Bài giảng Six sigma - Chương 2: Tổng quan về xác định

Tổng quan về Xác định Các bước DMAIC Kiểm soát Giai đoạn Cải tiến Phân tích Đo lường Xác định Các bước Định nghĩa Sản phẩm bàn giao 1 Chọn lựa dự án 2 Xác định dự án 4 Xác định Y’s 5 Xác định ranh giới hiện tại 6 Xác định các nhân tố tiềm năng X’s 7 Thu thập dữ liệu 9 Chọn lực những nhân tố X’s quan trọng 11 Tối ưu hóa những nhân tố X’s quan trọng 12 Xác nhận lai kết quả 13 Phát triển kế hoạch kiểm soát 14 Thực hiện kế hoạch kiểm soát 15 Tài liệu dẫn chứng / Chia sẻ 3 Phê duyệt dự án 8 Phân tích dữ liệu 10 Phát triển kế hoạch cải tiến Chọn dự án 6 sigma phù hợp với mục tiêu kinh doanh Thiết lập mục tiêu và phạm vi cũng như hiệu quả mong đợi của dự án Xác định Y’s, tiêu chí thực hiện then chốt của dự án. Xác định kết ranh giới của Y’s và đặt mục tiêu cải tiến. Xác định và sắp xếp tứ tụ ưu tiên các tác nhân tiềm năng X’s ảnh hưởng đến Y’s. Thu thập dữ liệu cần thiết cho việc xác định các nhân tố tiềm năng X’s Chọn các nhân tố tiềm năng X’s dựa trên kết quả phân tích dữ liệu. Xác định kế hoạch cải tiến cho các yếu tố đầu vào thiết yếu X để đạt được mục tiêu Kiểm tra lại kế hoạch cải tiến xem đã đạt được mục tiêu chưa. Chọn đối tượng kiểm soát và thiết lập kế hoạch kiểm soát. Thực hiện kế hoạch kiểm soát và giám sát theo dõi. Xác định hiệu quả và và dẫn chứng kết quả dự án. Đăng ký tuyên bố nhiệm vụ dự án và chờ phê duyệt. Phân tích dữ liệu để xác nhận các nhân tố tiềm năng X’s Phát triển chiến lược cải tiến dựa trên đặc tính của các yếu tố đầu vào thiết yếu X Tuyên bố nhiệm vụ dự án Ma trận đo lường hiệu suất. Ma trận đo lường hiệu suất. Danh sách các nhân tố tiềm năng X’s ưu tiên. Kế hoạch thu thập dữ liệu Danh sách của các yếu tố đầu vào thiết yếu X Tối ưu kế hoạch cải tiến Xác nhận kết quả Kế hoạch kiểm soát Kết quả giám sát theo dõi Phân tích hiệu quả tài chính Báo cáo dự án hoàn thành. Kết quả phân tích Chiến lược cải tiến Tổng quan về xác định Hiểu được quá trình chọn lựa dự án tuân thủ với chiến lược và mục tiêu kinh doanh. Xác định được phương pháp thực hiện dự án thích hợp với mục tiêu dự án. Chỉ ra được bối cảnh chọn lựa dự án và nêu được những vấn đề cũng như mục tiêu của dự án. Giới hạn phạm vi dự án và tính toán hiệu quả mong đợi từ việc thực hiện dự án. Thành lập được nhóm thực hiện dự án hiệu quả và triển khai kế hoạch thực hiện. Nắm được thủ tục phê duyệt dự án và đạt được sự phê duyệt đó. Giai đoạn xác định là 1 phần không thể tách rời của hoạt động chọn lựa dự án 6sigma và đây chính là giai đoạn xác định mục tiêu và phạm vi của dự án một cách rõ ràng nhất. Champion là người chịu trách nhiệm chọn lựa dự án, quản lý hoạt động kinh doanh cũng như phụ trách dự án 6 Sigma. Và liên quan đến phòng quản lý hoạt động 6 Sigma, MBB, BB cũng là những người tham gia vào qui trình chọn lựa dự án. Nhận thức được về bối cảnh theo đuổi dự án và qui trình chọn lựa dự án, xác định phương pháp thực hiện dự án, làm rõ mục tiêu, phạm vi dự án, triển khai kế hoạch thực hiện nhiệm vụ dự án và sự chấp thuận của Champion để đưa việc thực hiện dự án ra công khai. Định nghĩa Mục tiêu học tập Các bước Bước 1 - Chọn lựa dự án Bước 2 – Xác định dự án Bước 3 – Phê duyệt dự án Định nghĩa Chọn đúng dự án 6sigma phù hợp với mục tiêu kinh doanh Thiết lập mục tiêu và phạm vi cũng như hiệu quả mong đợi của dự án Đăng ký nhiệm vụ thực hiện của dự án và chờ phê duyệt. Hoạt động Chọn Big Y, KPI Drill-down Big Y, KPI Phát triển dự án 6 Sigma Tình trạng vấn đề/ Đặt mục tiêu Thiết lập phạm vi dự án Lập nhóm giải quyết dự án Tiến trình thực hiện dự án Quản lý rủi ro Tính toán hiệu quả (Hiệu quả ước tính) Triển khai tình trạng nhiệm vụ dự án. Đăng ký dự án và Phê duyệt Công khai thực hiện dự án Công cụ Phân tích VOC/VOB Phân tích COPQ CTQ Flow down Workout Ma trận chọn lựa SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Mối đe dọa ). MGP/SIPOC (Multi Generation Plan / Supplier Input Process Output Customer ) Gantt Mẫu đăng ký dự án Sigma Park Tiêu chuẩn xác nhận phân tích hiệu quả dự án Sản phẩm bàn giao Danh sách dự án Tình trạng nhiệm vụ dự án Phê duyệt tình trạng nhiệm vụ dự án Xác nhận hiệu quả tài chính mong đợi Công khai thực hiện dự án. Khái quát xác định Bước 1 : Chọn lựa dự án Mục tiêu học tập Hiểu được quy trình chọn lựa các dự án phù hợp với chiến lược và mục tiêu Xác định phương pháp thực hiện theo mục tiêu dự án Định nghĩa Chọn lựa đúng dự án 6 Sigma phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Chọn dự án Xác định dự án Phê duyệt dự án Bước 1 : Chọn lựa dự án Xem xét mục tiêu/chiến lược kinh doanh Nhận biết Big Y tiềm năng Chọn GBM Leader’s Big Y Danh sách GBM Leader’s Big Y Xem xét GBM Leader’s Big Y Nhận biết Big Y’s tiềm năng cho tổ chức cấp dưới Hoàn thành GBM’s Big Y GBM’s Big Y Tree Xác định dự án GBM Chọn dự án 6 Sigma Phân loại dự án 6 Sigma Sắp xếp dự án ưu tiên và phát triển danh sách dự án. Tập trung vào Big Y-KPI Phát triển dự án 6 Sigma Chọn Big Y Phương pháp nhận biết dự án là sắp xếp thứ tự của Big Y – KPI Chọn Big -Y phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh và nhận biết mối liên quan với KPI. Tiến hành sắp xếp thứ tự của Big Y, KPI cho mỗi tổ chức để hoàn thành sơ đồ Big Y, KPI Nhận biết dự án Mega (Champion), BB, and GB trong lúc xem xét mối liên hệ của chúng với Big Y. Nhận biết dự án bằng việc thực hiện tại mỗi GBM Về việc mở rộng các qui trình mà có liên quan nhiều đến GBMs, thì 6 sigma HQ office sẽ vạch ra chiến lược chung. Những dự án sẽ được nhận biết định kỳ hàng năm theo kế hoạch quản lý, nhưng có thể bổ sung bất cứ khi nào nều thấy cần thiết. Thông qua hội thảo, Champion với vai trò lãnh đạo sẽ chọn lựa ra các dự án (Top-down) Định nghĩa Big Y Là những CTQ mà có thể áp dụng hệ phương pháp 6 Sigma để mở rộng phạm vi. Nhân tố chất lượng then chốt Nhân tố thực hiện then chốt VOC về chất lượng đầu ra Viễn cảnh khách hàng (Yêu cầu khách hàng) Hiệu quả VOB về hiệu quả đầu ra (Tiếng nói của chủ qui trình) Triển vọng tiền bạc (Đề xuất kinh doanh) Hiệu quả CTQ (Critical to Quality): những đặc tính then chốt của qui trình hoặc sản phẩm thiết yếu theo quan điểm của khách hàng hay nhà quản lý. KPI : Key Performance Indicator Bước 1 : Chọn lựa dự án 1. Xem xét mục tiêu/chiến lược kinh doanh 2. Xác định Big Y tiềm năng 4. Chọn Big Y-KPI of GBM Leader 3. Đánh giá tầm quan trọng của Big Y 8. Hoàn thành GBM’s Big Y-KPI 6. Xác định Big Y-KPI cho tổ chức cấp dưới 7. Xác định GBM’s Big Y-KPI GBM Leader’s Big Y-KPI List GBM’s Big Y-KPI Tree List of 6 Sigma Projects 9. Xác định dự án GBM 11. Phân loại dự án 6 Sigma 10. Chọn dự án 6 Sigma   12. Sắp xếp dự án ưu tiên và phát triển danh sách dự án. OK No 5. Xem xét GBM Leader’s Big Y-KPI Bước 1-1. Chọn Big Y-KPI Bước 1-2. Drill-down Big Y-KPI Bước 1-3. Phát triển 6 Sigma Bước 1 : Chọn lựa dự án - “Quá trình” là khái niệm cơ bản trong việc sắp đặt thứ tự của Big Y Luôn giữ “quá trình” trong tâm trí khi tiến hành chọn lựa và sắp đặt thứ tự Big Y-KPI. Trở thành GBM’s Big Y hoặc Team’s Big Y phụ thuộc vào độ lớn của quá trình. Đầu ra then chốt của quá trình đã được biểu lộ trong Big Y-KPI Mục đích của dự án 6 Sigma là cải tiến Big Y-KPI - Khi chọn lựa Big Y- KPI thì phải đồng thời quan tâm đến 2 yếu tố này. Nếu chỉ quan tâm đến Big Y hoặc chỉ quan tâm đến KPI thì kết quả dự án sẽ không rõ ràng. Cùng chọn Big Y và KPI thì dự án sẽ rõ ràng, dễ hiểu hơn. - Áp dung nguyên tắc SMART cho việc xác định KPIs của Big Y : Specific - (Cần phải rõ ràng và không mơ hồ) Measurable - (Cần phải đo lường được) Attainable (Aggressive) – ( Có khả năng đạt được) Relevant – (Có liên quan đến tầm nhìn và chiến lược chung của toàn công ty) Time Bound – (Hoàn thành trong 1 khoảng thời gian nhất định ) Các nguyên tắc trong việc chọn lựa Big Y và KPI Chọn lựa Big Y - Sơ đồ phân cấp Big Y & KPI nhằm thể hiện các mức độ tổ chức ở cấp dưới. > Sơ đồ phân cấp Big Y có thể quản lý và cho phép thực hiện quản lý các tổ chức ở cấp bên dưới > Đưa mục tiêu kinh doanh và Y lớn cấp dưới phù hợp nhau thông qua việc trao đổi truyền bá tích cực như hội thảo quản lý, vân vân. - Phải có thứ bậc rõ ràng giữa Big Y bậc cao (kết quả) & Big Y ở cấp thấp hơn (nguyên nhân) > Big Y là sự loại trừ lẫn nhau trên mọi mặt (MECE- Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) - Sơ đồ phân cấp là khi tất cả mục tiêu của Big Y cấp thấp hơn đã đạt được thì mục tiêu của Big Y ớ cấp cao hơn cũng đạt được. > Cần xem xét mục tiêu của Big Y cấp cao khi đặt mục tiêu cho Big Y cấp thấp hơn,& phản hồi tính khả thi của việc nhận ra mục tiêu Big Y cấp dưới để sao cho có thể điều chỉnh được Big Y cấp cao hơn. Các nguyên tắc của sơ đồ phân cấp Big Y-KPI Sơ đồ phân cấp Big Y (Big Y Drill-down) - Dự án chứa đựng những thông tin từ Big Y, KPI, Baseline, Mục tiêu, Qui trình và thứ bậc, v.v. Phát triển dự án 6sigma trực tiếp từ GBM’s Big Y Tree Có sự liên kết từ Big Y đến đề tài 6 Sigma, vì vậy các KPI cải tiến cũng sẽ được nối kết với việc thực hiện dự án. Tên đề tài thì phải hiển thị được đối tượng để đi cải tiến và cải tiến từ bao nhiêu đến bao nhiêu. Chọn dự án Mega (Executive) mà vấn đề cải tiến xuyên suốt cả qui trình Big Y Nhằm mục đích cải tiến Big Y mà có liên quan đến nhiều qui trình, chúng ta hãy tận dụng tối đa ảnh hưởng hiệu quả giữa các dự án phụ. Đề tài Mega không phải là sự tổng kết đơn giản của các dự án BB & GB. Sự giao kết giữa dự án Mega / BB / GB là rất quan trọng. Những nguyên tắc trong việc phát triển dự án 6 Sigma : Phát triển dự án 6 Sigma Mô tả DMAIC DMADOV Tiêu chuẩn quan trọng Cải tiến qui trình : Cải tiến thông qua việc phân tích tình trạng hiện tại Thiết kế/tái thiết kế : Cải tiến thông qua việc giới thiệu khái niệm/nhận thức mới Hình ảnh 1. Cải tiến sự dao động 2. Dịch chuyển trung bình Dịch chuyển trung bình Cải tiến sự dao động Ví dụ Cải tiến sau khi phân tích những nguyên nhân của việc dự báo thất bại bằng phương pháp dự báo hiện tại Cải tiến sau khi phân tích tình trạng hiện tại của quy trình bằng tay. Cải tiến sau khi phân tích sự tập trung vào công việc quản lý giao nhận cuối tháng Cải tiến sau khi phân tích các nguyên nhân của những vấn đề liên quan đền luồng giao nhận trong nước – nước ngoài. Cải tiến bằng cách thiết lập một quy trình tiêu chuẩn để giải quyết sự rối loạn do việc thiếu các quy tắc phù hợp. Cải tiến bằng cách đưa ra phương pháp dự báo mới khi không thể thay đổi phương pháp hiện tại Cải tiến các vấn đề gây ra bởi việc thực hiện thủ công bằng cách xây dựng hệ thống. Cải tiến bằng cách giới thiệu sản quy trình quản lý giao nhận mới Cải tiến vấn đề luồng giao nhận trong nước – nước ngoài bằng cách tạo điều kiện cho hệ thống thu mua hàng nội bộ hóa Cải tiến tình trạng rối loạn vì thiếu các quy tắc phù hợp bằng cách đưa ra một quy trình mới. - Tiêu chuẩn của phương pháp phân loại Spec Spec Phát triển dự án 6 Sigma - Biểu đồ tiến trình xác định loại dự án Chọn dự án dự án 6 Sigma ? Qui trình/ Sản phẩm (Thiết kế/tái thiết kế) Qui trình/ Sản phẩm (Cải tiến) dự án giải quyết nhanh (Quick Fix) DMADOV DMAIC Just Do It Có Không Phát triển dự án 6 Sigma Các tiêu chuẩn cho 1 dự án 6 Sigma tốt Phạm vi dự án cần phải rõ ràng dựa trên việc xác định mục tiêu. Rất khó để thực hiện nếu phạm vi dự án là quá lớn. Dự án là sự đề xuất quan trọng của tổ chức. Nếu không, rất khó nhận được sự giúp đỡ. Dự án phải có ảnh hưởng đáng kể đến khách hàng. Nó giải quyết những vấn đề mà khách hàng phàn nàn. Dự án phải liên kết với các dự án khác nhằm phát huy hiệu quả hiệp lực. Chú trọng vào việc cải tiến toàn bộ tốt hơn cải tiến từng phần Chú trọng cải tiến giữa các quá trình, không chỉ trong mỗi quá trình. Đạt được sự cải tiến thông qua sự nỗ lực của bộ phận. Mặt khác, cải tiến sẽ rất khó đạt được mà không có sự giúp đỡ khác. Nếu sự giúp đỡ là cần thiết để hoàn thành dự án, thì phải xây dựng mối quan hệ đó trước. Dự án phải liên quan đến công việc hàng ngày của BB/GB. Rất khó thực hiện nếu đó là nhiệm vụ thêm vào. Phát triển dự án 6 Sigma Bước 2 : Xác định dự án Những mục tiêu học tập Xác định cơ sở của việc chọn lựa dự án , và xác định vấn đề cũng như mục tiêu Xác định phạm vi dự án Thành lập nhóm giải quyết dự án hiệu quả, và lên kế hoạch thực hiện dự án Tính toán hiệu quả tài chính mong đợi của dự án Định nghĩa Đặt mục tiêu và phạm vi dự án , và nhận biết được những hiệu quả mong đợi. Định nghĩa rõ ràng cho từng dự án Chọn lựa dự án Xác định dự án Phê duyệt dự án Bước 2 : Xác định dự án Tình trạng vấn đề/Đặt mục tiêu Đặt phạm vi dự án Hình thành nhóm giải quyết dự án Nhận biết hiệu quả dự án Bối cảnh Tình trạng vấn đề Tình trạng mục tiêu MGP SIPOC Hình thành nhóm Phát triển lịch trình Nhận biết hiệu quả mong đợi (Tài chính, không tài chínhl) Phân tích rủi ro Bối cảnh dự án Ýnghĩa Gi ải thích tại sao dự án này lại được chọn để thực hiện Tầm quan trọng Gía trị của việc thực hiện dự án ? Tiết kiệm chi phí Tăng sự hài lòng của khách hàng Giảm sai sót, khuyết điểm Tăng thị phần Tại sao việc thực hiện dự án lại quan trọng vào thời điểm này? Nếu không thực hiện đề ài sẽ có kết quả gì xảy đến? dự án này phù hợp với mục tiêu hay tầm quan trọng kinh doanh như thế nào? Bối cảnh Giải thích ngắn gọn cơ sở chiến lược, phi vụ làm ăn (ví dụ như DDT được GBM chọn lựa) hay môi trường kinh doanh.và tại sao phải giải quyết vấn đề này bằng cách thực hiện dự án chứ không thông qua các hành động thông thường khác. Những điều cần phải xem xét để thực hiện dự án thành công Vấn đề là gì? Cần cải thiện nhiều mức nào? Nên cải thiện gì? Chúng ta nên làm việc cùng ai để thực hiện việc cải tiến một cách có hiệu quả? Chúng ta nên thực hiện cải tiến trong bao lâu? Ảnh hưởng của việc cải tiến là gì? Bạn có đủ sự hỗ trợ từ các phòng ban hay những người có liên quan không? Xác định dự án Thông qua đánh giá và xác nhận xem điều gì cần thiết để tiến hành dự án từ đó thực hiện dự án đã được chỉ định bởi nhà lãnh đạo một cách hiệu quả và tối đa hóa hiệu quả của dự án đó. Tình trạng vấn đề/Mục tiêu Đặt phạm vi Hình thành nhóm / Lịch trình Xác định hiệu quả mong đợi Nhận biết rủi ro / Các kế hoạch đối ứng Bối cảnh Tuyên bố vấn đề hiệu quả Ví dụ : Con số đại lý bán hàng trong khu vực thủ đô không nhiều hơn 80% so với con số này của các đối thủ cạnh tranh. Xem xét báo cáo tình trạng Cụ thể rõ ràng Nó chỉ ra quy trình cụ thể và vấn đề là gì. Đo lường được Hiệu quả hoạt động có thể đo được hàng ngày Quản lý được Vấn đề bị giới hạn ở một loại hiệu quả Quan sát được Bằng chứng về vấn đề này có thể thu được từ các báo cáo nội bộ và phản hồi của khách hàng Tuyên bố vấn đề  Tuyên bố vấn đề hiệu quả Không bao gồm các nguyên nhân của vấn đề Việc bao gồm các nguyên nhân có thể ngăn cản việc nhóm dự án tìm ra nguyên nhân thực sự Không chỉ trích. Có nghĩa là không được quy trách nhiệm cho một ai đó . Nếu bạn đổ lỗi cho ai đó trong báo cáo vấn đề, điều đó có thể tạo ra cách cư xử mang tính phòng thủ, làm ảnh hưởng đến khả năng thu thập và phân tích dữ liệu một cách chủ quan của nhóm dự án . Không đề xuất giải pháp. Giải pháp có thể sai và sẽ khiến cho nhóm dự án phải dừng lại giữa chừng Đổ lỗi Chỉ trích Giải pháp Tuyên bố vấn đề Ví dụ về Tuyên bố vấn đề hiệu quả Biểu đồ phân tích chất lượng GR hàng tháng từ tháng 5 tới tháng 8 năm 2000 để lộ ra rằng mức chất lượng là không ổn định và tỷ lệ hỏng hóc GR là cao ở mức 4.9%. Chúng ta cần phải cải thiện nhanh chóng. Phân tích dựa trên loại yêu cầu từ các yêu cầu hàng năm về sản phẩm A cho thấy sự không hài lòng về hàng trả lại (43%), về việc phân phối và lắp đặt (30%) là rất cao so với các mục khác. Chúng ta cần cải thiện gấp về những loại yêu cầu này.  Hiện tại, chúng ta đang sử dụng các xe nâng tay để di chuyển các bộ phận cung cấp của mẫu SGH-000 từ cửa hàng tồn kho tại tầng hầm tới các quy trình sản xuất ở tầng một. Đây là một khoảng cách xa, mất thời gian tương đối dài (để sản xuất 2,333 đơn vị/ca, chúng ta phải di chuyển 102 lần, mất 7,2km và 1,697 phút). Tháng 10 – tháng 11 năm 2000, tỷ lệ P/O tự động là hoàn toàn thấp tại mức 12.7% (vốn trong nước 18%, vốn nước ngoài 0%) so với tiêu chuẩn công ty (70%), dẫn tới rất nhiều thua lỗ, thiệt hại (không phù hợp kiểm kê, quản lý thủ công.) cũng như OTD rất thấp của các sản phẩm đã hoàn thiện, lần lượt, gây ra các yêu cầu thường xuyên của khách hàng. Tuyên bố vấn đề  Tuyên bố vấn đề không hiệu quả Tuyên bố vấn đề, ví dụ 1 - Độ chính xác việc tiên đoán nhu cầu của chi nhánh A không quá 70% so với độ chính xác này của chi nhánh B. Đó là bởi vì các nhân viên ở chi nhánh A thiếu kinh nghiệm. Xem xét tình trạng : Bao gồm cả các nguyên nhân – Nếu bạn kết luận rằng thiếu số năm kinh nhiệm là một nguyên nhân, thì khi bạn thu thập dữ liệu và phân tích chúng sẽ bộc lộ những nguyên nhân chính khác. Tuyên bố vấn đề, ví dụ 2 – Công ty chúng ta trung bình mất thêm 10 ngày so với các đối thủ cạnh tranh khác khi vận chuyển các bộ phận thay thế. Để đẩy nhanh tốc độ của quá trình này, chúng tôi nên lắp đặt một hệ thống vận chuyển hàng hóa thao tác bằng máy tính Xem xét tình trạng : Đề xuất giải pháp – Một ý tưởng hoàn toàn sai là hệ thống vận chuyển hàng hóa được thao tác bằng máy tính không thể giải quyết các vấn đề cho dù nguyên nhân gây trì hoãn thực tế là gì đi nữa. Tuyên bố vấn đề Tuyên bố vấn đề không hiệu quả Tuyên bố vấn đề, ví dụ 3 – Phòng vận chuyển hàng hóa cần cải thiện quy trình làm việc của họ để giảm thời gian cần thiết cho việc vận chuyển các phụ tùng thay thế Xem xét tình trạng : Chỉ trích – Phòng vận chuyển hàng hóa chịu trách nhiệm cho vấn đề + giải quyết vấn đề lâu dài, cần thiết phải có sự tham gia tích cực của nhiều phòng ban. + Việc đổ lỗi sẽ làm giảm ý chí của những người tham gia giải quyết vấn đề và gán trách nhiệm cho những người khác. Tuyên bố vấn đề, ví dụ 4 – Những sai sót được thấy trong lần kiểm tra đầu tiên về Magnetron là 1.57 cao hơn tỷ lệ đó của những công ty tiến bộ. Điều này dẫn tới việc phế liệu bị mất hai lần tiêu chuẩn kiểm soát. Kết luận là những sai sót này của bộ phận 00 từ nhà cung cấp 00 là nguyên nhân của vấn đề. Xem xét tình trạng : Bao gồm các nguyên nhân – Trong khi họ đều rất tin rằng những sai sót của bộ phận 00 từ nhà cung cấp 00 là nguyên nhân của vấn đề này, thì nếu phân tích xa hơn nữa sẽ bộc lộ ra nhiều nguyên nhân chính khác. Tuyên bố vấn đề Mục tiêu cuối cùng của dự án là gì ? Bằng cách thực hiện dự án bạn muốn đạt được điều gì? Mức độ đạt được mong đợi là gì ? Cần bao nhiêu thời gian để đạt được mục tiêu ? Mục tiêu cần phải Rõ ràng và cụ thể Có thể đo được Linh hoạt và có thể đạt được Liên quan đến kế hoạch kinh doanh Được giải quyết trong một thời hạn đã định (giới hạn thời gian) Tình trạng mục tiêu cần phải : Khách quan sử dụng các giá trị bằng số Tập trung báo khách hàng sử dụ