Báo cáo Thực trạng công tác kế hoạch trong doanh nghiệp

I- TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 1- Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị điện Hà Nội Công ty thành lập năm 2005 , có trụ sở đặt tại Cổ Nhuế - Từ Liêm – Hà Nội. Khi mới thành lập công ty có 11 nhân viên; hiện nay, công ty có 13 nhân viên. Với nền kinh tế hội nhập và phát triển năng động như hiện nay, cơ sở hạ tầng được xây dựng nhiều giúp cho Hà Nội đang từng ngày thay da đổi thịt. Nắm bắt được điều kiện thuận lợi đó, công ty THNN thiết bị điện Hà Nội quyết định chọn ngành kinh doanh các loại thiết bị điện dân dụng và cao cấp để đầu tư kinh doanh. Khách hàng mục tiêu của công ty là các công trình xây dựng dân dụng trong thành phố Hà Nội. 2. Các sản phẩm và dịch vụ của công ty: Công ty cung cấp các loại thiết bị điện dân dụng và cao cấp của các hãng nổi tiếng. Các sản phẩm của công ty bao gồm: các loại cầu dao, công tắc điện, ổ cắm, bảng điện, chấn lưu, áptomat, tủ điện dân dụng,… Các dịch vụ của công ty đối với khách hàng bao gồm tư vấn cho khách hàng về các loại sản phẩm. Cam kết bảo hành một đổi một với các sản phẩm của công ty. Vận chuyển miễn phí đến nơi sử dụng (với số lượng lớn). Mục tiêu của công ty là đạt được doanh thu ròng trước thuế vào khoảng từ 180-205 triệu đồng từ năm thứ 2 và tăng đều đặn vào các năm tiếp theo. Công ty sẽ mở thêm chi nhánh tại khu vực Gia Lâm trong vòng từ 4- 5 năm tới. 3. Cơ cấu tổ chức và quản lý công ty: Về mặt sở hữu pháp lý, ông Vũ Văn Yên là chủ sở hữu duy nhất của công ty và là giám đốc công ty. Ông Yên năm nay 48 tuổi, có bằng Kỹ sư ngành điện và bằng cử nhân về kinh tế. Ông có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành sản xuất thiết bị điện và có 3 năm làm tư vấn thiết bị điện cho các công ty xây dựng. Sơ đồ tổ chức công ty: Giám đốc Phòng kinh doanh Phòng kỹ thuật Cửa hàng II- THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổ chức công tác kế hoạch hóa của công ty Do công ty mới thành lập, quy mô còn nhỏ, số lượng nhân viên không nhiều nên công ty không có bộ phận kế hoạch riêng biệt. Công ty có tiến hành lập kế hoạch kinh doanh, việc lập kế hoạch do giám đốc cùng các nhân viên trong công ty cùng lập. 1.1 Giám đốc công ty: Là người ra các quyết định về kế hoạch trong công ty, xác định các mục tiêu chung của công ty, đề ra các giải pháp chính sách hoạt động cơ bản để đảm bảo đạt mục tiêu kế hoạch, phê duyệt bản kế hoạch. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm tổ chức các hoạt động kinh doanh, đơn hàng, lập và duy trì hệ thống sổ sách kế toán, hàng lưu kho, giám sát các hoạt động của công ty và sắp xếp nhân viên. 1.2 Các nhân viên: Hiện tại công ty có 3 phòng chức năng. Trong công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, giám đốc công ty là người đưa ra mục tiêu tăng trưởng của công ty và dựa trên mục tiêu đó phòng kinh doanh sẽ lập kế hoạch kinh doanh cụ thể, chi tiết cho công ty. Phòng kinh doanh sẽ dựa trên những thông tin, số liệu do cửa hàng và phòng kỹ thuật cung cấp để tiến hành phân tích và lập kế hoạch kinh doanh cho ông ty. Sau khi hoàn thành, kế hoạch kinh doanh sẽ được trình lêm giám đốc công ty phê duyệt. Nhận xét: Lý thuyết về tổ chức công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia của ban lãnh đạo và các phòng ban và có sự phân chia theo chức năng cụ thể cho từng thành phần tham gia. Tuy nhiên với một công ty có qui mô nhỏ như công ty TNHH thiết bị điện Hà Nội thì công tác kế hoạch hóa sẽ có những điểm khác biệt. Thứ nhất, thay vì lý thuyết thông thường cho các công ty là mỗi phòng ban có trách nhiệm lập và triển khai kế hoạch chức năng phù hợp với chức năng của phòng ban mình như: Phòng marketing lập và thực hiện kế hoạch marketing, phòng tài chính quản lý về kế hoạch tài chính,…thì trong các công ty có quy mô nhỏ một kế hoạch chức năng có thể chỉ cần đưa ra dựa trên ý kiến của một người được phân công phụ trách rồi chờ xét duyệt của giám đốc đồng thời trách nhiệm của các cá nhân trong công ty không được phân biệt rạch ròi, mỗi thành viên lại có thể tham gia vào nhiều kế hoạch chức năng khác nhau. Điểm thứ hai là trong các công ty có quy mô nhỏ có sự tham gia trực tiếp của chủ công ty trong công tác kế hoạch hóa vì chủ công ty vừa là người chủ sở hữu, vừa là người quản lý công ty và chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp trong nhiều hoạt động của công ty như về nhân sự, kế toán… Đây là một đặc trưng quan trọng trong công tác kế hoạch hóa của công ty có quy mô nhỏ. Theo phân tích, đánh giá của chúng tôi thì cách thức tổ chức công tác kế hoạch của công ty TNHH thiết bị điện Hà Nội là hợp lí, phù hợp với một công ty có qui mô nhỏ, phòng ban ít, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thương mại vì với số lượng nhân viên ít nó cho phép tạo ra sự gắn kết giữa giám đốc công ty - người có ảnh hưởng lớn nhất tới việc ra các quyết định trong công ty và những người trực tiếp thực hiện các hoạt động kinh doanh. Trong công tác lập kế hoạch kinh doanh của công ty cũng đã có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng do đó các chỉ tiêu kế hoạch mang tính khả thi cao. 2. Quy trình soạn lập kế hoạch marketing của công ty. Quy trình soạn lập kế hoạch marketing của công ty TNHH thiết bị điện Hà Nội trải qua các bước như sau: - Phân tích thị trường: Căn cứ vào tình hình biến động của thị trường và phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của công ty, phòng kinh doanh thu thập thông tin tổng hợp lại để xác định cơ hội, thách thức và các điểm mạnh, điểm yếu của công ty. - Đề ra các mục tiêu: Lãnh đạo công ty và phòng kinh doanh thảo luận và đề ra các chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu. - Soạn lập kế hoạch marketing cùng với các chính sách cụ thể như: chính sách bán hàng, chính sách thu hút khách hàng và phương án bán hàng; bảng ngân sách hoạt động của công ty . Nhận xét Thông thường, qui trình soạn lập kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm các bước như sau: - Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty - Thiết lập các nhiệm vụ, mục tiêu - Lập kế hoạch chiến lược - Xác định các chương trình, dự án - Soạn lập các kế hoạch chức năng và ngân sách - Đánh giá, điều chỉnh các pha của kế hoạch Có thể thấy, với một công ty có quy mô nhỏ như công ty TNHH thiết bị điện Hà Nội thì về cơ bản việc soạn lập kế hoạch kinh doanh của công ty là khá chặt chẽ và đã đảm bảo đi theo đúng quy trình lập kế hoạch thông thường. Lập kế hoạch là khâu quan trọng nhất, trong đó kế hoạch marketing đóng vai trò trung tâm của kế hoạch kinh doanh trong các doanh nghiệp. Công ty TNHH thiết bị điện Hà Nội không tiến hành sản xuất mà chỉ nhập sản phẩm về bán cho khách hàng. Vì vậy, đối với công ty kế hoạch marketing càng có ý nghĩa quan trọng. Sau đây chúng tôi xin phép được đi vào phân tích “kế hoạch marketing của công ty TNHH thiết bị điện Hà Nội”. 3. Nội dung kế hoạch marketing năm 2007 của công ty. 3.1. Tuyên bố mục đích Kế hoạch kinh doanh này được xây dựng và sử dụng phục vụ cho công tác tổ chức hoạt động, hoạch định chính sách của công ty TNHH thiết bị điện Hà Nội. 3.2. Phân tích thị trường của công ty Thị trường thiết bị điện ở nước ta là một thị trường đang có tiềm năng phát triển. Theo đánh giá của giới chuyên môn về tốc độ tăng trưởng của nhu cầu sử dụng thiết bị điện: Hiện nay mỗi năm thị trường nước ta sử dụng gần 500 tỉ đồng cho nhu cầu mua sắm các mặt hàng thiết bị điện và tăng đều khoảng 10% vào các năm tiếp theo. Trong đó nhu cầu sử dụng thiết bị điện cao cấp chiếm 50%, phần còn lại thuộc về nhóm hàng trung bình và rẻ tiền. Thị trường thiết bị điện ở nước ta trong 2 năm trở lại đây đang dần cân bằng giữa hàng trong nước và hàng ngoại nhập. Theo kết quả điều tra do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức, trong lĩnh vực thiết bị điện các mặt hàng thiết bị điện do Việt Nam sản xuất đang chiếm thị phần chung trong cả nước bằng với hàng ngoại: Ở nhóm sản phẩm cầu dao, cầu chì, aptomat, thiết bị đóng ngắt hàng nội chiếm tỷ lệ 57,8%, ở nhóm hàng ổ cắm, hộp nối, phích cắm, phụ tùng điện hàng nội chiếm tỷ lệ 50,3% và ở nhóm hàng công tắc điện hàng nội địa chiếm 30% thị phần. Tuy nhiên theo đánh giá của giới chuyên môn thì hàng nội địa mới chỉ khai thác thị trường ở phân khúc thấp, tìm kiếm lợi nhuận ở nhóm sản phẩm từ rẻ tiền đến trung bình. Còn đối với các mặt hàng cao cấp( xét trên giá bán sản phẩm) thì toàn bộ thị trường này đang nằm trong tay các thương hiệu như: Clipsal, National, SBN … Trong nhóm sản phẩm này, Clipsal chiếm thị phần áp đảo và hiện đạt doanh số 100 tỉ đồng / năm, chiếm 60% thị phần ở thị trường này. Lý do khiến nhãn hiệu ngoại chiếm được thị phần áp đảo đối với thị trường hàng thiết bị điện cao cấp chính là sự phong phú về chủng loại, đa dạng về mặt hàng. Đó là chưa kể một số nhãn hiệu có quá trình tham gia thị trường đã hàng chục năm và tạo được uy tín vững chắc như Clipsal, National. Hầu hết các sản phẩm ngoại nhập đều có hàng trăm chủng loại khác nhau. Sự đa dạng về chủng loại đáp ứng được nhu cầu trang bị, lắp đặt đồng bộ của người sử dụng đặc biệt là với những công trình lớn đòi hỏi nhiều loại thiết bị khác nhau. Mặt hàng thiết bị điện có một đặc trưng đó là phần lớn sự lựa chọn, quyết định mua hàng lại không thuộc về người sử dụng cụ thể. Đối với các công trình, căn hộ xây dựng mới người quyết định mua thiết bị điện là những nhà thầu, công ty tư vấn thiết kế. Còn đối với khách mua lẻ có nhu cầu trang bị thêm, thay thế sửa chữa thì người quyết định lại là thợ điện. Do đó không ai gửi gắm uy tín của mình cho những thương hiệu lạ, thương hiệu chưa tạo được uy tín. Đó là lý do khiến cho hàng ngoại nhập chiếm được thị phần tuyệt đối đối với các mặt hàng thiết bị điện cao cấp. Hà Nội là một trong hai thành phố trọng điểm của cả nước về kinh tế xã hội. Với nền kinh tế hội nhập và phát triển năng động như hiện nay cơ sở hạ tầng kỹ thuật điện đường trường trạm là điều kiện cơ bản và không thể thiếu được ở một thành phố lớn và là đầu não của đất nước như Hà Nội. Thêm vào đó nhu cầu sử dụng điện là rất lớn do đó thị trường thiết bị điện ở Hà Nội rất sôi động. Tuy nhiên đây không phải là điều kiện quá thuận lợi cho các công ty, cửa hàng cung cấp thiết bị điện, do các công ty, cửa hàng phải cạnh tranh nhau quyết liệt để giành thị phần. Các đối thủ cạnh tranh: - Công ty cổ phần Vinakip là một công ty lớn chuyên sản xuất và kinh doanh các loại thiết bị điện dân dụng và công nghiệp. Lợi thế của công ty này là quy mô và thương hiệu nổi tiếng toàn quốc. - Công ty cổ phần thiết bị điện cũng là một công ty chuyên kinh doanhvà sản xuất thiết bị điện nổi tiếng. Lợi thế của họ là quy mô và thương hiệu. Tuy nhiên sản phẩm chủ lực của công ty là thiết bị điện công nghiệp. Khách hàng chủ lực của họ là các công ty điện lực và các công ty trong ngành công nghiệp. - Công ty cơ điện Toàn Phú là một công ty quốc doanh có tiếng trong sản xuất thiết bị điện nhưng sản phẩm của họ chủ yếu là để xuất khẩu và cung cấp cho các công ty điện lực. - Các đối thủ cạnh tranh khác bao gồm: các công ty, các cửa hàng trong thành phố cùng cung cấp các sản phẩm mà công ty đang cung cấp như: công ty Điện Quang (chiếm 16,6% thị phần ở nhóm hàng ổ cắm, phụ tùng điện, 18,1% thị phần ở nhóm hàng cầu chì, cầu dao, aptomat), công ty Cadivi (chiếm 11,5% thị phần ở nhóm hàng cầu chì, cầu dao, aptomat)… Phân tích cạnh tranh Do mới thành lập, qui mô của công ty còn nhỏ và chưa có được thương hiệu trên thị trường như một số đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên công ty cũng có lợi thế như giám đốc của công ty có mối quan hệ với các chủ thầu xây dựng trong quá trình làm việc trước đây, nguồn hàng công ty cung cấp rất phong phú và đa dạng, đội ngũ nhân viên kinh doanh rất có kinh nghiệm trong việc mở rộng thị trường. Nhận xét: Kế hoạch kinh doanh của công ty mới chỉ dừng lại ở việc phân tích cầu thị trường về sản phẩm thiết bị điện nói chung chứ chưa phân tích được cầu của công ty TNHH thiết bị điện Hà Nội. Công ty cũng chưa đưa ra được sự đánh giá về khả năng bán của doanh nghiệp. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu là bài học vỡ lòng của những người làm marketing. Không phân đoạn được thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu sẽ khiến cho doanh nghiệp gặp nhiều lúng túng gây ra các hạn chế trong việc xây dựng các kế hoạch cụ thể như kế hoạch bán hàng, kế hoạch phân phối…Tuy vậy, kế hoạch của công ty chưa đưa ra các tiêu chí để phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể mà mới chỉ xác định một cách chung chung khách hàng mục tiêu của công ty là các công trình xây dựng dân dụng trong thành phố Hà Nội. Trong khi đó, sự cạnh tranh về mặt hàng thiết bị điện ở Hà Nội là rất gay gắt, nếu không có một sự phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu rõ ràng thì công ty sẽ không thể tạo ra được ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạt các mục tiêu marketing đề ra. 3.3. Mục tiêu bán hàng: Doanh số bán hàng sẽ tăng trưởng khoảng 15% so với năm trước. Trong đó 75% doanh số bán hàng là từ những khách hàng hiện tại và 25% doanh số là từ những khách hàng mới. Phương pháp dự báo mục tiêu bán hàng của công ty là: công ty căn cứ vào doanh thu của năm trước kết hợp với mục tiêu tăng trưởng của năm kế hoạch để lập ra kế hoạch bán hàng chi tiết theo từng sản phẩm. Trên cơ sở đó công ty đã lập kế hoạch bán hàng năm 2007 chi tiết theo từng tháng cho từng nhóm sản phẩm. Nhận xét: - Trong thực tế có nhiều phương pháp để dự báo bán hàng, trong đó có cả phương pháp định tính dựa trên ý kiến của cán bộ quản lý.Công ty TNHHH thiết bị điện Hà Nội đã đưa ra các chỉ tiêu dự báo bán hàng mang nhiều tính suy đoán của chủ doanh nghiệp. Chủ công ty là người quản lý đồng thời là người có trình độ về kiến thức kinh tế, có kinh nghiệm trong kinh doanh lại là người chịu trách nhiệm về đơn hàng và nhiều nhiệm vụ khác trong công ty thì việc đưa ra các chỉ tiêu dự báo bán hàng cho công ty là có thể chấp nhận được. Mặt khác, các chỉ tiêu đưa ra đều có sự đóng góp ý kiến của các phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật và bán hàng nên mức độ khả thi của các chỉ tiêu là chấp nhận được. - Các chỉ tiêu cụ thể về kế hoạch bán hàng theo từng tháng của công ty chưa chỉ ra được con số doanh thu mà chỉ để dưới dạng số lượng. Câu trả lời cho vấn đề này có thể là do công ty không tính giá cụ thể cho từng mặt hàng, từng nhóm hàng cụ thể. Mặt khác, công ty không thực hiện phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu một cách rõ ràng do đó không xây dựng được kế hoạch bán hàng theo cặp sản phẩm/ thị trường để cho biết trong năm kế hoạch, loại sản phẩm nào bán được bao nhiêu chiếc và đạt doanh thu bao nhiêu, trên những thị trường cụ thể như thế nào…Các chỉ tiêu đưa ra mới đơn thuần là sự kết hợp giữa số lượng sản phẩm bán được của kỳ trước với mục tiêu tăng trưởng mà công ty đề ra trong kỳ kế hoạch. Nếu có số liệu bán hàng kỳ gốc chi tiết, rõ ràng theo từng đoạn thị trường thì các chỉ tiêu kỳ kế hoạch đưa ra sẽ có tính khả thi cao hơn. 3.4. Chính sách bán hàng: - Chính sách sản phẩm Các sản phẩm do công ty cung cấp được công ty cam kết là hàng nhập khẩu chính hãng có chất lượng tốt. Các sản phẩm do công ty cung cấp đều được bảo hành theo tiêu chuẩn của nhà sản xuất. Đối với tất cả các sản phẩm bị lỗi từ phía nhà sản xuất công ty sẽ tiến hành một đổi một cho khách hàng. - Chính sách giá Công ty sẽ cung cấp cho khách hàng các sản phẩm tương tự hoặc cao hơn các đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá hợp lý hơn cùng với chế độ hậu mãi tốt nhất. Vào những tháng cao điểm trong năm, giá thành các sản phẩm sẽ tăng từ 2 – 4%. Tuy nhiên đối với các khách hàng quen thuộc của công ty khi mua sản phẩm tại công ty thì khách hàng sẽ được công ty đưa ra mức giá tốt nhất. Đối với những khách hàng mua số lượng lớn công ty sẽ tiến hành giảm giá và cắt phần trăm hoa hồng. Đối với các đơn hàng từ 5 triệu trở lên công ty sẽ miễn phí công vận chuyển trong địa bàn Hà Nôi. 3.5. Chính sách thu hút khách hàng: - Đối với khách hàng mới: Mỗi tháng công ty sẽ gửi khoảng 35-40 thư chào hàng cùng catalogue giới thiệu sản phẩm đến các khách hàng mới. Tổ chức gặp gỡ trực tiếp các khách hàng mới có ý định tìm hiểu hoặc mua sản phẩm của công ty. Mời các khách hàng mới tham gia hội thảo của công ty với các khách hàng hiện tại để nghe nhận định và đánh giá chất lượng các sản phẩm do công ty cung cấp. - Đối với khách hàng hiện tại: Liên hệ với từng khách hàng ít nhất 2 lần/ tháng và đưa ra những đề nghị mới hấp dẫn họ. Xây dựng báo giá hàng tuần hợp lý để gửi cho khách hàng. Tổ chức gặp mặt các khách hàng hiện tại khoảng 3 lần/năm để xin ý kiến đóng góp về sản phẩm công ty cung cấp. Nhận xét Theo chúng tôi, chính sách sản phẩm và chính sách thu hút khách hàng của công ty thực chất là một phần của kế hoạch quảng cáo), trong đó chính sách sản phẩm chính là một tuyên bố, một lời hứa trong quảng cáo hay một cam kết đối với khách hàng về chất lượng sản phẩm mà công ty mang lại. Tuy nhiên do thiếu kỹ năng về lập KHKD nên công ty TNHH thiết bị điện Hà Nội chưa có được sự chính xác trong việc soạn thảo ra các kế hoạch cụ thể. Bản kế hoạch coi chính sách sản phẩm là một phần trong chính sách bán hàng là chưa hợp lý. 3.6. Phương án bán hàng: - Tìm kiếm và đặt nhập theo yêu cầu của khách hàng: Với những yêu cầu của khách hàng về các loại thiết bị đặc biệt, ít thông dụng thì công ty sẵn sàng nhập theo yêu cầu của khách hàng nếu khách hàng đặt mua số lượng lớn. - Bán tại công ty: Khách hàng có thể mua các loại thiết bị điện tại công ty hoặc chở tận nơi theo yêu cầu của khách hàng với các dịch vụ vân tải, bốc xếp, giao nhận đi kèm. - Bán hàng qua mạng Internet: Khách hàng mua lẻ, không có nhiều thời gian cũng như không muốn mất công giao dịch ở công ty có thể đặt mua qua mạng. Nhận xét: - Phần này thực chất là các chương trình hành động trong kế hoạch phân phối, nhưng công ty lại coi đó là các phương án bán hàng và là các hoạt động bổ trợ cho việc bán hàng. Đây là một trong những hạn chế trong bản kế hoạch Marketing của công ty. Bởi vì, một bản kế hoạch Marketing thông thường phải có tối thiểu là kế hoạch bán hàng và kế hoạch phân phối. Điều đó cho thấy những yếu kém, tồn tại trong công tác soạn lập kế hoạch của công ty. - Phương án bán hàng của công ty còn có điểm bất cập. Đó là việc công ty xác định một kênh bán hàng qua mạng internet trong khi đó công ty chưa xây dựng một trang web riêng nào cho công ty mình. Kế hoạch sẽ chỉ là một thứ giấy tờ nếu những kế hoạch không được triển khai bằng những hoạt đông cụ thể, việc thực hiện kế hoạch bán hàng qua mạng Internet của công ty sẽ không thể biến thành sự thực nếu như công ty chưa thực hiện hoặc nếu là dự định cũng cần phải đưa nó vào trong hoạt động đảm bảo các mục tiêu việc xây dựng những điều kiện cơ bản cho dự định này. - Bản kế hoạch mới chỉ đưa ra được nhiệm vụ của giám đốc công ty mà chưa chỉ ra được nhiệm vụ cụ thể của nhân viên, chưa chỉ rõ nhân viên nào sẽ phụ trách hoạt động cụ thể nào. Trong việc xây dựng kế hoạch, cần phân định rõ vai trò của các cá nhân trong công ty chứ không chỉ đưa ra một loạt các hoạt động, chính sách mà không trao quyền chịu trách nhiệm cho những nhân viên trong công ty. Điều này là một việc làm quan trọng để tập trung sự hoạt động của công ty trong quĩ đạo hướng tới những mục tiêu đề ra nói riêng và của bất kể một tổ chức hoạt động nào muốn thành công nói chung. 3.7. Các nguồn lực và kế hoạch sử dụng quỹ: - Nguồn vốn: + Vốn của chủ kinh doanh 1.6 tỷ đồng + Vốn vay ngân hàng 1 tỷ đồng Tổng số: 2.6 tỷ đồng - Chi phí: + Trang thiết bị 230 triệu đồng + Hàng lưu kho 1.6 tỷ đồng + Chi phí ban đầu 80 triệu đồng + Vốn lưu động 690 triệu đồng Tổng số 2.6 tỷ đồng - Tài sản thế chấp ngân hàng: + Nhà riêng 1.2 tỷ đồng 3.8. Báo cáo thu nhập dự kiến năm 2007 theo quý Đơn vị tính : Triệu VND Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Tổng cộng Tổng doanh thu 264.5 471.5 662 920 2318 Trừ vốn hàng hóa 189.75 338.25 478.5 660 1666.5 Lãi gộp 74.75 133.25 183.5 260 651.5 Các chi phí: - Tiền quảng cáo 25 13 9 10 57 - Lương nhân viên 42 42 42 42 168 - Tiền điện thoại 37 4 4 6 51 - Tiền đi lại 3 3 6.5 9 21.5 - Tiền điện nước 2.8 2.8 2.8 2.8 11.2 - Lãi vay ngân hàng 9.5 9.5 9.5 9.5 38.0 - Tiền thuê văn phòng, cửa hàng 12 12 12 12 48