Bài tập quản trị chiến lược

BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Ths. PHẠM VĂN NAM Bài 1 : Công ty QUANPAL có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh doanh được thống kê như sau : Đơn Vị Doanh Số Doanh Số 3 Đơn Vị Dẫn Đầu Số Đối Phần Còn Lại Của thị 1997 1998 Thủ Trường A 104 120 240 200 200 9 980 B 70 80 115 100 80 7 300 C 193 200 500 450 380 5 720 D 122 140 140 117 100 12 900 E 288 320 320 320 250 8 1200 F 445 480 480 240 180 6 600 Dùng ma trận BCG phân tích và xây dựng chiến lược mới cho công ty QUANPAL. Bài 2 : Công ty X có 5 đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh trong năm 2000, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra một bảng đánh giá như sau: YẾU TỐ ĐƠN VỊ A ĐƠN VỊ B ĐƠN VỊ C ĐƠN VỊ D ĐƠN VỊ E TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ Vị thế cạnh tranh Phần phân chia thị trường 0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.25 4 Giá cả sản phẩm 0.05 3 0.1 3 0.1 2 0.1 2 0.1 3 Chất lượng sản phẩm 0.15 3 0.2 3 0.15 3 0.2 2 0.2 4 Danh tiếng nhãn hiệu 0.1 4 0.2 1 0.1 4 0.1 3 0.1 4 Mạng lưới phân phối 0.1 4 0.05 2 0.1 3 0.1 2 0.05 5 Sức sản xuất 0.05 3 0.05 2 0.05 3 0.05 3 0.1 3 Chi phí đơn vị sản phẩm 0.1 4 0.1 1 0.05 4 0.1 2 0.05 4 Hiệu quả bán hàng 0.1 4 0.05 3 0.15 2 0.05 3 0.05 3 Cung cấp nguyên liệu 0.1 4 0.05 2 0.1 4 0.1 2 0.05 4 Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5 1 1 1 1 1 Tính hấp dẫn cuả thị trường Độ lớn cuả thị trường 0.25 5 0.2 4 0.25 4 0.1 2 0.2 4 Tốc độ tăng trưởng 0.2 4 0.1 4 0.2 3 0.25 2 0.15 2 Lề lợi nhuận 0.1 5 0.2 3 0.15 4 0.2 1 0.15 2 Cường độ cạnh tranh 0.15 4 0.2 5 0.1 4 0.2 3 0.2 3 Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 4 0.1 5 0.1 3 0.1 4 0.15 3 Yếu tố xã hội 0.15 4 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3 Tác động cuả nhà nước 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.05 4 0.1 3 1 1 1 1 1 Thiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho Công ty. Bài 3 : Công ty X là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công ty con sản xuất các sản phẩm nhựa dân dụng khác nhau. Thời gian trước năm 1999 phần lớn sản phẩm chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thị trường Campuchia với phương thức các doanh nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu (nhựa PVC …) và nhận bao tiêu sản phẩm. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thị trường Campuchia có sự biến động lớn, các đối thủ cạnh tranh từ Thái lan, Trung quốc và ngay ở Campuchia đã gia tăng cạnh tranh và đã có những thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường làm cho công ty X mất đi một phần quan trọng thị trường vốn có và phải quay về thị trường trong nước. Để thực hiện sự trở lại thị trường trong nước, Tổng công ty đã liên kết với một công ty thương mại chuẩn bị mở một siêu thị có qui mô khá lớn tại thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời tiến hành điều chỉnh cơ cấu đầu tư trong Tổng công ty. Được biết số liệu kinh doanh trên thị trường nội điạ trong năm vưà qua cuả các công ty con cho bởi bảng sau : Công ty Doanh số Doanh số các đơn vị dẫn đầu % tăng trưởng A 20 30 28 24 16 B 40 80 60 50 8 C 10 60 50 40 4 D 20 20 10 8 6 E 40 80 70 60 12 Hãy dùng kỹ thuật BCG để đề ra chiến lược điều chỉnh cơ cấu đầu tư hợp lý cho tổng công ty X trong giai đoạn kinh doanh tới. Bài 4 : TỪ CÔNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT Nghiên cứu sáng tạo đề tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu cuả anh chàng họ DƯƠNG – người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi cái tên NGỌC THẠCH. Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất cuả công ty là chế tạo đồ chơi cho các công viên nước. Đây là đơn vị đầu tiên tại Việt nam thực hiện hoàn chỉnh qui trình thiết kế, chế tạo và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite. Từ sản phẩm đầu tiên là công viên nước tỉnh Gia lai (gồm các loại hình trò chơi như: máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc …), công ty NGỌC THẠCH đang nhân rộng mô hình này tại công viên nước tỉnh Bình dương, đồng thời cũng đã vươn ra thị trường nước ngoài bằng việc xuất cho Thụy sỹ các loại thú trang trí cho sân chơi bằng composite. Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh DƯƠNG NGỌC THẠCH lại một lần nữa thử sức mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu MOONWA. Từ sản phẩm này, anh đang có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học sản xuất loại nước uống làm chậm quá trình lão hoá cuả cơ thể. NAM PHƯƠNG (báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân tỵ 2001) Chiến lược cuả công ty NGỌC THẠCH trước đây và hiện nay là những chiến lược gì? giải thích. Theo anh (chị) việc sản xuất nước tinh khiến đóng chai cuả công ty có mạo hiểm không? Với tư cách là chuyên gia chiến lược anh chị sẽ đưa ra những ý kiến gì cho công ty nếu được hỏi ý kiến ? Bài 5 : Xí nghiệp Liên hiệp Sản xuất Rau quả X được thành lập năm 1978, với chức năng là sản xuất các sản phẩm rau quả xuất khẩu. Sản phẩm của xí nghiệp gồm các sản phẩm đông lạnh, và các sản phẩm đóng hộp, nước ép trái cây cô đặc. Trực thuộc xí nghiệp liên hiệp có hai nông trường chuyên canh thơm và một nhà máy với 3 dây chuyền công nghệ (dây chuyền sản xuất các sản phẩm đông lạnh, dây chuyền sản phẩm đóng hộp, dây chuyền nước quả cô đặc). Một số đặc điểm cơ bản của xí nghiệp như sau: Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm do hai nông trường trực thuộc sản xuất ra đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất của nhà máy mà không phải mua thêm từ bên ngoài, những loại trái cây nguyên liệu khác như chôm chôm, nhãn, vải, ổi, trái điều, chuối,.. xí nghiệp phải mua từ các hộ nông dân trong vùng hoặc từ vùng khác. Các sản phẩm đông lạnh, và đóng hộp được sản xuất theo đơn đặt hàng của các công ty xuất khẩu chuyên ngành, gần như không tiêu thụ nội địa. Như vậy khách hàng ở đây là các khách hàng trung gian, không phải là khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Các sản phẩm nước trái cây cô đặc, thực chất là một loại nguyên liệu cho ngành sản xuất nước trái cây, được bán trực tiếp cho khách hàng Hà lan và Thụy sỹ (họ là các nhà sản xuất nước trái cây). Phương hướng sắp tới: Xí nghiệp liên hiệp X đang có dự định: Đưa sản phẩm của xí nghiệp vào tiêu thụ ngay tại thị trường nội địa, đặc biệt là tại các thành phố lớn nhất tại Việt Nam. Đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nước trái cây từ nguyên liệu nước quả cô đặc, sản phẩm nước ép trái cây này sẽ được bán ở thị trường nội địa cũng như sẽ xuất khẩu sang các nước khác. Hãy cho biết tên gọi chiến lược của xí nghiệp X hiện nay là gì? sắp tới là gì? Xí nghiệp X có nên hay không mở ra tất cả các nông trường sản xuất đủ các loại trái cây nhằm khép kín phía đầu vào nhằm chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu cho nhà máy sản xuất hay không? (giả định rằng nó có đầy đủ các yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất & canh tác các loại trái cây). Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây, xí nghiệp nên xem xét những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và bên trong như thế nào? Hãy xếp các yếu tố cuả môi trường bên ngoài và bên trong theo thứ tự quan trọng. Bài tập 6 : công ty Vĩnh Thịnh có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược SBU A : sản xuất đá hoa xây dựng SBU B : sản xuất ngói ép SBU C : sản xuất khung cưả các loại SBU D : sản xuất tấm ép trần nhà SBU E : khai thác cát đá xây dựng SBU F : sản xuất gạch bông, gạch men Doanh số của các SBU trên thị trường và mức tham gia thị trường tương đối của các SBU trên những thị trường cạnh tranh ngành của chúng như sau : SBU A B C D E F Doanh số (Tỉ đồng) 600 150 250 300 200 420 Thị phần tương đối 2 0.4 0.7 1.2 0.3 1 Các nhà phân tích chiến lược đã thiết lập được một bảng điểm của công ty như sau : YẾU TỐ SBU A SBU B SBU C SBU D SBU E SBU F TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ Vị thế cạnh tranh Phần phân chia thị trường 0.2 4 0.2 2 0.15 2 0.2 3 0.2 1 0.2 3 Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.15 2 0.2 2 0.15 4 0.1 1 0.15 3 Danh tiếng nhãn hiệu 0.05 5 0.1 2 0.15 2 0.1 4 0.05 2 0.1 3 Mạng lưới phân phối 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3 Sức sản xuất 0.05 4 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 3 0.05 4 Chi phí đơn vị sản phẩm 0.1 4 0.1 2 0.05 2 0.05 5 0.1 1 0.05 4 Hiệu quả bán hàng 0.05 5 0.1 2 0.05 2 0.05 4 0.05 3 0.1 3 Cung cấp nguyên liệu 0.05 4 0.05 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5 Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 2 0.1 3 Giá cả sản phẩm 0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.15 3 0.15 1 0.1 3 1 1 1 1 1 1 Tính hấp dẫn cuả thị trường Độ lớn cuả thị trường 0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 0.25 2 0.15 4 Tốc độ tăng trưởng 0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.15 2 0.1 5 Lề lợi nhuận 0.2 3 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.2 3 Cường độ cạnh tranh 0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.05 5 Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 0.15 2 0.25 3 Yếu tố xã hội 0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 0.15 2 0.15 3 Chu kỳ phát triển 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4 1 1 1 1 1 1 1/ Lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty 2/ Trong 6 SBU của công ty, SBU nào bị đối thủ trong ngành của nó đeo bám quyết liệt nhất ? Bài 10 : Bài học đắng từ cây mía ngọt Thời trước, trong tư duy kinh tế chúng ta từng quan niệm “tự lực cánh sinh”, hết sức ấu trĩ theo kiểu thế giới làm được cái gì, ta cũng phải làm cho được cái ấy, phịng nước ngồi bao vây kinh tế, khơng bán cho ta dùng (?). Thời đĩ, dọc con đường nhỏ dẫn vào các trường Ðại học Ngoại giao, ÐH Ngoại thương Hà Nội, cĩ một dãy nhà mang vẻ bí ẩn, thấp thống các nhân viên mặc blu trăng, vào ra. Hỏi ra mới biết, ở đĩ, các nhà khoa học Việt Nam đang cố gắng nghiên cứu chế tạo transitor. Lúc đĩ, Pháp đã cùng Anh chế tạo thành cơng phản lực cơ dân dụng Concord với những đặc tính ưu việt nổi trội (cho đến tận bây giờ) và đang theo đuổi chương trình tên lửa đẩy Ariane. Thế nhưng Pháp lại khơng sản xuất transitor. Vậy mà tivi Thompson của Pháp lại nổi tiếng châu Âu vì Pháp cĩ thế mạnh về thiết kế mạch cho tivi. Khi ấy, trên thế giới đã cĩ 6 nước sản xuất transitor, trong đĩ cĩ cả Liên Xơ, Hungrari và Trung Quốc, sản lượng dư ra cung ứng cho cả thế giới. Bản thân các nước này cũng phải cạnh tranh dữ dội trong việc xuất khẩu transitor. Khoảng đầu thập kỷ 80, tơi lại nghe một tin ngắn: Việt Nam đã thế tạo thành cơng transitor đầu tiên, đạt tiêu chuẩn quốc tế. Nhưng từ đĩ đến nay, tơi chẳng thấy một chiếc transitor Việt Nam nào cĩ mặt trong các thiết bị điện tử dù là hàng của Việt Nam lắp. Lại nĩi chuyện mía đường. Từ nhiều năm nay, dưới những “chiếc ơ” thuế quan và phi thuế quan, ngành mía đường của ta thường “sống dở, chết dở”. Chỉ một đợt lơi lỏng chống buơn lậu là hầu hết DN sản xuất, kinh doanh mía đường của ta đều ngạt thở. Vậy mà mấy năm nay, sau phong trào ồ ạt xây dựng nhà máy xi măng, bất kể cơng nghệ lạc hậu, tiếp đến một “nạn dịch” xây dựng nhà máy đường, bất kể khả năng cung ứng, giá thành nguyên liệu cũng như giá thành sản phẩm. Ðến nay, nhìn vào các con số thống kê khơng khỏi rùng mình. Chỉ riêng năm 2001, 33 DN mía đường trong cả nước đã thua lỗ hơn 2.100 tỷ đồng (chắc chắn cịn giấu!). Hiện ngành mía đường cả nước nợ tới hạn phải trả các ngân hàng gần 510.000 tỷ đồng. Cĩ nhiều nguyên nhân dẫn đến thảm trạng trên. Song, nguyên nhân cơ bản và trực tiếp nhất là do giá thành sản xuất (bình quân) quá cao, so với các nước lân cận cũng gấp gần hai lần. Tiến trình cắt giảm thuế quan cứ đến gần. Giờ đây những “chiếc ơ” thuế quan, phi thuế quan, dù muốn hay khơng cũng phải gấp lại. Nếu ngay từ bây giờ, dù muộn, khơng cĩ những quyết định sáng suối và táo bạo dù phải chịu những cú sốc, thì ngay mai đây, dưới “sức nặng” gay gắt của đường ngoại cạnh tranh trên cùng sân chơi, một kết cục bi thảm đối với ngành mía đường là khơng thể tránh khỏi. Ấy thế mà khơng ít địa phương vẫn chưa thức tỉnh trước viễn cảnh chẳng chút sáng sủa của ngành mía đường nước nhà. Chính phủ khơng cho phép xây dựng thêm nhà máy mới thì tỉnh "lách" bằng cách mở rộng cơng suất thiết kế nhà máy đã cĩ. Cĩ nhà máy được nâng cơng suất lên gấp 10 lần, ngốn mất cả nghìn tỷ đồng. Khác nào xây thêm 9 nhà máy mới! Khơng cĩ luận chứng khả thi về vùng nguyên liệu, cho nên cĩ nhà máy, suốt cả năm chỉ chạy được xấp xỉ 10 ngày! Hiện tượng tranh giành nguyên liệu gay gắt đã xảy ra. Ðể “găm” mía cho nhà máy tỉnh nhà, cĩ nơi đã tái lập quy định lỗi thời và phạm luật – “ngăn sơng cấm chợ”, mặc dù càng sản xuất thì càng lỗ. Cứ như đà điểu rúc đầu vào cát bỏng vậy. Thế giới đang đi sâu vào phân cơng chuyên mơn hố sâu sắc, nhất là trong xu thế hội nhập. Muốn thành cơng thì sản xuất, kinh doanh bất cứ thứ gì cũng phải tính đến yếu tố lợi thế so sánh trên thương trường quốc tế. Muộn cịn hơn khơng, bài tốn cho tương lai ngành mía đường đang đặt ra cấp thiết cho những cấp quản lý vĩ mơ Trung ương cũng như địa phương. Chỉ ở đâu cho phép sản xuất đường với giá thành xấp xỉ khu vực và thế giới thì mới nên trồng mía, làm đường, đa dạng hố và nâng cao giá trị gia tăng các sản phẩm từ đường. Nơi nào khơng thể đáp ứng yêu cầu đĩ cần “nghiến răng” đĩng cửa nhà máy, tìm cách chuyển đổi cây trồng cho phù hợp với thổ nhưỡng và nhất là phải tính đến mức độ cạnh tranh trên thế giới. Ðể hy vọng giảm phần nào học phí quá đắt phải trả cho những bài học kiểu “mía đường” trong tương lai. Gần 30 năm trước, ở Mỹ, người ta sản xuất đường từ ngơ theo phương pháp thuỷ phân tinh bột. Mỹ là nước cĩ sản lượng ngơ cực lớn. Họ quyết định giá ngơ thương mại tồn cầu, bởi năng suất rất cao, cơng nghệ chế biến tiên tiến nên giá thành đường thơ từ ngộ rất thấp, chỉ 5 cent/Lb (khoảng 1.700 đ/kg). Mới đây, bản tin thơng tin thương mại của VN lại cho biết, hiện giá đường thơ New York cũng là 5 cent/Lb. Tức là chẳng hề “trượt giá” chút nào. Giá đường trắng hiện nay Luân Ðơn khoảng 208 USD/tấn (xấp xỉ 3.000 đ/kg). Thời báo Kinh tế Việt Nam Từ bài học trên rút ra được điều gì khi xây dựng chiến lược kinh doanh ? Dệt Long An - “Con voi đầu đàn” gục ngã Sai lầm chiến lược và thiếu quyết đốn trước cơ hội thị trườngbáo người lao động số thứ 6 16/7/2004 Với hơn 1.000 cơng nhân Cơng ty Dệt Long An và những ai quan tâm đến thương hiệu này, ngày 15-7-2004 là một ngày buồn: Sau hơn 29 năm hoạt động, cơng ty buộc phải đĩng cửa vì khơng trụ nổi trong cơn bão của cơ chế thị trường. Bắt đầu từ sự trì trệ trong đội ngũ lãnh đạo, sự thiếu nhạy bén trong nắm bắt thời cơ dẫn đến thua lỗ kéo dài, đời sống người lao động sa sút, “cái chết” của cánh chim đầu đàn của ngành dệt may cả nước đang tạo nên những chấn động nhất định. Tuy vậy, với nhiều chuyên gia, cú ngã đã được báo trước này là một dấu hiệu đáng mừng để làm lại, một sự thức tỉnh cần thiết đối với các nhà quản lý, hoạch định chính sách Sáng 15-7, chúng tơi đến Cơng ty Dệt Long An giữa lúc ban giám đốc (BGĐ) triển khai quyết định của UBND tỉnh Long An về việc đĩng cửa và tiến hành giải thể. Bầu khơng khí thật ảm đạm. Rất nhiều cán bộ, cơng nhân đã bật khĩc. Thời vàng son ngắn ngủi Tiếp xúc với chúng tơi, ơng Huỳnh Văn Khánh, Tổng Giám đốc Cơng ty Dệt Long An, thở dài: “Thế là con voi đầu đàn của nền kinh tế tỉnh nhà đã chết!”. Rồi ơng giải thích: Trong thời kỳ đầu đổi mới, Tỉnh ủy và UBND tỉnh Long An ra sức xây dựng 5 mơ hình kinh tế mạnh tượng trưng cho 5 con voi sung sức trên thương trường trong và ngồi nước. Dệt Long An được xem là con voi đầu đàn trong số này. Đến đầu thập niên 90 của thế kỷ trước, 4 con voi kinh tế của tỉnh lần lượt ra đi hoặc biến thể khơng cịn là voi nữa bởi tính cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường. Lúc bấy giờ, cả tỉnh tập trung tồn lực cho cho chú voi đầu đàn, lấy đĩ làm niềm tự hào của địa phương. Nhờ vậy, Dệt Long An cĩ những bước đột phá táo bạo và đem lại thành cơng vượt ra ngồi sự mong đợi của người dân tỉnh nhà. Bước đột phá mang tính quyết định là mạnh dạn ra nước ngồi mua cơng nghệ theo phương thức trả chậm. Chỉ trong một thời gian ngắn, Dệt Long An tung ra thị trường những sản phẩm vải chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt hiện cĩ trong nước. Khơng dừng lại những sản phẩm tốt, Dệt Long An cho ra đời xí nghiệp nhuộm bằng dây chuyền sản xuất hiện đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây được tiếng vang lớn trong ngành dệt cả nước, vừa đem về cho tỉnh những khoản siêu lợi nhuận. Gần như tất cả sản phẩm dệt từ các nơi khác đều đưa về đây gia cơng, tơ điểm màu sắc. Cuối năm 1987, theo Nghị định 217 của Chính phủ, lãnh đạo tỉnh an tâm giao tồn quyền tự chủ cho giám đốc cơng ty. Cĩ thể nĩi, trong giai đoạn này, cơng tác quản lý gần như bị buơng lỏng. Lẽ ra BGĐ tự chứng minh năng lực của mình trong việc đưa doanh nghiệp tiến lên một tầm cao mới, đằng này một số người lại bộc lộ sự tự mãn trước những cái đã đạt được. Nội bộ BGĐ mất đồn kết nghiêm trọng, giám đốc thì tự ý mua sắm trang thiết bị mà khơng cần nghe những ý kiến phản biện mang tính xây dựng. Từ đĩ, Dệt Long An thường mua sắm trang thiết bị đắt hơn nhiều so với giá thực. Cĩ mĩn chỉ cĩ giá chừng 1,3 triệu USD, nhưng Dệt Long An phải nhập đội giá lên đến 2,7 triệu USD. Ngồi ra, người ta cịn mua phải những mĩn trang thiết bị khơng thể phát huy tác dụng với tổng trị giá lên đến 40 tỉ đồng, một khoản tiền khơng nhỏ so với thời giá ở nửa cuối thập niên 80. Tình trạng lãng phí, tự mãn trong nội bộ BGĐ Dệt Long An kéo dài đến năm 1995 mới kết thúc bằng việc UBND tỉnh bổ nhiệm ơng Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc thay ơng Nguyễn Văn Dánh. Thiếu chiến lược cạnh tranh, sản phẩm làm ra khơng bán được Ngay khi nhậm chức, ơng Khánh phải đương đầu với một thử thách lớn. Đĩ là việc đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm của Dệt Long An trước đây đứng ra thành lập cơng ty, đồng thời thơng qua ơng Dánh chiêu mộ phần lớn cán bộ kỹ thuật chủ chốt. Ngồi cán bộ kỹ thuật, nhiều cơng nhân trẻ lành nghề của Dệt Long An lần lượt rứt áo ra đi. Tình thế này buộc ơng Khánh phải điều hành trong thế vừa sản xuất, vừa đào tạo đội ngũ kỹ thuật mới. Nhờ sự kiên nhẫn và sự đồn kết của đội ngũ cơng nhân cựu trào, ơng Khánh dần dần vượt qua khĩ khăn, ổn định sản xuất. Đến năm 2000, Dệt Long An cơ bản thanh tốn xong nợ nần trong và ngồi nước. Vừa ổn định được sản xuất thì ơng Khánh cĩ quyết định trở về Sở Cơng nghiệp. Lẽ ra, ngay sau khi thốt ra khỏi khĩ khăn, Dệt Long An phải củng cố nội lực, đề ra chiến lược phát triển mới, chiến lược cạnh tranh cĩ hiệu quả. Nhưng thực tế thì Dệt Long An vẫn lẩn quẩn bên cái cũ, thiếu hẳn những sản phẩm mang tính cạnh tranh đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng. Cái thiếu mang tính quyết định ở Dệt Long An là khơng đầu tư trang thiết bị dệt kim để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trong nước, khâu tiếp cập thị trường, quảng bá thương hiệu cũng khơng được chú trọng. Hậu quả là sản phẩm làm ra khơng bán được dù năm nào vải của Dệt Long An cũng được cấp giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao. Sản phẩm khơng tiêu thụ, đời sống người lao động giảm sút là lẽ đương nhiên. Từ 1.500 cơng n