn người quản lý là người thực hiện các chương trinh đó. Mỗi người quản lý chính là một nhà quản lý NNL. 7. Vai trò của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực. 7.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách NNL - Các chính sách về quyền hạn trách nhiệm, quy chế hoạt động của DN. - Các chính sách và quy chế về tuyển dụng. Các chính sách về chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng thăng tiến. Các chính sách về đào tạo, huấn luyện... Các quy chế về kỷ luật lao động. Các quy định về phúc lợi, y tế, an toàn và vệ sinh lao động. 7.2. Thực hiện, phối hợp thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị NNL trong DN. ● Các hoạt động quản trị NNL trong DN gồm: Hoạch định NNL Phân tích công việc. Mô tả công việc. Phỏng vấn, trắc nghiệm, tuyển dụng. lưu giữ hồ sơ CBCNV của DN Định hướng công việc. Đào tạo, huấn luyện công nhân viên. Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CB chuyên môn và quản lý. - Định giá công việc. Ký kết hợp đồng lao động. - Quản trị tiền lương, tiền thưởng Quản trị các vấn đề phúc lợi. Thu hút công nhân tham gia quản lý xí nghiệp. Giải quyết khiếu tố về lao động. Giao tế nhân sự. Thực hiện các chế độ ( Nghỉ hưu, nghỉ việc, đề bạt...) Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế, ATLĐ Công đoàn. Điều tra quan điểm công nhân viên. 7.3. Cố vấn cho lãnh đạo và các nhà quản lý các kỹ năng quản trị NNL. - Sử dụng hiệu quả chi phí quản trị NNL. Tư vấn giải quyết các trường hợp nhân sự phức tạp. Tư vấn tạo môi trường văn hoá phù hợp với chiến lược kinh doanh. Giải pháp giữ người tài cho DN. Giải pháp khuyến khích lòng trung thành của CBCNV với DN. Báo cáo, phân tích, nhận định, đánh giá kết quả các cuộc điều tra về quan điểm, thái độ của CBCNV về các vấn đề liên quan đến chính sách, chủ trương về phát triển NNL. 7.4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về NNL. ● Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa thay thế, đề bạt... nhằm đảm bảo mọi việc đều đúng quy định. ● Phân tích kết quả hoạt đông của CNV nhằm đưa ra các kién nghị điều chỉnh hoặc cải tiến phù hợp. ● Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi làm trễ, thuyên chuyển, kỷ luật, khiếu tố, tranh chấp về lao động để ìm ra các vấn đề còn tồn tại trong DN và đưa ra các biện pháp khắc phục. 8. Quy mô và cơ cấu của bộ phận chức năng về NNL. ● Căn cứ lựa chọn quy mô, cơ cấu bộ phận chức năng NNL: Quy mô DN. Đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động. Trình độ của nhân lực và quản lý NNL. Các quan hệ trong DN ( Sở hữu, công nhân- lãnh đạo- công đoàn) Tình hình thị trường lao động cạnh tranh. Các quy định luật pháp về lao động. Trình độ công nghệ. Tư tưởng của lãnh đạo về NNL ● Các mô hình thường được áp dụng: - Các DN nhỏ: Chủ DN kiêm nhiệm hoặc có trợ lý NNL. Các DN vừa: Có thể thành lập Ban hay Phòng nhân lực. Các DN lớn: Tuỳ theo loại hình - DN, công ty, tổng công ty - có thể thành lập phòng NNL, hay một cơ cấu chức năng được CMH với một số phòng và nhiều chuyên gia về NNL. ● Yêu cầu: Cân đối. ( Con người, cơ sở VCKT, nhiệm vụ, với các đơn vị chức năng khác) Linh hoạt, hiệu lực, hiệu quả. ● Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức, chức năng của phòng quản lý NNL Chức năng của phòng NNL Câu hỏi: Thế nào là quản trị NNL. Vai trò của quản trị NNL trong tổ chức? 2. Các chức năng cơ bản của quản tri NNL? 3. Cơ sở ra đời các trường phái quản trị NNL. Ưu điểm, nhược điểm của từng trường phái? 4. Quản trị NNL ở Việt Nam đã có những thay đổi gì? 5. Trình bày các hoạt động chủ yếu về quản trị NNL trong DN. 6. Ai là người chịu trách nhiệm quả trị NNL trong DN? 7. Cơ cấu, vai trò của bộ phận chức năng quản trị NNL trong DN ? Phần 1. Thu hút nguồn nhân lực Chương II. Hoạch định nguồn nhân lực. 1. Khái niệm và vai trò của hoạch định NNL. 1.1. Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. 1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực. ● Giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược NNL. ● Ảnh hưởng trực tiếp đến thực hiện chiến lược KD của DN. ● Là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển NNL. ● Giúp thực hiện và điều hoà các hoạt động NNL. 2.Các bước thực hiện hoạch định NNL. a- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL. b- Phân tích hiện trạng quản trị NNL c- Dự báo khối lượng công việc (với KH trung, dài hạn) xác định khối lượng công việc (với KH ngắn hạn). d- Dự báo nhu cầu NNL, xác định khối lượng công việc. đ- Phân tích quan hệ cung cầu NNL và đề ra chương trình, chính sách, kế hoạch thực hiện giúp DN thích ứng với nhu cầu mới về NNL, nâng cao HQ sử dụng. e- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình về NNL. g- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. Sơ đồ: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực. 3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL. ● Loại sản phẩm, dịch vụ mà DN sẽ cung cấp cho thị trường và chiến lược của DN. ● Tính không ổn định của môi trường. ● Độ dài của kế hoạch hoá NNL. ● Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về họach định NNL. ● Những câu hỏi cần trả lời: - Những công việc gì sẽ được thực hiện?. Những chỗ trống nào cần thay thế? Nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển NNL của DN. Khả năng tìm kiếm nguồn nhân lực mới 4. Quan hệ giữa chiến lược quản trị NNL và chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh Chiến lược QT NNL Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh Chiến lược QT NNL Chiến lược QT NNL Chiến lược QT NNL Chiến lược QT NNL A B C D E Mối quan hệ giữa chiến lược NNL với chiến lược kinh doanh của DN ● Mức độ A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược. ● Mức độ B: NNL được coi là một yếu tố cơ bản trong thực hiện chiến lược kinh doanh. ● Mức độ C: Có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược. ●Mức độ D: Các chiến lược có mối quan hệ tác động lẫn nhau. NNL được coi là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của DN. ● Mức độ E: Chiến lược NNL có vị trí then chốt, là một lợi thế cạnh tranh,là động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược. 5. Phân tích hiện trạng quản trị NNL. 5.1. Đánh giá hệ thống quản trị NNL. a- Phân tích đặc điểm NNL: ● Số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ văn hoá. ● Trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, so với yêu cầu của công việc. ● Kỷ luật lao động và các phẩm chất khác. b- Cơ cấu tổ chức: ● Loại hình cơ cấu tổ chức. ● Phân công chức năng giữa các bộ phận. c- Các chính sách NNL áp dụng trong DN. ● Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng, khen thưởng, kỷ luật. 5.2. Đánh giá các hoạt động quản trị NNL a- Đánh giá các hoạt động chức năng. ● Tuyển dụng và bố trí: Số lượng, cơ cấu,nguồn tuyển dụng,hình thức,tiêu chuẩn,trình tự thực hiện. - Cách thức phân công, bố trí.. - Tổng chi phí tuyển dụng. Chi phí trung bình / nhân viên mới. Ảnh hưởng của tuyển dụng đến hoạt động của DN. ● Đào tạo: - Số lượng, cơ cấu,hình thức, nội dung các khoá đào tạo. Mối quan hệ giừa đào tạo và sử dụng. Tổng chi phí đào tạo. Chi phí bình quân/nhân viên. Tỷ trọng chi phí đào tạo trong giá thành. Ảnh hưởng của đào tạo đến hoạt động của DN. ● Hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi: - Cách thức xác định tiền lương của DN. Cách thức xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương. - Phương pháp đánh giá và khen thưởng . Các loại thửơng, phụ cấp, phúc lợi Thu nhập trung bình và bội số tiền lương trong DN, Trong các nhóm CBCNV. Đánh giá ảnh hưởng của hệ thống tiền lương, thưởng và phúc lợi trong kích thích CBCNV. ● Quan hệ lao đông và các giá trị văn hoá tinh thần: Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Phong cách làm việc. Đặc điểm của nhân viên về tính hợp tác, thích nghi, chịu đựng.. Sự thoả mãn. Các giá trị văn hoá, truyền thống của DN. b- Chi phí về các hành vi của nhân viên: Tổn thất do hành vi không đúng của nhân viên gây ra... 5.3. Đánh giá trình độ quản lý trong DN a- Đánh giá kết quả quản trị NNL với 2 tiêu thức: - Kết quả kinh doanh / nhân viên. - Sự hài lòng của nhân viên trong DN. b- Đánh giá mức độ chuyên nghiệp của phòng NNL qua 2 tiêu thức: - Trình độ năng lực, vai trò của phòng NNL. - Cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người. 6. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 6.1. Những căn cứ dự báo nhu cầu NNL. ● Khối lượng công việc phải thực hiện. ● Trình độ trang bị KT và khả năng thay thế. ● Sự thay đổi mô hình quản lý nâng cao NSLĐ. ● Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc. ● Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên. ● Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên. ● Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm. ● Khả năng tài chính có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường. 6.2. Phương pháp dự báo nhu cầu NNL. ● Phương pháp tổng hợp từ nhu cầu của các đơn vị. ● Phương pháp phân tích xu hướng. Nghiên cứu nhu cầu về NNL những năm qua để dự báo nhu cầu NNL thời gian tới. ● Phương pháp chuyên gia. - Lấy ý kiến của các chuyên gia theo hai cách. ● Phương pháp phân tích tương quan. - Dựa vào mối tương quan giữa hệ số hao phí lao động với nhiệm vụ phải hoàn thành để dự báo nhu cầu NNL. ● Phương pháp sử dụng máy tính. - Trên cơ sở các số liệu dự báo, sử dụng chương trình lập sẵn để tính. 7.Dự đoán cung nhân lực 7.1. Cung từ nội bộ DN ● Trên cơ sở phân tích thực trạng tình hình NNL trong phần 5, có thể xác định cung NNL trong các năm kế hoạch đến mức độ nào so với yêu cầu nhiệm vụ của DN. 7.2. Cung từ bên ngoài: ● Phân tích quy mô, cơ cấu lục lượng lao động xã hội. ● Phân tích chất lượng lao động. ● Phân tích tình hình di dân. ● Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài. 8. Cân đối cung-cầu nhân lực và các giải pháp khắc phục. 8.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung. ● Thực hiện đào tạo và đào tạo lại để họ đảm đương được những chỗ trống trong DN. ● Đề bạt, bồi dưỡng để họ đảm đương chức vụ cao hơn. ● Kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý.( thay thế những chỗ khuyết đã biết trước.) ● Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài DN. ● Ký hợp đồng phụ với bên ngoài tăng gia công sản phảm. ● Thuê lao động tạm thời. ● Huy động làm thêm giờ 8.2. cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực. ● Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu. ● Tạm thời không thay thế những người chuyển đi. ● Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng trong ngày. ● Chia sẻ công việc ( hai người chia nhau một công việc ). ● Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần sẽ huy động lại. ● Cho các tổ chức khác thuê nhân lực. ● Vận động nghỉ hưu sớm. ● Vận động về mất sức hoặc tự thôi việc hưởng chế độ phụ cấp một lần. 8.3. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực. ● Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ DN. ● Thực hiện kế hoạch hoá kế cận. ● Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động. ● Đề bạt, thăn
Tài liệu liên quan