Bài viết Bàn thêm về quản trị ngân hàng thương mại

BÀN THÊM VỀ QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Kiểm toán hoạt động và kiểm toán tuân thủ ít được quan tâm, tính độc lập của các cuộc kiểm tra cũng không cao dễ dẫn đến rủi ro kiểm soát. ThS Trần Vinh Quang - Học viện Tài chính Kinh doanh ngân hàng là một ngành quan trọng và nhạy cảm trong mọi nền kinh tế. Đặc biệt trong những thập kỷ gần đây, khi mà sự phát triển của các nền kinh tế ngày càng phụ thuộc lẫn nhau do tác động của toàn cầu hóa thì tính nhạy cảm của hệ thống ngân hàng lại càng trở nên rõ nét hơn bao giờ hết. Vì vậy, quản trị ngân hàng ngày càng được quan tâm Quản trị ngân hàng tốt đồng nghĩa với việc làm tăng khả năng tiếp cận tài chính của các doanh nghiệp, làm giảm chi phí vay vốn, nâng cao giá trị đầu tư, hiệu quả phân bổ nguồn lực tốt hơn. Quản trị ngân hàng tốt cũng làm giảm rủi ro ở phạm vi doanh nghiệp và quốc gia nên cũng làm giảm khủng hoảng tài chính. Đối với bản thân ngân hàng, vai trò của quản trị còn quan trọng hơn nhiều lần. Quản trị ngân hàng còn tác động đến khả năng chấp nhận rủi ro của ngân hàng và rủi ro khủng hoảng tài chính đối với từng ngân hàng riêng lẻ và toàn bộ hệ thống. Quản trị ngân hàng quyết định tăng trưởng và phát triển không chỉ của riêng ngân hàng mà còn trên phạm vi lớn hơn. Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều cơ hội phát triển cho các ngân hàng thương mại đồng thời ngân hàng cũng phải chịu sức ép từ nhiều phía, chẳng hạn như việc tuân thủ pháp lý và các tiêu chuẩn quốc tế như Sarbanes Oxley hay Basel II... Hơn thế nữa, việc đổi mới quản trị ngân hàng là yêu cầu tất yếu nếu ngân hàng muốn tồn tại và phát triển. Một ngân hàng yếu kém trong quản trị không chỉ gây tổn thất cho chính ngân hàng đó mà còn có thể tạo nên những rủi ro nhất định mang tính dây chuyền cho cả hệ thống. Vì vậy yêu cầu về công tác quản trị càng đòi hỏi gay gắt hơn nhằm đảm bảo tính bền vững của cả hệ thống ngân hàng. Hiện nay các ngân hàng thương mại được tổ chức và quản lý theo 2 cấp: cấp quản trị điều hành và cấp kinh doanh. Cấp quản trị điều hành bao gồm Hội đồng quản trị và một số thành viên chuyên trách và làm việc theo chế độ tập thể. Giúp việc cho hội đồng quản trị có ban chuyên viên và ban kiểm soát. Cấp quản lý kinh doanh bao gồm Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, các phòng ban tham mưu giúp việc tại hội sở chính và cấp trực tiếp kinh doanh. Qua quá trình hoạt động, công tác quản trị tại các ngân hàng ở nước ta đã bộc lộ nhiều điểm hạn chế: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất nhưng không tập trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro. Các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính đến chi nhánh được phân nhiệm theo chức năng nghiệp vụ và địa giới hành chính, chưa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ, do vậy gây ra những hạn chế lớn về cấu trúc quản lý cũng như việc phát triển sản phẩm mới. Quy trình đưa ra quyết định, phân cấp và phân quyền cũng có những điểm còn chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác quản trị hiện đại. Vì ngân hàng thương mại tổ chức theo mô hình quản lý 2 cấp nên việc ra quyết định cũng tồn tại theo 2 cấp tại chi nhánh và hội sở chính. Các khoản vay có giá trị nhỏ sẽ do các chi nhánh tự quyết định cho vay hay không cho vay. Các khoản vay có giá trị lớn được đưa ra hội đồng tín dụng quyết định hoặc tái thẩm định. Tuy nhiên, do các NHTM Nhà nước có quy mô lớn và dàn trải trên toàn quốc nên cũng dẫn đến tình trạng phân quyền và thiếu liên kết các hoạt động, quyết định giữa các các phòng ban nghiệp vụ, chi nhánh và hội sở chính. Gần như mỗi chi nhánh được xem là một ngân hàng độc lập, bên cạnh đó, hệ thống thông tin và báo cáo từ chi nhánh lên hội sở chính còn mất nhiều thời gian làm giảm hiệu quả quản lý và giám sát. Điều đó làm Hội đồng quản trị và Ban điều hành khó có thể bao quát toàn diện và tập trung mọi nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Đối với các ngân hàng hiện đại, việc hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh doanh là điều không thể thiếu, tuy nhiên, do thiếu công cụ cho quản lý, nhân lực và cơ sở dữ liệu phục vụ cho công tác phân tích dự báo, đánh giá nguồn lực, xác định tầm nhìn trung và dài hạn nên vẫn còn nhiều lúng túng tại hầu hết các NHTM Việt nam. Cần có sự đổi mới về cơ cấu tổ chức theo hướng quản lý theo thị trường, nhóm khách hàng và loại hình dịch vụ thay vì theo địa giới hành chính như hiện nay. Hầu hết các ngân hàng thương mại đều chưa xây dựng được rõ nét chiến lược quản trị rủi ro, chưa tính toán được mức độ rủi ro trong tương lai, chưa tính toán được chính xác các chỉ tiêu liên quan đến rủi ro tín dụng. Gần như không có sự độc lập tương đối giữa các chức năng nghiệp vụ và công tác quản trị rủi ro. Một cán bộ tín dụng thông thường kiêm luôn tất cả các nhiệm vụ đó từ việc tiếp xúc khách hàng đến phân tích, thẩm định dự án, dự báo và xử lý hồ sơ, giám sát khoản vay, thu hồi nợ. Nếu có thể tách bạch được các chức năng trên thì mức độ rủi ro trong hoạt động cũng giảm xuống đáng kể và hệ quả công tác quản trị ngân hàng sẽ được nâng cao. Về vấn đề kiểm soát nội bộ, do sự phân cấp, phân quyền giữa Hội đồng quản trị với Tổng giám đốc, giữa Giám đốc Ban ở Hội sở chính với các chi nhánh tuy đã có nhưng chưa rành mạch và chưa gắn với trách nhiệm cụ thể. Sự chồng chéo trong công tác điều hành và tác nghiệp giữa các bộ phận, cơ chế tập thể quyết định vẫn còn tồn tại phổ biến dẫn đến tình trạng phân quyền không có tác dụng hoặc bị lạm dụng, tạo ra môi trường không thuận lợi cho công tác kiểm soát nội bộ. Hội đồng quản trị về thực chất vẫn chưa được trao quyền tương xứng. Hầu như các vấn đề phát sinh lớn đều phải báo cáo và xin phép các Chính phủ và các Bộ, ngành liên quan. Điều này gây khó khăn cho công tác quản lý, kiểm soát vì trách nhiệm quyết định không còn nằm trong nội bộ ngân hàng. Ban kiểm soát có trách nhiệm thực hiện toàn diện hoạt động kiểm soát nội bộ nhưng lại không có sự độc lập với các bộ phận được kiểm tra, trong đó có Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc. Sự hạn chế về nhân lực và thiết bị kiểm tra cũng khiến cho công tác kiểm soát nội bộ chưa thực hiện được hết các chức năng của mình mà chỉ dừng ở kiểm tra, đánh giá các báo cáo tài chính cuối kỳ, xử lý các vấn đề đã phát sinh. Kiểm toán hoạt động và kiểm toán tuân thủ ít được quan tâm, tính độc lập của các cuộc kiểm tra cũng không cao dễ dẫn đến rủi ro kiểm soát. Kiểm soát nội bộ mới chỉ chú trọng đến công tác kiểm soát xử lý và kiểm soát bảo vệ tài sản mà chưa chú ý đến công tác kiểm soát quản lý và kiểm soát tổng quát nên chưa phát huy được chức năng ngăn chặn và giám sát mà mới chỉ thực hiện được chức năng kiểm tra, phát hiện và xử lý các vấn đề đã phát sinh và thường tập trung vào các cuộc kiểm tra, kiểm toán đột xuất. Công nghệ là yếu tố không thể thiếu trong quản trị ngân hàng vì nếu đơn thuần làm thủ công sẽ không thể liên kết được hết các thông tin cần quản trị cũng như không sử dụng hiệu quả các thông tin đó. Công nghệ còn là nền tảng cho việc phát triển các dịch vụ hiện đại cũng như các sản phẩm mới có tính đột phá, có hàm lượng công nghệ cao mang đến nhiều tiện ích cho khách hàng. Công nghệ thông tin là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác quản trị ngân hàng. Tuy nhiên, dù công nghệ có hiện đại đến đâu nó cũng trở thành vô nghĩa nếu thiếu đi yếu tố con người. Một điều dễ nhận thấy là nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng phần nhiều được đào tạo theo cơ chế kinh tế cũ vì vậy khi bước vào hệ thống quản trị mới hiện nay khó thích nghi và đáp ứng các yêu cầu quản trị quốc tế. Bên cạnh đó, do cơ chế chưa phù hợp đã làm nảy sinh nạn chảy máu chất xám, nhiều cán bộ đã từ bỏ kể cả vị trí quản lý quan trọng trong các NHTM trong nước để sang làm việc tại các NH nước ngoài với mức đãi ngộ hấp dẫn hoặc nhân lực từ ngân hàng này chạy vòng qua ngân hàng khác gây khó khăn trong việc quản lý và phát triển các kế hoạch kinh doanh. Chính vì vậy, yêu cầu về đổi mới quản trị, đặc biệt là quản trị nhân lực phải cần được quan tâm đúng mực, song song với quá trình cải tiến công nghệ. Về khuôn khổ pháp lý, Việt nam đã ban hành nhiều bộ luật mới nhưng với một ngành mang nhiều tính nhạy cảm như ngân hàng thì các văn bản pháp lý về tổ chức, quản trị ngân hàng thì lại rất lạc hậu, không phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn trong trong điều hành ngày nay. Để công tác quản trị NHTM đạt hiệu quả, theo chúng tôi thời gian tới cần chú ý: Về phía NHNN, cần nhanh chóng ban hành các văn bản pháp luật liên quan đến vấn đề quản trị ngân hàng để đảm bảo cho NHTM có các định hướng phát triển cũng như đảm bảo hành lang pháp lý phù hợp cho hoạt động của các NHTM có được hiệu quả tốt nhất. Về phía các NHTM, việc quản trị ngân hàng cần phải được quan tâm từ nhiều hướng, cả trên giác độ tổng thể như xác định mục tiêu, chiến lược đến việc tổ chức, hoạt động và quản trị nội bộ ngân hàng trong đó có quản trị rủi ro, quản trị tài chính, quản trị nhân lực, quản trị hoạt động... Mô hình quản lý 2 cấp như hiện nay chỉ phù hợp trong điều kiện quy mô bé, mức độ tập trung quyền lực cao. Nhưng với các NHTM NN hiện nay, quy mô ngày càng lớn, số lượng chi nhánh ngày càng nhiều, khối lượng công việc vì thế cũng tăng lên tương ứng thì mô hình quản lý 2 cấp không còn phù hợp nữa, việc cải cách lại tổ chức cũng là yêu cầu tất yếu. Thay vì phân cấp quản lý theo nghiệp vụ và địa giới, các NHTM nên chuyển sang quản lý theo thị trường, nhóm khách hàng và loại hình dịch vụ. Cơ cấu lại mô hình tổ chức theo hướng nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro bằng cách thành lập các bộ phận quản lý rủi ro, bộ phận quản lý tài sản nợ, tài sản có... Chủ động xây dựng chiến lược phát triển và chiến lược quản trị, sử dụng các mô hình quản trị hiện đại theo chuẩn mực quốc tế phục vụ cho việc phân tích và phòng ngừa rủi ro. Xây dựng quy trình cấp tín dụng và quản trị rủi ro bảo đảm sự độc lập tương đối giữa chức năng bán hàng và chức năng quản trị. Hoàn thiện môi trường kiểm soát nội bộ trong các NHTM gắn với xu hướng vận động và phát triển tự nhiên theo hình thức tập đoàn tài chính. Chú trọng tới việc hoàn thiện các yếu tố của hệ thống kế toán như xây dựng hệ thống báo cáo kế toán bộ phận, báo cáo kế toán hợp nhất... tăng cường nhận thức về vai trò của kiểm soát nội bộ trong việc ngăn chặn và phát hiện những sai sót và tiêu cực, đảm bảo an toàn cho hoạt đông của ngân hàng. Tổ chức Ban kiểm soát độc lập với Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc để đảm bảo tính khách quan và tính hiệu quả của cơ chế giám sát. Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin và tin học trong công tác điều hành và quản lý, đặc biệt là quản lý tài sản, tài chính và giao dịch; tin học hóa hệ thống kế toán... Xây dựng một cơ chế giám sát tự động, thường xuyên và liên tục có khả năng phát hiện và ngăn chặn kịp thời những sai sót phát sinh đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng bằng việc đưa ra những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sự tiện ích. Bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu về quản trị theo thông lệ quốc tế. Việc thiếu vắng cơ chế và đội ngũ con người có khả năng quản lý tốt đồng nghĩa với việc mất dần cơ hội để phát triển. Do vậy, cần xây dựng cơ chế đãi ngộ thích hợp nhằm thu hút người tài và khiến họ yên tâm cống hiến cho công việc.