Bài giảng Ứng dụng CNTT trong quản lý tài nguyên doanh nghiệp - Chương 3: Tổng quan về ERP

Chương 3 TỔNG QUAN VỀ ERP I. ERP là gì? II. Quá trình hình thành và phát triển ERP III. Lợi ích và hạn chế của ERP IV. Kiến trúc cơ bản của một hệ thống ERP V. Phân loại phần mềm ERP VI. ERP kết nối với các đơn vị chức năng như thế nào? VII. Cách tiếp cận “Hệ thống tích hợp” VIII. Các module chức năng của ERP Nội dung I. ERP là gì? ERP là gì?  Enterprise: là doanh nghiệp.  Resource: là tài nguyên, những tài sản tồn tại trong hay liên quan đến công ty có sẵn hay những giá trị được tạo ra hàng ngày, nhân viên, nhà quản lý cũng có thể coi là một dạng tài nguyên.  Planning là hoạch định, nhân viên các phòng ban trao đổi tương tác giải quyết công việc diễn ra thường xuyên hàng ngày. Quá trình này dù đơn giản hay phức tạp cũng tác động đến toàn bộ cơ sở tài nguyên của công ty. Định nghĩa ERP  Đứng ở góc độ quản lý, ERP là “một giải pháp quản lý và tổ chức dựa trên nền tảng kỹ thuật thông tin đối với những thách thức do môi trường tạo ra” (Laudon and Laudon, 1995).  Hệ thống ERP là một phương thức quản lý dùng giải pháp kỹ thuật và tổ chức để giúp doanh nghiệp gia tăng và làm gọn nhẹ một cách hiệu quả xử lý kinh doanh nội bộ vì nó đòi hỏi phải tái cấu trúc quy trình hoạt động kinh doanh và tổ chức doanh nghiệp cũng như thay đổi cách quản lý doanh nghiệp, nghĩa là nó tác động thay đổi quy trình quản lý, ảnh hưởng chiến lược, tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp. Định nghĩa ERP  Theo quan điểm hệ thống thông tin, hệ thống ERP là các gói phần mềm cho phép doanh nghiệp tự động và tích hợp phần lớn các xử lý kinh doanh, chia sẻ dữ liệu chung cho các hoạt động toàn doanh nghiệp, tạo ra và cho phép truy cập thông tin trong môi trường thời gian thực (Marnewick and Labuschagne, 2005). Định nghĩa ERP o Mọi hoạt động của một công ty, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ, đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi với đối tác, khách hàng đều được thực hiện trên một hệ thống duy nhất. Các thành phần cơ bản của ERP  Quy trình quản lý: Đây là quy trình thực hiện và xử lý các hoạt động kinh tế trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh. Quy trình quản lý và quy trình xử lý của phần mềm ERP cần phù hợp và gắn chặt với nhau.  Phần mềm xử lý: phần mềm ERP  Hệ thống thiết bị: Gồm các máy tính đơn lẻ nối với nhau thành một hệ thống mạng và hệ thống truyền thông nội bộ.  Cơ sở dữ liệu toàn doanh nghiệp là tất cả các dữ liệu của toàn bộ doanh nghiệp được lưu trữ chung.  Con người tham gia trong quy trình xử lý của hệ thống ERP. Đặc trưng của ERP  Tính phân hệ và tích hợp: Phần mềm ERP là tích hợp nhiều phân hệ để xử lý các hoạt động kinh doanh, chia sẻ và chuyển tải thông tin thông qua một CSDL chung mà các phân hệ này có thể truy cập được.  Cơ sở dữ liệu quản lý tập trung và chia sẻ thông tin: Tất cả các dữ liệu của các phân hệ tích hợp được quản lý tập trung. Các phân hệ đều có thể truy cập và sử dụng chung nguồn dữ liệu này. Đặc trưng của ERP  Hoạch định toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp. Đây chính là điểm cốt lõi và cơ bản của hệ thống ERP.  ERP ghi nhận và xử lý thông tin theo quy trình hoạt động kinh doanh. Đặc điểm này giúp dữ liệu được kiểm soát chặt chẽ trong quá trình thu thập dữ liệu theo quy trình hoạt động kinh doanh và gia tăng cập nhật kịp thời của dữ liệu.  ERP tạo những thay đổi xử lý kinh doanh hay tái cấu trúc quản lý và quy trình kinh doanh. Muốn ứng dụng ERP thì điều quan trọng là chuỗi quy trình hoạt động kinh doanh gồm xử lý quản lý, xử lý hoạt động, xử lý thông tin phải được xây dựng thành quy trình hoàn chỉnh và ổn định. II. Quá trình hình thành và phát triển của ERP Bước 0: Reorder Point System - Hệ thống phần mềm đặt hàng  Vào những năm 1960, hệ thống phần mềm đặt hàng ra đời đáp ứng yêu cầu quản lý hàng tồn kho, nhằm xác định yêu cầu bổ sung hàng tồn kho; quản lý việc đặt hàng tồn kho và cũng như việc sử dụng hàng trong kho và báo cáo hàng tồn kho. Bước 1: Material Requirements Planning – phần mềm hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP I)  Ra đời năm 1970 – sử dụng tệp tin master production schedule (lịch trình sản xuất chủ đạo) và tệp tin bill of material (BOM) để cho ra một danh sách các vật tư linh kiện cần thiết để tạo ra một sản phẩm  Giúp doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất và mua nguyên vật liệu về mặt thời gian và nhu cầu. Đây là cách tiếp cận lập kế hoạch dựa trên nhu cầu.  Lợi ích của MRP giúp doanh nghiệp giảm mức dự trữ hàng tồn kho, gia tăng dịch vụ khách hàng, tăng tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động. Bước 2: Close Loop MRP MRP với vòng lặp khép kín  MRP I nhanh chóng được cải tiến – hệ thống có khả năng đưa ra thông báo khi một hoạt động bị quá hạn và nhấn mạnh yếu tố năng lực  Sử dụng các kỹ thuật của MRP I kết hợp với một số module  Hoạch định tiêu thụ tổng hợp và mức sản xuất  Triển khai lịch trình  Dự báo, quản lý việc hẹn lịch giao hàng  Phân tích nguồn nhân lực cấp cao  Các hệ thống giúp thực thi kế hoạch sẽ được gắn liền với kỹ thuật sắp xếp lịch trình trong phân xưởng và lịch trình với nhà cung cấp ngoài phân xưởng Bước 2: Close Loop MRP MRP với vòng lặp khép kín Bước 2: Close Loop MRP MRP với vòng lặp khép kín  Một số đặc tính quan trọng  Là một loạt chức năng chứ không đơn thuần là hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu  Chứa các công cụ để giải quyết cả vấn đề ưu tiên và năng lực  Hỗ trợ cả quy hoạch và thi hành kế hoạch  Dự trù đường dây phản hồi thông tin để thông báo trong trường hợp cần thiết Bước 3: Manufacturing Resource Planning – phần mềm hoạch định sản xuất (MRP II)  Những năm 1980, phần mềm hoạch định sản xuất (MRP II) được phát triển từ MRP.  Mục tiêu chính là tích hợp các chức năng chủ yếu như sản xuất, marketing và tài chính với các chức năng khác như nhân sự, kỹ thuật và mua hàng vào hệ thống lập kế hoạch để gia tăng hiệu quả cho doanh nghiệp sản xuất.  MRP II đã bổ sung thêm việc quy hoạch năng lực và xây dựng lịch trình cũng như đôn đốc việc giám sát việc thực hiện kế hoạch sản xuất Bước 3: Manufacturing Resource Planning – phần mềm hoạch định sản xuất (MRP II)  Mở rộng của close – loop MRP, tích hợp hệ thống kinh doanh, được bổ sung bởi 3 thành tố:  Sales & Operations Planning (SOP) – tiêu thụ và quy hoạch tác nghiệp – giúp cân bằng trạng thái cung cầu ở mức độ sản lượng – giúp ban lãnh đạo có sự kiểm soát lớn hơn liên quan đến khía cạnh tác nghiệp của hệ thống  Giao diện tài chính: chuyển đổi các đơn vị đo lường thành đơn vị tiền tệ  Mô phỏng: khả năng đặt những câu hỏi “what-if” và mô phỏng kết quả Bước 3: Manufacturing Resource Planning (MRP II) Bước 4: Enterprise Resource Planning (ERP)  Giữa những năm 1990 là giai đoạn chín muồi của hệ thống phần mềm lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp.  Hệ thống đã tích hợp các hoạt động kinh doanh của nhiều vùng hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp thành một hệ thống chung với một cơ sở dữ liệu chung.  Nó bao gồm các phân hệ cơ bản nhằm hỗ trợ các hoạt động marketing, tài chính, kế toán, sản xuất và quản trị nguồn nhân lực. Bước 4: Enterprise Resource Planning (ERP)  Từ sau năm 2000, cùng với sự phát triển của thương mại điện tử, một thế hệ mới của ERP còn gọi là ERP II, là phần mềm cho phép doanh nghiệp trao đổi thông tin và hoạt động xử lý qua mạng cũng như cho các đối tượng bên ngoài truy cập vào hệ thống cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp. Bước 4: Enterprise Resource Planning (ERP) Strategic Planning và Business planning  Strategic Planning (quy hoạch chiến lược) -định nghĩa chiến lược kinh doanh tổng thể của tổ chức: sứ mệnh; mục đích; mục tiêu  Business planning (quy hoạch kinh doanh) – kết sinh kế hoạch tổng thể của công ty, quan tâm nhu cầu tiêu thụ của thị trường, khả năng nội lực của công ty, mục tiêu tài chính, mục đích chiến lược  Kế hoạch kinh doanh được tính bằng 1 đơn vị tiền tệ thống nhất (VND); tổng giám đốc và nhân viên điều hành chịu trách nhiệm duy trì kế hoạch kinh doanh Sales & operations planning Quy hoạch tiêu thụ và tác nghiệp  Giải quyết phần kế hoạch liên quan đến tiêu thụ, sản xuất, tồn kho và đơn đặt hàng tồn đọng chưa thỏa mãn  Chỉ định thi hành kế hoạch kinh doanh  Thiết lập một kế hoạch tác chiến tổng hợp cho tiêu thụ và tiếp thị, công nghệ sản xuất chế tạo và thu mua, tài chính Demand Management quản lý nhu cầu  Forecasting/sales planning (dự báo quy hoạch tiêu thụ):  Tiên đoán các mặt hàng bộ phận bán hàng chờ bán ra; công việc cụ thể để đạt mục tiêu dự báo  Kết quả: tỷ lệ tiêu thụ hàng tháng đối với một dòng sản phẩm  Tượng trưng cho sự cam kết của phòng tiêu thụ và tiếp thị trong việc tiến hành những bước thích hợp để đảm bảo dự báo chính xác  Customer Order Entry & promising (nhập liệu đơn đặt hàng và hứa hẹn giao hàng):  Tiến trình nhận đơn đặt hàng; xác định thông tin tồn kho liên quan đến đơn hàng  Kết quả: đơn đặt hàng được hình thành/sản xuất/gửi đi gắn liền với hệ thống dự bào và được đem so sánh với số liệu dự phòng Capacity Planning quy hoạch sơ lược năng lực sản xuất  Xác định nguồn lực cần phải dùng đến để đạt kế hoạch sản xuất  Dựa trên thông tin tổng hợp (theo giờ/đơn vị đo lường) để phát hiện những vấn đề tiềm ẩn trong doanh nghiệp, công nghệ, tài chính hoặc các lĩnh vực khác trước khi chấp thuận lình trình sản xuất được đề nghị Master Scheduling Lên lịch trình chủ đạo  Giải quyết mối liên hệ giữa các sản phẩm riêng lẻ và đơn đặt hàng khách hàng  Kết quả: báo cáo chi tiết mặt hàng sẽ sản xuất – bao nhiêu, khi nào  Chú trọng đến các đơn hàng của khách hàng hiện hữu, dự báo đơn hàng, tồn kho hiện hành và khả năng có sẵn (kế hoạch phải được dự phòng khá nhiều)  Sắp xếp thời gian theo tuần (hoặc nhỏ hơn) để cho ra kế hoạch chi tiết cho các phòng ban thi hành theo dõi Material requirements planning MRP I – quy hoạch nhu cầu vật tư  Xác định những yếu tố cần thiết để thi hành lịch trình chủ đạo  MRP I đòi hỏi một phiếu BOM mô tả các vật liệu cần thiết để hình thành sản phẩm trong lịch trình chủ đạo  Lưu thông tin về hàng tồn kho, hàng chuẩn bị về kho  Tính toán những đơn hàng hiện hữu phải chuyển cho sản xuất, hoặc sớm hơn/trễ hơn và vật tư nào cần đặt mua mới Capacity Requirement Planning CRP – quy hoạch nhu cầu năng lực  Nhận vào nhu cầu được khuyến cáo sản xuất các mặt hàng từ MRP I và chuyển thành dự báo về năng lực cần bao nhiêu và khi nào cần  Hình thành lộ trình để xác định các công việc cần tiến hành và thời gian để hoàn thành mỗi công việc  Bản mô tả work center được trình bày theo thời gian để đem so sánh năng lực cần đến với năng lực hiện có Plant Scheduling – lịch trình sắp xếp tại phân xưởng  Dùng thông tin từ MPS (Master Production Scheduling) và MRP I để triển khai thời gian bắt đầu và thời gian hoàn thành các công việc phải thực hiện  Module này có thể là một module đơn giản, bao gồm một danh sách được dẫn xuất từ MPS hoặc phức tạp như khi sử dụng một phần mềm sắp lịch hữu hạn để mô phỏng các phương án xếp khác nhau để lựa chọn phương án tối ưu Supplier schedule – SS Lịch thu mua nhà cung cấp  Kết xuất của MRP I đối với những mặt hàng đặt mua sẽ được tóm lược và chuyển thông báo trực tiếp đến nhà cung cấp thông qua bất cứ phương tiện nào: Internet, Intranet, fax, email,  Cho phép giao hàng sẽ được kết xuất và thông báo cho nhà cung cấp ít nhất mỗi tuần một lần  Bao gồm những thay đổi được yêu cầu đối với những cam kết hiện thời với nhà cung cấp – vật tư cần được gửi sớm hơn/muộn hơn hoặc các cam kết khác Execution and Feedback Thi hành và phản hồi  Các vấn đề liên quan đến vật tư và năng lực sẽ được giải quyết thông qua sự tương tác giữa phân xưởng và phòng kế hoạch  Phản hồi cần thiết khi một số yếu tố trong kế hoạch không được tiến hành  Phản hồi bao gồm: nêu nguyên nhân và thời gian hoàn thành mới tốt nhất; phòng kế hoạch sẽ phân tích để xác định hậu quả. Nếu có thay đổi thì phải thông báo tới tất cả các thành viên liên quan Financial Integration tích hợp tài chính  ERP có thể chuyển đổi các đơn vị tính kế hoạch thành tiền bằng các tích hợp thêm dư liệu giá bán ra và giá thành sản phẩm  có thể tính được kế hoạch thành tiền của các công đoạn: giao hàng, mức tồn kho, lợi nhuận  Đưa ra dự đoán tài chính một cách chính xác Simulation – Mô phỏng  Là chức năng chính thứ 3 của ERP cạnh tài chính và tác nghiệp  Có khả năng đưa ra câu hỏi “what if” và đóng góp vào việc làm kế hoạch khi có bất thường xảy ra  Có thể truy cập dữ liệu cần thiết giúp phân tích tình hình, mô phỏng với hệ thống câu hỏi “what if” và nếu thấy cần thì khởi động một kế hoạch tốt hơn ERP vs MRP II  ERP phát triển trực tiếp từ MRP II nhưng có các ưu điểm:  Áp dụng một bộ công cụ duy nhất hoạch định các nguồn lực xuyên suốt toàn phạm vi công ty  Cung cấp khả năng tích hợp theo thời gian thực các dữ liệu tiêu thụ, tác nghiệp và tài chính  Kết nối việc tiếp cận việc hoạch định cho dây chuyền mở rộng với khách hàng và nhà cung cấp  ERP làm cho xí nghiệp hoạt động trong một môi trường thay đổi rất nhanh và cạnh tranh gay gắt III.1. Lợi ích của ERP  Lợi ích về mặt hoạt động  Tăng hiệu quả hoạt động, giảm chi phí lao động.  Giảm chi phí lưu kho, giảm chi phí quản lý, in ấn tài liệu và chứng từ liên quan.  Gia tăng chất lượng hoạt động kinh doanh, hoạt động xử lý thông tin. Giảm tỷ lệ sai sót, gia tăng tính chính xác của dữ liệu.  Gia tăng dịch vụ khách hàng. III.1. Lợi ích của ERP  Lợi ích về mặt quản lý  Quản trị nguồn lực của doanh nghiệp tốt hơn. Dễ dàng kết hợp việc cung ứng và nhu cầu, do đó thực hiện sản xuất và kinh doanh với chi phí thấp hơn.  Gia tăng việc lập kế hoạch và ra quyết định.  Gia tăng hiệu quả việc thực hiện quản lý ở tất cả các cấp quản lý.  ERP là công cụ giúp doanh nghiệp tái cấu trúc hiệu quả hơn. III.1. Lợi ích của ERP  Lợi ích về mặt chiến lược: Giúp doanh nghiệp thực hiện dễ dàng và hiệu quả các chiến lược bằng cách tăng cường việc cạnh tranh lành mạnh  Hỗ trợ doanh nghiệp phát triển kinh doanh  Hỗ trợ doanh nghiệp liên kết các hoạt động phù hợp với chiến lược phát triển chung toàn doanh nghiệp  Hỗ trợ việc tạo các dòng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường  Giúp thực hiện các hoạt động thương mại điện tử hiệu quả. Do đó, giúp gia tăng cạnh tranh trong phạm vi toàn cầu. III.1. Lợi ích của ERP  Lợi ích về mặt tổ chức  Đòi hỏi các các nhân hợp tác và tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu cũng như kỷ luật doanh nghiệp.  Tạo nên văn hóa chung toàn doanh nghiệp là tất cả hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp, phong cách làm việc mới: kỷ luật, hợp tác và chịu trách nhiệm. III.1. Lợi ích của ERP  Lợi ích cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin  Giúp loại bớt các trung tâm dữ liệu riêng lẻ, tách biệt.  Giảm bớt các chi phí liên quan tới hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin như thiết bị lưu trữ, tránh trùng lặp chương trình xử lý.  Hạn chế được sự không đồng bộ cơ sở hạ tầng dẫn tới các tắc nghẽn xử lý thông tin, tiếp nhận và truyền thông tin. III.1. Lợi ích của ERP  Lợi ích về cung cấp thông tin  Thu thập dữ liệu kịp thời, giảm thời gian lập báo cáo nên ERP cung cấp cho người sử dụng thông tin kịp thời hơn.  Giúp người quản lý có nhiều thông tin phong phú, đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp đầy đủ, tổng hợp và toàn diện hơn.  Cho phép người quản lý truy cập thông tin kịp thời và tăng tính sẵn sàng của thông tin. III.2. Hạn chế của ERP  Chi phí ERP quá lớn, thời gian thực hiện dự án lâu dài (2-5 năm).  Đòi hỏi doanh nghiệp chuẩn bị đủ các điều kiện về công nghệ, về huấn luyện khả năng quản lý và thay đổi văn hóa doanh nghiệp nên nhiều khi ứng dụng ERP làm xáo trộn và gây thiệt hại tài chính cho doanh nghiệp. III.2. Hạn chế của ERP  Chưa có 1 chuẩn đầy đủ cho các phần mềm ERP. Do đó khó khăn khi tích hợp các ứng dụng khác nhau của các nhà cung cấp khác nhau.  Khoảng cách giữa các chức năng của phần mềm ERP và yêu cầu của tổ chức sử dụng ERP.  Không phải quy trình xử lý và kinh doanh nào của ERP viết sẵn cũng phù hợp với doanh nghiệp sử dụng nó. IV. Kiến trúc cơ bản của hệ thống ERP 4.1. Kho dữ liệu dùng chung  Lưu các dữ liệu chính (khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm, tồn kho, tài sản cố định, điạ điểm và các tài khoản sổ cái tổng hợp  Dữ liệu liên quan đến sản phẩm chuẩn (standard product): tin chính liên quan đến mặt hàng (nhận diện sản phẩm từ vật liệu thô thành thành phẩm), phiếu kê khai vật tư, nguồn lực, phiếu lộ trình  Dữ liệu liên quan đến sản phẩm đặt (custom product): phiếu cấu hình (báo giá, đặt hàng) và phiếu quy hoạch (dự báo kế hoạch sản xuất, cấu kiện sản phẩm, lựa chọn tạo ra một cấu hình) 4.2. Business planning quy hoạch kinh doanh  Hoạch định kế hoạch kinh doanh dựa trên kết quả ngân sách thường niên: thiết lập kế hoạch tài chính; đo lường hiệu năng của xí nghiệp trong việc thực hiện mục tiêu  Phân tích các giả thiết có tác động lên ngân sách  Theo dõi phí tổn xuất phát từ các hoạt động của chuỗi cung ứng để so sánh với số liệu ngân sách  Điều chỉnh định kỳ ngân sách để phản ánh việc quy hoạch đối phó hoặc những thay đổi đã được tiên lượng 4.3. Sales planning quy hoạch tiêu thụ  Xác định nhu cầu tiêu thụ bao gồm số lượng các đơn đặt hàng hiện tại và số lượng dự báo  Nhu cầu này được hình thành từ bộ phận bán hàng và tiến trình quy hoạch tác nghiệp đối với mỗi sản phẩm 4.4. Production planning quy hoạch sản xuất  Cung cấp kế hoạch thực hiện cho mỗi sản phẩm phối hợp các hoạt động của chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ  Kế hoạch này sẽ phụ thuộc vào loại sản phẩm và chiến lược sản xuất  Kế hoạch thực hiện được xây dựng từ việc phân tích capacity planning và material planning  Production planning được dùng để thể hiện nhu cầu năng lực tổng hợp có sẵn, xác định thời gian giao hàng 4.5. Sales Order Processing Xử lý các đơn đặt hàng khách hàng  Thu thập nhu cầu hiện tại dưới các hình thức khác nhau  Thực hiện các công đoạn: cấu hình hóa đơn đặt hàng, xác định thời hạn giao hàng, giám sát tình trạng đơn đặt hàng; có thể bao gồm việc báo giá – đặc biệt đối với những sản phẩm custom được gia công qua nhiều xí nghiệp  Việc chỉ định một đơn hàng có thể ảnh hưởng đến nhu cầu một mặt hàng và các hoạt động của chuỗi cung ứng (EX -113)  Một đơn đặt hàng được nhập liệu sẽ kích hoạt các chức năng liên quan: phân phối, sản xuất. Thu nhua, dịch vụ tại chỗ, dịch vụ khách hàng 4.6. Customer Service Dịch vụ khách hàng  Dịch vụ khách hàng kéo dài suốt chu kỳ sống của mối liên hệ khách hàng  Liên quan đến các hoạt động báo giá, đơn đặt hàng, chuyển hàng và hàng bị trả về  Một số hoạt động có thể hỗ trợ đối với khách hàng: duyệt lại báo giá khi sắp hết hạn, đơn đặt hàng vượt quá số lượng có sẵn trong kho, chuyển giao hàng quá thời hạn  Những hoạt động bắt buộc phải có: theo dõi các cuộc gọi, gặp gỡ khách hàng, gửi thông tin yêu cầu cho khách hàng. Các hoạt động này thường được phối hợp qua hệ thống CRM 4.7. Capacity Planning Quy hoạch năng lực sản xuất  Dùng để hỗ trợ sales planning và operation planning, production planning thông qua việc tính toán năng lực thực sự; nhận diện những thời kỳ quá tải tiềm tàng đối với mỗi nguồn lực  Trong trường hợp quá tải: tăng năng lực có sẵn (tăng ca, tăng giờ làm) hoặc giảm tải (lên lại lịch, thay thế cách thực hiện) 4.8. Material Planning Quy hoạch vật tư  Dựa trên lịch chủ đạo và lịch lắp ráp tối ưu cho mỗi kế hoạch thực thi  Tính toán nhu cầu vật tư linh kiện dựa trên phiếu BOM, gợi ý những thay đổi đối với những lệnh bổ xung  Thông báo những hành động được khuyến cáo cho các nhà làm kế hoạch và phòng cung tiêu  Xác định kế hoạch cơ bản cho cả phóa sản xuất và lịch trình thu mua đối với các nhà cung cấp để động bộ hóa cung cầu 4.9. Procurement Thu mua vật tư linh kiện  Nhận diện và chọn ra nhà cung cấp; tiến hành các thương lượng thỏa thuận ký hợp đồn