Chương 10 Thực hiện chiến lược

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Chương 10 MBA. Vũ Văn Hải A-PDF OFFICE TO PDF DEMO: Purchase from www.A-PDF.com to remove the watermark Các vấn đề quản trị Các vấn đề marketingII I NỘI DUNG Các vấn đề R&DIV Các vấn đề tài chínhIII Các vấn đề về hệ thống thông tinV 2 Thực hiện chiến lược 3 1. Khái niệm Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao tới các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng và nhân viên nhằm biến những ý tưởng thành những kế hoạch và hành động cụ thể để hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp 4 2. Những khó khăn khi thực hiện chiến lược 1. Mất nhiều thời gian, thường là nhiều hơn dự kiến 2. Những khó khăn không lường trước đẩy người thực hiện vào thế bị động 3. Hoạt động điều hành thực hiện chiến lược đôi khi không hiệu quả 4. Những biến động bất thường của môi trường KD đặc biệt khi xảy ra khủng hoảng, suy thoái là CL không thực hiện được 5. Những người tham gia thực hiện không đủ năng lực 5 2. Những khó khăn khi thực hiện chiến lược 6. Các nhân viên cấp dưới chưa được đào tạo, huấn luyện đúng mức gây cản trở việc thực hiện 7. Các nhà quản trị cấp trung gian không hoàn thành nhiệm vụ theo quy định 8. Các mục tiêu, nhiệm vụ và biện pháp thực hiện CL chưa được xác định chi tiết 9. Hệ thống thông tin quản trị theo dõi quá trì thực hiện chưa đáp ứng kịp thời 6 3. Nội dung thực hiện chiến lược 1. Thiết lập mục tiêu hàng năm 2. Đảm bảo các nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược 3. Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược 4. Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh 5. Đánh giá việc thực hiện chiến lược 7 4. Nguyên tắc thực hiện
                          !      " #$ % &  ' ( )% *%  + , 
 
-. #%   ,/ '0-1 2 '  3 4 )50-   6/ *% 1 7  -4 )5   # + 1  8 5. So sánh giữa hoạch định và thực hiện
Là quá trình phân tích môi trường KD, xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và chiến lược kinh doanh
Đặt vị trí các nguồn lực
Là quá trình biến ý tưởng thành các hành động, cụ thể hóa các M/tiêu dài hạn thành hàng năm, XD các CS và phân bổ các nguồn lực CL
Q/trị các nguồn lực khi thực hiện HOẠCH ĐỊNH THỰC HIỆN trước hành động
Nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính
Cơ bản là q/trình tri thức
Đòi hỏi có tầm nhìn sâu rộng, kỹ năng phân tích
Cần sự phối hợp của một số cá nhân CL
Nhấn mạnh đến hiệu quả hoạt động
Cơ bản là quá trình hoạt động
Đòi hỏi những kỹ năng Q/tri
Cần sự tham gia của mọi thành viên 9 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 6. Những vấn đề khi thực hiện chiến lược Các vấn đề về Quản trị Các vấn đề về Tiếp thị, Tài chính, R&D, Thông tin 10 I. Thực hiện chiến lược - Các vấn đề về quản trị 11 1. Thiết lập mục tiêu hàng năm 2. Xây dựng các chính sách 3. Phân bổ các nguồn lực 4. Quản trị mâu thuẫn 5. Gắn cơ cấu tổ chức với chiến lược 6. Động viên, khen thưởng 7. Quản trị sự thay đổi 8. Phát triển văn hóa tổ chức 9. Sản xuất / tác nghiệp 10.Quản tri nguồn nhân lực 12 1. Thiết lập mục tiêu hàng năm 13 Cơ sở phân phối các nguồn lực Cở sở đánh giá các quản trị viên Các công cụ chính sách để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn a) Thiết lập mục tiêu hàng năm Lập ra các ưu tiên của tổ chức Các mục tiêu nên chỉ ra:
Khối lượng
Chất lượng
Chi phí
Thời gian 14     
    b) Ví dụ       
 !"#  $%  & '(   )*+, -# ./ ,0  &1  2&1  0 3,4, 5 6* 7 ,/ ( 15 2. Xây dựng các chính sách 16 Tạo điều kiện dễ dàng để giải quyết các vấn đề Các cơ sở đặt ra
Những phạm vi a) Chính sách
Cơ chế ép buộc
Giới hạn Đặt ra sự mong đợi cho các lãnh đạo và nhân viên Làm nền tảng cho sự kiểm soát và phối hợp 17 3. Phân bổ nguồn lực 18 Được thiết lập dựa trên mục tiêu hàng năm Có 4 loại nguồn lực chính
Tài chính
Cơ sở vật chất a) Các nguồn lực của DN
Con người
Kỹ thuật và công nghệ 19 Đánh giá nguồn lực Điều chỉnh Nguồn lực có đủ về số lượng và chất lượng Đào tạo, nâng cao tay nghề, sắp xếp công việc phù hợp b) Các nguồn lực của DN Đảm bảo và phân bổ nguồn lực nguồn lực cho người lao động Tài chính Vật chất Con người Công nghệ 20 4. Quản trị mâu thuẫn 21 Là quá trình bắt đầu khi một bên nhận thức được rằng bên kia đang có những ảnh hưởng tiêu cực đến vấn đề mà họ quan tâm a) Khái niệm 8" 393 43, 393 : .; 22 +* 8 4 9 b) Quản trị mâu thuẫn +* ,<=  ' : ! '>3 # ?" ;!  <  : .; 43, 393 8" 393 23 1) Khác biệt về trách nhiệm, công việc và quyền hạn 2) Khác nhau trong định hướng của đơn vị 3) Khác nhau về địa vị c) Nguồn mâu thuẫn 4) Các mối quan hệ nhiệm vụ 5) Khan hiếm về nguồn lực 6) Phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ 7) Hệ thống đánh giá không phù hợp 8) Chồng chéo quyền hạn 24 @ 6/, %0 !A= ,B+ ,"C D# EF" d) Các phương pháp quản trị mâu thuẫn ,B+ ,= G= /3 25 5. Gắn cơ cấu tổ chức với chiến lược 26 a) Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu Cơ cấu Chiến lược
Ràng buộc cách thức thiết lập
Chiến lược mới ảnh hưởng làm mục tiêu
Ràng buộc cách thức phân bổ nguồn lực thay đổi cơ cấu 27  ) =   )>  ? @ 4  A = <? 1
 B   / #  a) Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu
 B   /   1 ; " ? : ! =   )> 28 Vài nét về Alfred Chandler C)D E*-FG-*)E 0-H I-JKEEE -LM0- LNLO-P ;/-N0-QRRST-U#-- DE## -D- #E##-# /--V  *-W#E##- K )-*-H#-V#-XE #/0-U- U E-E<E#E)/--E-# )E-*-E- EE-#   E#-D-*E -   #I-V#-U #- E*EDE*-#E##- *-E  -# /-D-*# )YI- VE- E EE*--G)YE -G YE-D -#-U 0-
E-Z#)E-V*[-
E-;E )- \E)--CE  -W#E##-JLNSSTI 29 Tiết kiệm chi phí quản lý hành chính Nâng cao khả năng tạo giá trị cho DN Thiết kế cơ cấu tổ chức tốt c) Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu Lợi thế về chi phí thấp Lợi thế phân hóa sản phẩm và giá bán cao Tăng lợi nhuận 30 # ?" 4, , ,*H 4, I EJ, ?K E# Cơ cấu tổ chức được d) Cơ cấu tổ chức hiệu quả 4,  3CL 4, M, A đánh giá là có hiệu quả 31 e) Các dạng cơ cấu tổ chức " ?  % / " ?  % / ] ! ^ " ? -/3 *H 3K" ? ! ^  > " ? _   " ?  3<" 32 Cơ cấu trực tuyến NO' DP Q" E#3 =,: !?R
Q" E#3 =,: !?R  Q" E#3 =,: !?R  I 6?R I 6?R I 6?R I 6?R I 6?R I 6?R 33 Cơ cấu trực tuyến Ưu điểm: Đảm bảo chế độ một thủ trưởng Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một lãnh đạo cấp trên trực tiếp Chế độ trách nhiệm rõ ràng Nhược điểm: Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện Hạn chế sử dụng các chuyên gia có trình độ Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng 34 Cơ cấu chức năng NO' DP Q" 6J ,>3  S Q" 6J 3,>3   Q" 6J 3,>3   Q" E#3 =,: !?R
Q" E#3 =,: !?R
Q" E#3 =,: !?R
35 Cơ cấu chức năng Ưu điểm: Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện Đễ đào tạo và dễ tìm nhà quản tri Nhược điểm: Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy Chế đô trách nhiệm không rõ ràng Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn 36 Cơ cấu trực tuyến chức năng NO' DP Q" 6J ,>3  S Q" 6J 3,>3   Q" 6J 3,>3   Q" 6J 3,>3   Q" E#3 =,: !?R
Q" E#3 =,: !?R
Q" E#3 =,: !?R
37 Ưu điểm: Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ Cơ cấu trực tuyến chức năng Nhược điểm: Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị vẫn thường xuyên phải giải quyết Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng 38 Cơ cấu ma trận %6T3*6 *U 6*)"3 V=T6T* %T- W3T 6T-)T '+"U+3"6  W3T 6T-)T '+6MT W3T 6T-)T *6T6 6*3"6 T'++T6 6*)"3 '++T6 X&N%X S 6*)"3 '++T6  6*)"3 '++T6  6*)"3 '++T6 % 39 Ưu điểm: Linh động Ít tốn kém, sử dụng nhân lực hiệu quả Đáp ứng được tình hình SX KD nhiều biến động Cơ cấu ma trận Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng Nhược điểm: Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo Nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn Phạm vi sử dụng hạn chế, đòi hỏi trình độ nhất định 40 Giảm quy mô
Số lượng
Đơn vị
Các bộ phận f) Tái cấu trúc
Số lượng cấp bậc trong tổ chức Thuê mướn thêm nhân viên Tìm kiếm lợi ích ban đầu Giảm chi phí 41 Xác định lại thiết kế công việc
Quy trình để giả chi phí
Nâng cao chất lượng SP, DV g) Đổi mới quy trình làm việc
Nâng cao tốc độ làm việc Những vấn đề liên quan đến tình trạng nhân viên và tình trạng cổ công 42 Q"L 6Y, ,A MA H Z"L 6Y, 0 3  / 7  @ : ! ` >  / 7  @ : ! ` >
    ) 
a  ^ #? b&
a  b-KG
a  1 4  

^  c #% d e    / 7  @ : ! ` >
 -  ( 1  1
 1 b-  #7 43 6. Động viên khen thưởng 44 Trả lương theo thành tích Hệ thống thưởng kép theo mục tiêu
Mục tiêu hàng năm
Mục tiêu dài hạn Động viên khen thưởng Chia sẻ lợi nhuận Hình thức phi vật chất khác 45 7. Quản trị sự thay đổi 46 a) Việc chống thay đổi Sự thay đổi gây ra nỗi sợ hãi, căng thẳng đối với nhân viên Việc chống thay đổi là mối đe dọa lớn nhất đối với việc thực hiện chiến lược Các chiến lược thay đổi
Thay đổi bắt buộc
Thay đổi có tính giáo dục
Thay đổi hợp lý hay những quyền lợi bản thân 47 b) Áp lực thay đổi Lo sợ về điều không biết Những thay đổi về chiến lược trong công ty sẽ kéo theo sự học tập mới Phá hủy những mối quan hệ ổn định Không tin vào đội ngũ quản lý mới 48 8. Phát triển văn hóa tổ chức 49 W ,[+ =,\ ,G= ( 3,A ?G3 a) Văn hóa và chiến lược   ,[+ ( 3,A ?G3 50 b) Các yếu tố trong việc gắn văn hóa với chiến lược 1) Những tuyên bố chính thức về tôn chỉ, đặc quyền, niềm tin, tầm nhìn, sứ mạng 2) Làm mẫu vai trò một cách cố ý, dạy và hướng dẫn bởi lãnh đạo 3) Các hệ thống khen thưởng và địa vị, các tiêu chuẩn thăng tiến công khai 4) Những câu truyện, truyền thuyết, huyền thoại về những nhân vật và sự kiện quan trọng 51 5. Những phản ứng của lãnh đạo với những sự kiện quan trọng và những khủng hoảng tổ chức 6. Cách thức công ty được thiết kế và cơ cấu b) Các yếu tố trong việc gắn văn hóa với chiến lược 7. Các hệ thống và thủ tục tổ chức 8. Tiêu chuẩn sử dụng cho tuyển dụng, lựa chọn, thăng tiến, bình đẳng hóa và các chính sách phúc lợi khác 52 c) Phát triển văn hóa tổ chức ,+L ,A 3/3 J 64 6* % &3+)+ 0 =,/ ] ,"L^ ,*H O= )_ 3` , ,+L EI ,B R >3 Ea I ,b 0 3,4 A ( 1:L )9 , ,# ,c , ,/ 6b b"  ,[+ ,+L EI 9 /3 H* ,+L EI ,d ,: 6a Eb ,Y, 53 9. Thực hiện sản xuất/Tác nghiệp 54 +%9 6e +` , a) Những vấn đề về SX/tác nghiệp +, =,4 +,< ?G +Q"L ` &1 55 + %9 ./* ,J 6?d b) Thực hiện SX / tác nghiệp + f,  0 3,4, + /3 3: ,3 M, EF" ? Q"L ` &1 56 +Q" g 3,< ?G *0 ) +fb -*/ 3,< ?G *0 ) b) Thực hiện SX / tác nghiệp +D .* 3,< ?G +fb -*/ 3,< ?G +fb 6+ 3,< ?G 57 10.Quản trị nguồn nhân lực 58 Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các giải pháp và chính sách để đảm bảo về chất lượng và số lượng NNL cho hiệu quả a) Khái niệm công việc của tổ chức 59 Bước 1: Dự báo nhu cầu NNL trong tương lai của tổ chức/ doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích tình hình thực trạng NNL của doanh nghiệp b) Quy trình họach định nguồn nhân lực Bước 3: Dự báo nguồn cung và cầu sắp tới Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện. Bước 5: Tiến hành bố trí/sử dụng nhân lực Bước 6: Đánh giá kết quả đạt được. 60 Thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ rõ bản chất của từng công việc. c) Phân tích và thiết kế công việc Xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.” 61 Tuyển mộ Tuyển chọn Bố trí d) Tuyển dụng 62 Đào tạo tại chỗ Đào tạo tập trung e) Đào tạo 63 Các hình thức trả lương Định giá công việc f) Trả lương 64 II. Các vấn đề về marketing 65 66 Các biến số marketing Có nhiều biến số marketing ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của giai đoạn thực hiện chiến lược: Phân khúc thị trường Định vị thương hiệu 67 1. Phân khúc thị trường 68 a) Khái niệm Phân khúc thị trường là việc phân chia thị trường thành những nhóm khách mua hàng khác nhau . Những khách hàng này có thể đòi hỏi những mặt hàng hay hệ thống marketing khác nhau (Philips Kotler & Gary Amstrong) 69 Địa lý Nhân khẩu Tâm lý Hành vi
Vùng hay quốc gia trên thế giới
Vùng quốc
Tuổi tác
Giới tính
Quy mô gia đình
Vòng đời gia
Giai tầng xã hội
Lối sống
Cá tính
Những dịp lễ
Các lợi ích
Tình trạng người sử dụng b) Các biến số phân khúc thị trường tiêu dùng gia
Quy mô thành phố hay đô thị
Mật độ
Khí hậu đình
Thu nhập
Nghề nghiệp
Giáo dục
Tôn giáo
Chủng tộc
Thế hệ
Quốc tịch
Tỉ lệ người sử dụng
Vị thế trung thành
Giai đoạn của sự sẵng sàng
Thái độ đối với sản phẩm 70 2. Định vị thương hiệu 71 a) Định vị thương hiệu Hay còn gọi là xác định vị thế trên thị trường mục tiêu Định vị thương hiệu là việc đưa các ấn tượng tốt, đặc sắc, khó quên về sản phẩm của doanh nghiệp vào tâm trí của khách hàng mục tiêu bằng các chính sách marketing-mix thích hợp. Cơ sở của việc định vị sản phẩm là phải tạo ra sự khác biệt cho thương hiệu. 72 b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt cho thương hiệu Đặc tính của sản phẩm Yếu tố dịch vụ Tạo ra
 Hình ảnh, biểu tượng Yếu tố con người sự khác biệt
 Da .^ ` )_ ,< ?G b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt cho thương hiệu Da  3CL fb" )/ f,  -c+ 3,e+ Sản phẩm
 ? < 2= E +* ,0 b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt cho thương hiệu
 "< "L ,: 8 &c+ 3,e+ %J3, _ M,/3 Dịch vụ
  3CL 2J3, -9  93 b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt cho thương hiệu 4 , , Y, A +* A= Nhân sự
 ,?K  6"L^ ,` b" ?Gh** b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt cho thương hiệu F" M,` M,4 &9 M Hình ảnh

c) Các yếu tố thành phần của Marketing Mix
Mô hình 4 P
Mô hình 7 P Phân phối (Place) Chiêu thị (Promotion) Con người (People) Marketing hỗn hợp Sản phẩm (Product) Giá cả (Price) Quy trình (Process) Chứng cứ hữu hình (Physical evidence) 78 III. Các vấn đề về tài chính 79 1. Tạo đủ lượng vốn cần thiết cho DN Lợi nhuận giữ lại Các khoản nợ Vốn cổ phần thường 80 2.Các bản báo cáo tài chính dự toán CHỈ TIÊU QUÝ I/2012 ($) Doanh số 100,000 Giá vốn hàng bán 75,000 Khoản giảm trừ 10,000 Lợi nhuân chưa thuế 15,000 Thuế (%doanh số) 6,000 Lợi nhuận sau thuế 9,000 Lợi nhuận giữ lại Lợi nhuận chưa phân phối 81 Là sự diễn giải các kế hoạch chiến lược thành số lượng có thể tính được diễn tả các nguồn tài chính dự kiến cần thiết và doanh thu được dự báo trên một thời kỳ nhất định. 3. Dự thảo ngân sách tài chính Xây dựng viễn cảnh lâu dài của DN Dự toán thu nhập cũng như chi tiêu 82 Bảng dự thảo tiền mặt Bảng dự thảo ngân sách cho hoạt động Bảng dự thảo doanh số bán hàng Bảng dự thảo lợi nhuận 3. Dự thảo ngân sách tài chính Bảng dự thảo vốn đầu tư Bảng dự thao chi tiêu chung Bảng dự thảo chi tiêu bộ phận Bảng dự thảo vốn lưu động Bảng dự thảo tài sản cố định 83 Tại sao cần đánh giá giá trị doanh nghiệp? Các chiến lược liên doanh, tập trung, đa dạng hóa thường được thực hiện bằng các mua lại các công ty khác. Có 4 phương pháp định giá cơ bản 4. Đánh giá giá trị của DN
Phương pháp dựa trên giá trị tăng thêm
Phương pháp dự trên khả năng sinh lợi của tài sản
Phương pháp dựa trên lợi nhuận siêu ngạch
Phương pháp bình quan gia quyền 84 a. Phương pháp dựa trên giá trị tăng thêm (VAM-The Value Added Method) Công thức tổng quát Vo = Vt-Vn Vo : tổng giá trị tài sản thuần 4. Đánh giá giá trị của DN Vt : tổng giá trị tài sản hiện đang SXKD Vn : Giá trị các khoản nợ Giá trị tăng thêm phải tính đến ảnh hưởng của yếu tố thuế thu nhập DN trước khi giá trị thực của DN được xem xét 85 a. Phương pháp dựa trên giá trị tăng thêm (VAM-The Value Added Method) Ưu điểm Nhược điểm 4. Đánh giá giá trị của DN 86 b. Phương pháp dựa vào khả năng sinh lợi của tài sản (IRM-The Interest Return Method) Dựa trên kỳ vọng của DN về lợi nhuận mà nó 4. Đánh giá giá trị của DN có thể đạt được trong tương lai Có hai cách dùng để xác định: 87 b. Phương pháp dựa vào khả năng sinh lợi của tài sản (IRM-The Interest Return Method) Ưu điểm Nhược điểm 4. Đánh giá giá trị của DN 88 c. Phương pháp dựa trên lợi nhuận siêu ngạch(SPM-The Supperprofit Method) Được tính dựa trên cơ sở giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp 4. Đánh giá giá trị của DN Bản chất là các khoản siêu lợi nhuận Là sự kết hợp của 2 phương pháp trên 89 c. Phương pháp dựa trên lợi nhuận siêu ngạch(SPM-The Supperprofit Method) Ưu điểm Nhược điểm 4. Đánh giá giá trị của DN 90 d. Phương pháp bình quân gia quyền Phương pháp Trọng số (%) Phương pháp dòng tiền tự do của DN 30 4. Đánh giá giá trị của DN phương pháp dòng tiền tự do của vốn chủ sở hữu 30 Phương pháp thu nhập còn lại 20 Phương pháp P/E 10 Phương pháp P/BV 10 91 e) Các chỉ số tài chính cần được quan tâm
Lợi nhuận trước thuế và lãi (EBIT – Erning Before Interest & Taxs)
Tỉ suất sinh lợi nội bộ (IRR – Internal rate of 4. Đánh giá giá trị của DN return)
Chỉ số sinh lợi (PI – Profitability Index
Chỉ suất sinh lợi trên tài sản (ROA – Return on assests)
Tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ (ROE – Return on Eqity) 92 IV. Các vấn đề về R&D 93 Phát triển những sản phẩm mới và cải tiến những sản phẩm cũ nhằm mục đích thực hiện hiệu quả chiến lược Mức độ hỗ trợ cho R&D thường bị hạn chế 1. R&D là gì? bởi khả năng nguồn lực của công ty Những cải tiến kỹ thuật làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm 94 Thị Sản Công ,8 3>" i ,A MA & DF" ? 3` , 2. Quy trình R&D trường phẩm nghệ &1,: =,# 95 3. Phương pháp R&D 1. Trở thành công ty đầu tiên có những sản phẩm được sản xuất bằng công nghệ mới 2. Trở thành người mô phỏng sáng tạo những sản phẩm đã thành công 3. Trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhờ sản xuất đại trà, nhưng ít tốn kém hơn những sản phẩm vừa được tung ra 96 V. Các vấn đề về hệ thống thông tin 97 1. Thông tin chiến lược 2. Thông tin chiến thuật 3. Thông tin điều hành 1. Các loại thông tin quản trị 98 1. Hệ thống thông ghi chép nội bộ 2. Hệ thống tình báo 3. Hệ thống nghiên cứu thông tin 4. Hệ thống hỗ trợ quyết định 2. Hệ thống thông tin doanh nghiệp 99 Cuộc cách mạng số hóa của P&G Để hoàn thành sứ mệnh đưa P&G phát triển thành công ty có nền tảng công nghệ hỗ trợ hàng đầu thế giới, Robert McDonald, CEO của P&G, đang giám sát quá trình triển kha