Bài giảng Six sigma - Chương 10: Phân tích định tính

Phân tích định tính Mục tiêu đào tạo Hiểu tầm quan trọng của phân tích định tính quá trình Hiểu triển khai phân tích định tính như thế nào Xác định Vital Few X’s thông qua phân tích quá trình So sánh chuẩn Kiểm tra hiện trường Ý kiến chuyên gia Phân tích tài liệu kỹ thuật Phân tích định tính là gì? Định nghĩa về phân tích định tính Phân tích định tính thường được sử dụng chủ yếu khi dữ liệu quá khứ hoặc tương lai bị thiếu, hay khi khó thu thập dữ liệu theo kiểu liên tục/rời rạc để thực hiện phân tích. Trong những trường hợp như vậy, so sánh chuẩn bên trong/bên ngoài, điểu tra hiên trượng, tài liệu kỹ thuật thích hợp hay kinh nghiệm của chuyên gia thích hợp và các nhận định chủ quan được sử dụng cho thay đổi tương lai hay ra quyết định. Mục đích của phân tích định tính Nếu bạn không thể thực hiện phân tích định lượng trên các Xs tiềm năng, mà đã được xác định thông qua sơ đồ quá trình và biểu đồ xương cá, và được xếp ưu tiên bởi DFM hay FMEA, phân tích định lượng thường dùng để thẩm định các X’s tiềm năng đã được xếp ưu tiên. Tổng quan về phân tích định lượng Chúng ta phải tiếp cận, áp dụng cái gì, để thẩm định khách quan các biến tiềm năng Xs đã được ưu tiên, khi không có dữ liệu? Thẩm định ở đầu ra As-is To-be Mức yêu cầu của khách hàng Vùng sai hỏng As-is To-be Category 1 st (Thay thế tốt nhất) 2 nd (Tốt thứ hai) 3 rd (Cuối cùng) Chi tiết Nó đã cải tiến nhiều khi chúng ta sửa đổi và áp dụng thay đổi Chúng ta đã xác định sự kiên trên, khi chúng ta nhìn vào các lĩnh vực khác với khác biệt. Khi chúng ta thu thập ý kiến liên quan đến sự khác biệt, hơn 90% của ý kiến đã tuyên bố ở trên. Các điểm mạnh Xác định các dữ kiện khách quan (Vital Few X’s rõ như pha lê) Xác định các dữ kiện khách quan (Vital Few X’s tương đối rõ ràng) Xác định các dữ kiện khách quan (?) (Vital Few X’s không rõ ràng) Các điểm yếu Trong trường hợp dự án giao dịch, nó có thể là không thực tế khi thực hiện quá lâu. Nó có thể khó tìm so sánh chuẩn thực tế hay tài liệu kỹ thuật Bởi vì rủi ro cải tiến cao, cải tiến có thể không hấp dẫn. Rủi ro trong cải tiến Thấp (Phân tích định lượng) Trung bình (phân tích định tính) Cao (phân tích định tính) Các công cụ có thể áp dụng Phân tích khác biệt - So sánh chuẩn - Điều tra hiện trường - Phân tích tài liệu kỹ thật - Ý kiến chuyên gia Biểu thị kết quả thế nào? - Phải biểu thị trực quan khi có thể, đẻ biểu thị tương quan X gây ra giảm hiệu suất của Y như thế nào. Phân tích khác biệt Quá trình như chúng ta nghĩ Quá trình thực tế trong hiện trường Quá trình lý tưởng (Nên- là) Quá trình có thể (Có thể là) Điều quan trọng là luôn luôn thu thập dự trên dữ liệu thực tế!! Tầm quan trọng của thực tế Thực tế vượt qua sự giới hạn của trực giác Công nhân, người thực hiện công việc trong một thời gian dài, có thể trình bày các giải pháp dựa trên trực giác của anh ta. Nhưng anh ấy có lẽ không thể trình bày lý do một cách logic để hỗ trợ giải pháp anh ấy đã trình bày theo trực giác. Trong tình huống này, trình bày trên cơ sở logic chính là phân tích thực tế là gì. Thực tế cung cấp độ tin cậy. Sẽ không biết hiệu quả của giải pháp lên vấn đề thế nào, Nếu nó không được cung cấp bởi thực tế đầy đủ, nó sẽ nhận được kết quả cải tiến tồi nhất. Cơ sở để giải quyết vấn đề Thực tế- dựa trên suy nghĩ/ phân tích/ kết luận, cấu thành cơ sở đúng cho giải pháp. Lý thuyết khác Đưa ra vấn đề Suy nghĩ Phân tích Kết luận Ý tưởng đang tồn tại Tin nó là như vậy Kinh nghiệm quá khứ Giải pháp khắc phục nhanh As-is Đưa ra vấn đê Suy nghĩ Phân tích Kết luận Giải pháp thích hợp To-be Tiếp cân trên nền tảng Zero Dựa trên sự kiện Các trở ngại của phân tích thực tế Trở ngại Hướng dẫn vượt qua trở ngại 1. Khó để xác định nguyên nhân Cố gắng phản bác giả thiết ban đầu Xác định phạm vi rộng của biến tiềm năng Xs 2. Áp lực xác định Quick Fix (Từ giám đốc, khách hàng, cổ đông) Phải có kiên nhẫn và tránh kết luận vội vàng Cố gắng không nhìn sang Quick-Fix Sử dụng phương tiện để thảo luận các kết quả ngắn hạn. 3. Dự đoán các nguyên nhân Nhấn mạnh sự cần thiết để phát hiện ra sự thật của vấn đề, dựa trên thực tế khách quan. Làm rõ và điều tra các quan điểm đối lập Sử dụng các công cụ phân tích 4. Trở ngại khi thu thập thêm dữ liệu. Cần sử dụng đầy đủ dữ liệu sẵn có đang tồn tại Thu thập dữ liệu một cách khôn ngoan Phân công công việc bằng nhau cho tất cả các thành viên đội dự án. Ví dụ) Dự án: Cải tiến quá trình để công nhân mới vào/ đổi vị trí hiểu các công việc của họ. 1) Y’s Y 1 : Giai đoạn để hiểu các nhiệm vụ mới (1.7σ → 2.9σ) Y 2 : Mức độ hiểu biết các nhiệm vụ của họ (2.2σ → 3.1σ) 2) Xếp ưu tiên cho X’s X 1 : Quá trình làm việc không chuẩn hóa X 2 : Thiếu thời gian cho đào tạo từng người bởi mentor X 3 : thiếu các công cụ tự học X 4 : Công việc phi tiêu chuẩn, phá vỡ cấu trúc X 5 : Thiều hệ thống hướng dẫn công việc X 6 : Liên kết không đầy đủ giữa hệ thống và công việc X 7 : Khó nghiên cứu công việc mới trước khi chuyển đổi X 8 : Sự hiểu biết dựa trên kinh nghiệm là bắt buộc 3) Thu thập dữ liệu và thẩm định kết quả (phân tích khác biệt) Giả thiết: Thời gian hiểu biết công việc dài bởi vì quá trình làm việc không được chuẩn hóa. Kết luận: Lựa chọn như Vital Few X’s Category Quá trình kinh doanh Mức độ chuẩn hóa Mô tả Thời gian yêu cầu để hiểu công việc Dept. A 45 Có 02 kiểu lẫn lộn, không lô gic 2.5 days Dept. B 70 Cùng một kiểu nhưng thiếu logic 2.3 days Dept. C. 90 Yêu cầu logic trước khi xem xét. 0.5 day Type 1 Type 2 Định nghĩa so sánh chuẩn So sánh chuẩn đề cập đến việc phân tích và quyết định các hoạt động/ chức năng nội bộ hay các năng lực quản lý để đạt được sự cải tiến liên tục và các chỉ tiêu phát triển khi so sánh với các tổ chức bên ngoài. So sánh chuẩn là tập trung vào sự đảm bảo vị trí cao nhất thê giới bằng việc xác định Chất lượng/quá trình/hệ thống tốt nhất thế giới, và đánh giá các nhân tố của chúng. → So sánh chuẩn là “ một phần của hệ thống và quá trình đánh giá liên tục” So sánh chuẩn là gì? 『 Nó là quá trình cải tiến không ngừng dựa trên đánh giá sản xuất, dịch vụ, công việc của một tổ chức, trong sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh hay các lãnh đạo thị trường đã được ghi nhận.』 - David T. Kearns- Lịch sử của so sánh chuẩn Thời gian giới thiệu Sự hoan thiện So sánh với các đối thủ trên những sản phẩm/dịch vụ tương tự So sánh các quan điểm về kỹ thuật/ công nghệ Thế hệ thứ 1 Đối chiếu về kỹ thuật Thế hệ thứ 2 So sánh chuẩn Về tính cạnh tranh Thế hệ thứ 3 So sánh chuẩn Về quá trình Thê hệ thứ 4 So sánh chuẩn về chiến lược Thế hệ thứ 5 Toàn cầu hóa so sánh trên các công ty công nghiệp không giống nhau hơn là các cạnh tranh giống nhau So sánh các quan điểm về kỹ thuật/ công nghệ Chuyển sang so sánh năng lực quá trình dựa trên năng lực sản phẩm. Đánh giá/giới thiệu các chiến lược thành công và các lựa chọn của công nghiệp bên ngoài Giải quyết những khác biệt trong đào tạo quốc tế, văn hóa và các quá trình kinh doanh toàn cầu. Các kiểu so sánh chuẩn So sánh chuẩn nội bộ Nó là đào tạo độc lập để cải tiến quá trình làm việc hiện tại cũng như bước đầu tiên hướng tới so sánh chuẩn với bên ngoài. Và đặc biệt, là nó hiệu lực khi tổ chức nhiều công việc giống nhau tại nhiều hơn 02 nơi. So sánh chuẩn với đối thủ canh tranh Nó dùng để thiết thiết lập các chiến lược mục tiêu của công ty sau khi phân tích và đánh giá tính năng của sản phẩm, khả năng, đặc tính công nghệ, khả năng tiêu thụ, độ bền, chức năngdựa trên sự đánh giá nó với sản phẩm hay quá trình của đối thủ cạnh tranh. So sánh chuẩn với công nghiệp bên ngoài Nó được chia thành nghiên cứu tính cạnh tranh và nghiên cứu tính không cạnh tranh. Nghiên cứu tính không cạnh tranh bao gồm nghiên cứu chức năng và nghiên cứu cơ bản (nghiên cứu quá trình). So sánh chuẩn về chức năng Nó là sự so sánh chuẩn khi so sánh và đánh giá các công ty giống nhau, tập trung vào các hoạt động cụ thể của họ hay các chức năng bởi việc áp dụng tiêu chuẩn thống nhất để lựa chọn “best in class”và công ty có nhiều lợi ích nhất. So sánh chuẩn quá trình Nó đảm bảo lợi ích cạnh tranh và sự sẵn sàng phản ứng với bất kỳ điều kiện thị trường thay đổi thông qua việc cải tiến liên tục hay phát triển công việc. Nó bao gồm sản phẩm, dịch vụ, sự tập trung vào khách hàng, các thay đổi môi trường kinh doanhđể thiết kế quá trình với sự tập trung vào phát triển/cải tiến quá trình. Mục tiêu Thời điểm Điểm kiểm tra Các chủ đề So sánh chuẩn - Thu thập dữ liệu một cách có tổ chức để xác định đường cơ sở/tham khảo . - Tại giai đoạn đầu của so sánh chuẩn Thậm chí nếu không có ứng viên cho so sánh chuẩn nội bộ, bạn phải đi thông qua “Thăm quan hiện trường” để học từ các quá trình cao cấp khác. - Một tổ chức trong công ty, duy trì năng lực làm việc cao nhất. Sẽ dễ dàng thực hiện so sánh chuẩn này khi cung cấp thông tin chi tiết dựa trên khả năng cải tiến quá trình, tuy nhiên, sự cải tiến thông qua so sánh chuẩn nội bộ sẽ không lớn. So sánh chuẩn nội bộ Các mục tiêu Phương pháp - Thành công trong cạnh tranh - Điều tra khách hàng - So sánh/đánh giá sản phẩm của chúng ta với của đối thủ cạnh tranh - Đối chiếu về kỹ thuật - Hợp tác cạnh tranh với đối tác Nhận được - Hiểu biết tốt hơn về quá trình được so sánh chuẩn - Hiểu biết tốt hơn về cách vận hành công ty và các cơ hội cải tiến. - Hiểu biết tốt hơn về làm thế nào để vận hành tổ chức so sánh chuẩn. - Đạt được các kết quả hoạt động của dự án so sánh chuẩn 1) So sánh chuẩn với đối thủ cạnh tranh là quá trình không gây tranh cãi. Nó được thực hiện dựa trên sự quản lý phương tiện, giáo dục và đào tạo, phúc lợi và lợi ích, an ninh và vệ sinh.. So ngang với các đối thủ. 2) Tuy nhiên, nó rất khó để thực hiện thông tin một đối một, chia sẻ với các đối thủ cạnh tranh bởi vì hành động không tin tưởng, hành động buôn bán không công bằng và các luật lệ khác. → do đó, so sánh chuẩn này được thực hiên thông qua các công ty tư vấn (trong trường hợp này, các đối thủ cạnh tranh không biết rằng so sánh chuẩn đang được tiến hành, mà họ không được thông báo) So sánh chuẩn đối thủ cạnh tranh Các mục tiêu Đạt được Nó tiến hành dựa trên ngành công nghiệp cần theo đuổi, để có bước nhảy thực sự, theo những công ty tốt nhất trên thế giới, không chỉ trong nghành. - Các đối tác sẽ sẵn sàng chia sẻ dữ liệu chính xác của họ. - Các đối tác, ở đây, là đề cập đến đối tác liên minh chiến lược hay đối tác hợp tác kinh doanh. Nó là so sánh chuẩn sáng tạo nhất!!! So sánh chuẩn với công nghiệp bên ngoài Các mục tiêu Các chủ đề So sánh chuẩn - So sánh chức năng kinh doanh giữa 2 hay nhiều tổ chức - Kế toán - Quản trị nguồn nhân lực - Chuyển hàng & nhận hàng - Mua hàng - Hậu cần Thậm chí thông qua nó, sẽ cung cấp cơ hộ tốt để xác định năng lực chức năng của quá trình và rút ra các kết quả đổi mới, bằng việc so sánh hiệu suất chức năng của nó với toàn ngành công nghiệp, trong trường hợp đó, bạn cần điều chỉnh sự mong đợi của các công ty tham gia và nhận được các kết quả theo loại, ban có thể nhờ tư vấn bên ngoài triển khai nhiệm vụ. So sánh chuẩn về mặt chức năng Các mục tiêu Đạt được - Cải tiến/phát triển quá trình chính - Phân tích sự khác biệt trong hoạt động của quá trình - Các lợi ích kinh doanh lớn có thể được thu hút bởi tổ chức. So sánh chuẩn quá trình không xem xét các quan hệ cạnh tranh và giới hạn ngành công nghiệp. Nó tập trung vào đánh giá năng lực quá trình và quyết định tiêu chuẩn nội bộ. Các chủ đề So sánh chuẩn - Sửa chữa/ duy trì - Lập hóa đơn và thu - Sự quản lý thông tin kỹ thuật - Quản lý vật tư So sánh chuẩn quá trình Quy trình so sánh chuẩn Quy trình so sánh chuẩn Bước 2 Phân tích quá trình Bước 3 Lựa chọn các ứng viên so sánh chuẩn Step 4 Thực hiện so sánh chuẩn Step 5 Phân tích kết quả và ứng dụng Bước 1 Lựa chọn các chủ đề so sánh chuẩn So sánh chuẩn cái gì ? Chúng ta nên làm thế nào? Họ đang làm thế nào? Ai là tốt nhất trong khu vực này? Chúng ta sẽ làm thế nào? Bước 1 Lựa chọn chủ đề so sánh chuẩn - Trả lời cho “So sánh chuẩn cái gì?” - Phân tích chiến lược hay các kế hoạch chức năng của tổ chức - Nghiên cứu VOC - Ghi nhận những nhân tố thành công thiết yếu của tổ chức: các nhân tố có thể đo lường và định lượng - Lựa chọn chủ đề so sánh chuẩn: quyết định nó dựa trên sự ưu tiên của các kế hoạch chiến lược của tổ chức. - Công ty L, là một hãng tinh chế kim loại bán tất cả sản xuất trong thị trường nội địa. Từ 1991, công ty này đã chịu đựng sự suy giảm lợi nhuận vì các chuỗi suy giảm trong tỷ lệ thông quan. Để giải quyết vấn đề này, chúng tôi quyết định thực hiện 01 dự án được gọi là “Chiến lược để cải thiện lợi nhuận” bằng việc phân công một BB tham gia dự án. Anh ấy lựa chọn lợi nhuận như CTQ, và đã xác định phương pháp đo lường và đường cơ sở. Anh ấy xác định biến tiềm năng X’s cho dự án và quyết định sử dụng So sánh chuẩn để xác định chúng một cách khách quan. Ví dụ: Sự so sánh chuẩn bên ngoài cho sự cải tiến lợi nhuận Bước 2 Phân tích quá trình - Trả lời cho “Chúng ta sẽ làm thế nào?” - Ghi nhận các nhân tố “Làm thế nào” (Nhận ra các quy trình và quá trình làm việc) theo trật tự thực hiện tốt hơn trong cùng lĩnh vực. - Thu thập dữ liệu dựa trên các kết quả hiệu suất hiện tại - Phát triển bảng câu hỏi để so sánh tình trạng hiện tại và hiệu suất tương lai của chính chúng ta với các đối tác so sánh chuẩn, dựa trên dữ liệu được thu thập. Xác định X’s tiềm năng, sử dụng sơ đồ quá trình, C&E, và điều tra dữ liệu đang tồn tại Phân loại Nguyên nhân chính gây tăng Percentagein Cost (%) Năng suất Ngày làm việc hàng năm Quá tải hàng giờ Tỷ lệ thu được 9.5 14.3 53.8 Chi phí tinh chế Hiệu suất năng lượng Hiệu suất nhiên liệu Nhân viên trực tiếp Nhân viên gián tiếp Chi phí bảo dưỡng 0.3 0.9 0.4 0.4 8.3 Chi phí tài chính Chi phí tồn kho 2.2 Ví dụ : So sánh chuẩn bên ngoài để cải tiến lợi nhuận Bước 3 Lựa chọn ứng viên so sánh chuẩn - Trả lời cho “Ai là người tốt nhất trong lĩnh vực này?” - Xác định các ứng viên tiềm năng: bao gồm các đối thủ trực tiếp và các công ty trong lĩnh vực khác. - Khảng định các nội dung so sánh chuẩn và tiêu chuẩn đánh giá. - Lựa chọn 3~4 tổ chức đối thủ cạnh tranh như là đối tác để so sánh chuẩn dựa treen sự đánh giá phân loại. As-Is (current) Our company performance Gap Performance of benchmarking subject company Performance Xs trọng yếu Nguồn dự liệu Công thức tính toán Số ngày làm việc hàng năm Hố sơ tinh luyện 365 ngày – Ngày dừng hàng năm – Ngày dừng hàng tháng – Ngày dừng không theo kế hoạch(4-year long-term stops are equally partitioned to Annual stop days) Quá tải Tiêu chuẩn thiết kế thiết bị (Hồ sơ thiết bị) Quá tải thực tế (MT/hr) (Tiêu chuẩn thiết kế là 18.04 MT/hr) Tỷ lệ thu được Phỏng vấn trực tiếp Các báo cáo đi công tác Quặng trở lại Anode (MT)/ Quặng đầu vào (MT) Hiệu suất năng lượng Các hồ sơ chủ sở hữu Tiêu thụ điện năng (KWH/Cu T.) Hiệu suất nhiên liệu Các hồ sơ chủ sử hữu Tiêu thụ nhiên liệu (dựa trên Bunker C/Cu T.) . . . . . . . . . Lựa chọn Toyo (Toyo refinery of Sumitomo metals Inc.) tại Nhật Bản, công ty tốt nhất nghành tinh luyện Công thức tính toán thống nhất các đo lường để tính toán các phép đo được chính xác. Ví dụ : So sánh chuẩn bên ngoài để cải tiến lợi nhuận Bước 4 Thực hiện và phân tích so sánh chuẩn - Trả lời cho “Họ sẽ làm thế nào (quá trình của họ là gì)? - Thu thập thông tin dựa trên phân tích hiệu suất của chính họ (tập trung vào quá trình của đối tác) - Ghi nhận các nhân tố nghiêm trọng và các qui trình công việc cho hiệu suất vượt trội. - Hiệu quả của hoạt động (ngăn ngừa lãng phí thời gian bằng việc nhận dạng cẩn thận những gì tìm thấy từ các đối tác) - Tóm tắt quá trình công việc được thực hiện tốt nhất (BP) và phân tích sự khác biệt của chúng ta với nó. Hiệu suất Thực hiện tốt nhất Thay đổi A B A B Khác biệt Khác biệt A B Phân tích phát hiện ra rằng sự khác biệt chính là trong “ Nhân viên gián tiếp”, “nhân viên trực tiếp”, và “hiệu suất nhiên liệu”. Xs quan trọng Phần trăm chi phí (A) Khác biệt (B) A × B Ngày l/việc hàng năm Quá tải hàng giờ Tỷ lệ thu được Hiệu suất năng lượng Hiệu suất nhiên liệu Nhân viên trực tiếp Nhân viên gián tiếp Chi phí bảo dưỡng Chi phí tồn kho 9.5 14.3 53.8 0.3 0.9 0.4 0.4 8.3 2.2 7.9 2.8 0.5 13.4 42.6 100.0 230.0 12.0 15.0 75 40 29 4 38 40 69 99 33 [Sự khác biệt giữa công ty L và Toyo về các Xs quan trọng.] Phân tích CSF(Critical Success Factor- Dữ kiện thành công thiết yếu) - Tỷ lệ thu được trong công ty L bắt buộc là 53.8%, nhưng khác biệt với Toyo không nhiều hơn 0.5%. - Xem xét phần trăm trong chi phí và khác biệt, 3 nhân tố về “ chi phí bảo dưỡng, ngày làm việc hàng năm và lao động gián tiếp” có ảnh hưởng quan trọng chính nhất lên lợi nhuận”.. Ví dụ : So sánh chuẩn bên ngoài để cải tiến lợi nhuận Bước 5 Phân tích kết quả và áp dụng - Trả lời cho “Chúng ta nên làm nó thế nào?” - Thiết lập các mục tiêu cải tiến và phương pháp đổi mới các đối tượng. - Thiết lập đội T/F để thực hiện dự án. - Phát triển các kế hoạch thực hiện- làm rõ 5W (When, Where, Who, Why, What) - Đánh giá sự thực hiện sau khi đạt được sự đồng thuận về các kế hoạch thực hiện  (Áp dụng làm thử) - Quyết định các bước tiếp theo cho sự cải tiến liên tục.  (Xác định các khu vực có tiềm năng áp dụng các so sánh chuẩn) - Duy trì sự cân bằng về sự quan tâm với toàn bộ tổ chức. Từ 03 nhân tố “Chi phí bảo dưỡng, ngày làm việc hàng năm, nhân viên gián tiếp” liên quan gần với hoạt động bảo trì, anh xác định hoạt động bảo trì là X thiết yếu cho lợi nhuận. Phân tích thêm chi tiết trong hoạt động bảo trfi, anh ấy đã phát triển kế hoạch so sánh chuẩn thứ 2. Ví dụ : So sánh chuẩn bên ngoài vì sự cải tiến lợi nhuận Ví dụ về so sánh chuẩn So sánh chuẩn trong giá trị kỹ thuật - Value Engineering Linh kiện Item Công ty A Công ty B Tiêu chuẩn SEC Drum Motor IC usage IC Less Attach IC to Drum Motor IC leas Pcb Size(mm) XX * XX XX * XX XX * XX How to Connect FC to Drum Motor PCB Soldering (direct connection) Use Connector Use Connector Overall height of Motor (Length of Bush Drum Shaft) XX mm XX mm XX mm Bush Appearance spec. and material OO:XX △△:XX Washer : XX Material : XX OO:XX △△:XX Washer : XX Material : XX OO:XX △△:XX Washer : XX Material : XX Head Coil Turns (L value) Low L Head Low L Head Low L Head Chip Size D/A Video=XXX D/A =XX,S/A=XX D/A =XX,S/A=XX Drum△△ How to connect R/T to Drum FPC Use common △△, not using Drum-exclusive △△ Connect directly, not using holder △△ Use Holder △△ Điều tra hiện trường Điều tra hiện trường Nó thẩm tra sơ đồ dòng chảy quá trình và xác định các cơ hội cải tiến bằng việc quan sát thực tế và thảo luận công việc hiện trường và các quá trình. Các kết quả điều tra hiện trường Khác biệt giữa quá trình trên văn bản và quá trình đang thực hiện thực tế. Khác biệt giữa các nhân viên trong triển khai các hoạt động. Công nhân cần được đào tạo lại. Các góp ý về cải tiến quá trình cần được đưa lên bởi người thực hiện quá trình. Các hoạt động cần được văn bản hóa. Các vấn đề của quá trình, ví dụ: Dư thừa Làm lại Lãng phí Quan liêu Các trở ngại với sự cải tiến quá trình Chương trình đào tạo mới, hỗ trợ quá trình hiện tại Cái gì Được mong đợi Thực tế Kết quả Chi tiết Kết luận Theo điều tra hiện trường, P1 và P2 đã được thực hiện trong quá trình. Các kết quả của phân tích điều tra hiện