Các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên

95 Các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị ... CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY TẠI HƯNG YÊN Nguyễn Quốc Phóng* TÓM TẮT Với các doanh nghiệp dệt may, nhân lực quản trị luôn có vai trò quan trọng. Để nâng cao chất lượng nhân lực quản trị doanh nghiệp dệt may trên cơ sở phân tích tổng quan, lựa chọn mô hình nghiên cứu, tác giả thực hiện thu thập thông tin từ 250 phiếu điều tra, sử dụng công cụ đánh giá Cronbach’s Alpha, phương pháp phân tích, nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực của nhà quản trị doanh nghiệp bao gồm kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý và phẩm chất cá nhân quản lý. Các năng lực này có tác động cùng chiều với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số gợi ý nhằm phát triển năng lực của nhà quản trị doanh nghiệp trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên. Từ khóa: Năng lực, năng lực quản trị, dệt may THE ELEMENTS OF THE MANAGERS’ CAPACITY IN TEXTILE AND GARMENT ENTERPRISES IN HUNG YEN ABSTRACT To textile and garment enterprises, Management personnel always play an important role. In order to improve the quality of management personnel in garment enterprises, on the base of the literature review, selecting the right research model, the author collected the information from 250 questionnaires based on Cronbach’s Alpha tool, Explanatory Factor Analysis, and Regression analysis. The research shows that the management capacity includes management knowledge, management skills and personal management qualities. These capacities have the same impacts on the performance of the business. From the results, the authors propose some recommendations to develop the capacity of managers in Hung Yen textile enterprises. Key words: Capacity, management capacity, textile 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp luôn là yêu cầu cấp thiết, đặc biệt là nhân lực quản trị. Nhân lực quản trị là những người đưa ra chiến lược, kế hoạch, mục tiêu, cách thức thực hiện công việc. Để phát triển được đội ngũ nhân lực quản trị thì mỗi doanh nghiệp sẽ có những cách riêng của mình như sắp xếp bố trí nhân lực hợp lý, đào tạo nhân lực, phát triển mô hình tổ chức nhưng để có được kế hoạch đào tạo, bố trí sử dụng hiệu quả đội ngũ nhân lực quản trị, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu, đánh giá được năng lực của đội ngũ nhân lực này. * Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên 96 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Với nghiên cứu này tác giả muốn tập trung vào nghiên cứu năng lực quản lý của nhà quản trị sản xuất bao gồm giám đốc sản xuất, quản lý sản xuất, quản lý phân xưởng, quản đốc phân xưởng nhằm mục đích đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2. 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Tổng quan nghiên cứu Theo nghiên cứu của PGS.TS. Trần Thị Vân Hoa, tác giả đưa ra lý thuyết về năng lực, vai trò của cán bộ cấp trung trong doanh nghiệp, những kỹ năng cần chú ý khi xây dựng khung năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung [5]. Tác giả Lê Quân, đã thực hiện khảo sát với 230 mẫu là các giám đốc doanh nghiệp nhỏ Việt Nam sau khi phân tích, nhóm tác giả đưa ra kết luận về phẩm chất tiêu biểu của nhà quản trị (bao quát, kiên nhẫn, quyết đoán, sáng tạo, thích nghi); kỹ năng (kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng tư duy, kỹ năng xây dựng nhóm, kỹ năng tạo dựng quan hệ, kỹ năng lập kế hoạch); kiến thức (chiến lược kinh doanh, kế toán/tài chính, quản trị nhân sự, marketing, ngành nghề kinh doanh) [4]. Các tác giả Trần Kiều Trang, Đỗ Anh Đức, Đỗ Vũ Phương Anh, Lê Thị Phương Thảo trong luận án tiến sỹ của mình đều sử dụng mô hình ASK (kiến thức, kỹ năng, thái độ) để đánh giá năng lực của nhà quản trị. Tác giả Trần Thị Phương Hiền cho rằng năng lực của CEO bao gồm BKD (tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo, hành động lãnh đạo) ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp [3]. Với các tác giả trên tuy đủ có những cách tiếp cận khác nhau khi đánh giá năng lực của nhà quản trị doanh nghiệp nhưng đều khẳng định ba yếu tố là kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhà quản trị có tác động tới hiệu quả quản lý công việc của mình. 2.2. Các khái niệm nghiên cứu Theo tác giả Lê Thế Giới: Năng lực là tổng hòa của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người [1]. Nhà quản trị là người tổ chức, phối hợp thực hiện các công việc trong doanh nghiệp có hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức [2]. Như vậy, năng lực quản lý của nhà quản trị là tổng hợp các kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, phẩm chất cá nhân của nhà quản trị trong hoạt động quản lý để đạt tới mục tiêu đã định của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Năng lực quản lý không được đánh giá thông qua bằng cấp mà đánh giá chủ yếu thông qua kết quả thực hiện nhiệm vụ của người đó. 2.3. Mô hình nghiên cứu Quá trình nghiên cứu tổng quan, tác giả chọn lọc và đưa ra mô hình nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị tác động tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như sau: Hình 1: Mô hình tác giả đề xuất Nguồn: Tác giả đề xuất 2.4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng thang đo các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị. 97 Các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị ... - Phương pháp nghiên cứu định lượng: thông qua điều tra khảo sát bằng bảng hỏi với thang đo likert 5 mức độ, kết quả thu được tác giả sử dụng phầm mềm SPSS 20 để đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy (Cronbach Alpha) và phân tích nhân tố khám phá (EFA). 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1. Mẫu nghiên cứu Tác giả thực hiện phát 275 phiếu hỏi điều tra cho cán bộ quản lý sản xuất trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên. Số phiếu thu về 250 phiếu, kết quả phân tích mẫu như sau: Bảng 1: Thông tin về mẫu nghiên cứu Đặc điểm của mẫu (n=250 mẫu) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Giới tính Nam 98 39% Nữ 152 61% Độ tuổi <30 84 34% 30-45 128 51% >45 38 15% Trình độ học vấn Khác 58 23% Cao đẳng, trung cấp 102 41% Đại học 87 35% Sau đại học 3 1% Kinh nghiệm quản lý < 5 năm 98 39% Từ 5- 10 năm 127 51% > 10 năm 25 10% Nguồn: Kết quả điều tra và tính toán của tác giả) 3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Kết quả kiểm định thang đo 25 biến bao gồm 22 biến độc lập và 3 biến phụ thuộc, kết quả cho thấy hệ số Cronbach Alpha đều lớn hơn 0,6. Bảng 2: Hệ số Cronbach’s Alpha Biến quan sát Số biến Cronbach’s Alpha Kiến thức quản lý 4 0,750 Kỹ năng quản lý 7 0,779 Phẩm chất quản lý - Trách nhiệm 3 0,797 - Khả năng chịu áp lực cao 3 0,671 - Có tinh thần hợp tác 3 0,828 Hiệu quả hoạt động 3 0,633 Nguồn: Kết quả điều tra và tính toán của tác giả 3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo số biến còn lại là 22 biến độc lập và 3 biến phụ thuộc. Số biến độc lập được đưa vào chạy phân tích nhân tố EFA với phương pháp trích “Principal Component” và phép quay “Varimax”. Sau 3 lần quay, số biến còn 17 biến. Kết quả kiểm định Barlett với số sig bằng 0 nhỏ hơn 0,005 và hệ số KMO bằng 0,739 lớn hơn 0,5 đạt yêu cầu. 98 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Eigenvalues > 1, tổng phương sai trích là 65,921% > 50% nên giải thích được 65,921 % biến phụ thuộc. Có 5 nhân tố được rút ra trích trong đó yếu tố phẩm chất có 3 nhân tố trách nhiệm, khả năng chịu áp lực, tinh thần hợp tác. Biến phụ thuộc có KMO bằng 0,652, sig bằng,000 tổng phương sai trích là 58,450% > 50% đạt yêu cầu để phân tích. Bảng 3: Ma trận xoay nhân tố lần 3 Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 5 KN3 ,807 KN4 ,798 KN2 ,748 KN1 ,733 KT1 ,808 KT2 ,783 KT3 ,664 KT4 ,656 TDHT2 ,889 TDHT3 ,826 TDHT1 ,811 TDTN2 ,880 TDTN1 ,862 TDTN3 ,704 TDKN2 ,838 TDKN3 ,736 TDKN1 ,718 Hệ số KMO = 0,739 Giá trị P của kiểm định Bartlett’s =,000 Phần trăm phương sai trích = 65.921% Nguồn: Kết quả điều tra và tính toán của tác giả 3.4. Kiểm tra ma trận tương quan Bảng 4. Ma trận hệ số tương quan Correlations KT KN TD KQ KT Pearson Correlation 1 .275** .195** .293** Sig. (2-tailed) .000 .002 .000 KN Pearson Correlation 1 .300** .578** Sig. (2-tailed) .000 .000 TD Pearson Correlation 1 .287** Sig. (2-tailed) .000 KQ Pearson Correlation .293** .578** .287** 1 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 N 250 250 250 250 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Nguồn: Kết quả điều tra và tính toán của tác giả 99 Các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị ... Cả ba biến độc lập đều có hệ số tương quan tuyến tính r (Pearson Correlation) dương và có Sig nhỏ hơn 0,05 nên có ý nghĩa thống kê. Mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực quản lý với kết quả hoạt động của doanh nghiệp là cùng chiều. Trong đó, KN với KQ có mối tương quan mạnh nhất với hệ số nhân r là 0,578; giữa KT với KQ có mối tương quan mạnh nhất với hệ số nhân r là 0,293; giữa TD với KQ có mối tương quan mạnh nhất với hệ số nhân r là 0,278. 3.5. Kiểm định mô hình hồi quy Kết quả phân tích hồi quy cho 3 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc như sau: Bảng 5. Kết quả hồi quy Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) .883 .260 3.397 .001 KT .111 .045 .132 2.476 .014 .910 1.099 KN .595 .064 .509 9.288 .000 .861 1.161 TD .137 .068 .109 2.020 .044 .896 1.116 Adjusted R Square: 0.356 Regression: 46.903 Sig: .000b Durbin-Watson: 1.981 Nguồn: Kết quả điều tra và tính toán của tác giả Từ bảng phân tích hồi quy và phân tích phương sai ANOVA cho thấy trị thống kê F = 46.903 với giá trị sig = 0.000 chứng tỏ mô hình hồi quy phù hợp với tập dữ liệu. Durbin-Watson là 1,981 < 2 cho thấy không có sự tương quan giữa các biến trong mô hình. Hệ số VIF của các biến đều có trị < 10 chứng tỏ không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Hệ số R Square 0,356 cho thấy 35,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến độc lập. Phương trình hồi quy chưa chuẩn hóa: KQ = 0,883 + 0,111*KT + 0,595*KN + 0,137*TD 4. KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý CHÍNH SÁCH 4.1. Kết luận Kết quả nghiên cứu một lần nữa khẳng định các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị trong doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên bao gồm kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, phẩm chất cá nhân quản lý. Các yếu tố này có tác động tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Mức độ hoàn thành công việc của bản thân, bộ phận; Mức độ đóng góp của bộ phận vào kết quả hoạt động chung của đơn vị. Các yếu tố tác động đều mang dấu dương (+) thể hiện các biến độc lập có quan hệ tỷ lệ thuận với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, kết quả tác động tới hiệu quả hoạt động được sắp xếp từ cao xuống thấp như sau: Kỹ năng (ß2 = 0,595), Thái độ (ß3 = 0,137), kiến thức (ß3 = 0,111). 4.2. Hàm ý chính sách - Với bản thân nhà quản trị: Cần tập trung vào việc nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất còn hạn chế, tham gia các khóa học đào tạo về kiến thức và kỹ năng quản lý tại các trường, viện hoặc các cơ sở đào tạo thực tế về kiến thức quản lý sản xuất, các phương pháp 100 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật quản lý sản xuất hiệu quả, các phương pháp quản lý sản xuất hiện đại; mô hình tổ chức tinh gọn, nội quy kỷ luật và giao tiếp hiệu quả, 5S – kaizen, quản lý hằng ngày. phải thường xuyên cập nhật kiến thức về công nghệ đặc biệt là các công nghệ ngành dệt may bằng các phương pháp tự học, học qua tài liệu hướng dẫn, học qua những người có kinh nghiệm. Với các kỹ năng như tin học, ngoại ngữ, tạo động lực làm việc, quản lý sự căng thẳng nhà quản trị cần xây dựng cho mình một kế hoạch làm việc hiệu quả kết hợp giữa học tập với làm việc khoa học. - Với các doanh nghiệp dệt may: Các doanh nghiệp cần xây dựng và đánh giá năng lực của nhà quản trị các cấp bằng thang điểm năng lực. Việc đánh giá năng lực có thể lồng ghép với đánh giá điểm, đánh giá KPI về mức độ hoàn thành công việc. Thực hiện tăng cường tần suất đánh giá nhằm nắm bắt những thay đổi trong năng lực của nhà quản trị. Qua đó doanh nghiệp có các chính sách hỗ trợ đào tạo, phát triển năng lực nhà quản trị. Việc bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý phải được xây dựng và thực hiện công khai với các quy định cụ thể, chặt chẽ. Chế độ đào tạo, bồi dưỡng phải được thực hiện nghiêm túc, coi đây là căn cứ để đánh giá chất lượng làm việc của nhà quản trị, không để vì công việc quản lý bận rộn mà sao nhãng việc tự học tập, bồi dưỡng để nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý của mình. - Với các cơ sở đào tạo trên địa bàn: Các cơ sở đào tạo cần nâng cao chất lượng đào tạo, thiết kế được các chương trình chuyên sâu đào tạo nhân lực quản lý cho các doanh nghiệp dệt may trên địa bàn như: thiết kế, quản lý đơn hàng, quản trị thiết bị, năng suất, chất lượng. Bên cạnh đó, các cơ sở cũng nên đổi mới phương pháp đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên tập trung nhiều vào khâu thực hành và xử lý tình huống, những vấn đề lý luận chỉ nên trình bầy ngắn gọn dễ hiểu, các chương trình đạo tạo tiếp cận theo phương pháp giảng dạy tích cực. Giảng viên giảng dạy phải được lựa chọn kỹ càng thường là những người có kinh nghiệm, những người có khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh trong thực tiễn hoat động. Có thể là các chuyên gia, doanh nhân hay cán bộ quản lý từ các cơ quan quản lý nhà nước đến giảng dạy nhằm chia sẻ với người học kiến thức, kinh nghiệm để điều hành thực hiện tốt cũng như giải quyết các tình huống phát sinh trong quá trình quản trị doanh nghiệp. Hạn chế nghiên cứu: Bài báo nghiên cứu về ứng dụng mô mình ASK vào đánh giá năng lực quản lý của nhà quản trị nhưng quá trình nghiên cứu điều tra lại tập trung vào nhà quản trị sản xuất trong doanh nghiệp dệt may. Với những nhà quản trị khác nhau về cấp độ quản lý sẽ có những yêu cầu về năng lực khác nhau. Đây chính là hạn chế lớn của bài viết. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Lê Thế Giới, Giáo trình Quản trị học, NXB tài chính, năm 2013. [2]. Trần Kiều Trang, Phát triển năng lực quản lý của đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay- nghiên cứu điển hình trên khu vực Hà Nội, Luận án Trường ĐH thương mại, năm 2012, trang 30-37. [3]. Trần Thị Phương Hiền, Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội), Luận án Trường ĐH Kinh tế quốc dân, năm 2014, trang 41-45. [4]. Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh, Đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK, tạp chí khoa học ĐH Quốc Gia, năm 2012, trang 29-35 [5]. Trần Thị Vân Hoa, Xây dựng năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp, tạp chí quản lý kinh tế, năm 2009, trang 60-65