Chương 2: Lập kế hoạch

LẬP KẾ HOẠCHMục tiêu bài họcChức năng của lập kế hoạch1234Lập kế hoạch chiến lược và tác nghiệpCác loại kế hoạch chiến lược và tác nghiệpChương trình quản lý theo mục tiêuI. Lập kế hoạchPastFuturePresentPlanPlanningOutputMục tiêuCông cụGiải phápEnsuring that the organization is both effective and efficient in its activitiesGoals Mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng và khả thiControls: Cơ chế được sử dụng để kiểm tra sự hoạt động của tổ chức liên quan đến mục tiêu và kế hoạchCritical to understandingthe planning processGiúp doanh nghiệp thành côngĐưa ra những định hướng và nhận thức về mục đích mong muốnGiúp nhà quản lý đương đầu với những thay đổiHỗ trợ sự hoạt động của các chức năng quản lý khácBenefits of planningTổng thể các mục tiêu và phương thức thực hiện mục tiêu.Kế hoạch là cái cầu bắc qua những khoảng trống để có thể đi đến đích. Quá trình xác định mục tiêu và những phương thức hành động cần thiết để đạt mục tiêu cho tổ chứcTừ trên xuốngTừ dưới lênNhững người đứng đầu tổ chứcCác cá nhân gần với sản phẩm, dich vụ và khách hàngKế hoạch được hoạch định từ trên xuống, các đơn vị xác định các hành động để thực thi kế hoạchCác đơn vị xác định mục tiêu và kế hoạch riêng. Khi nó được đưa lên cấp trên, họ sẽ đánh giá và có những điều chỉnh hợp lý cho tổ chứcLúc đầu lớn, sau đó cụ thể khi nó đi đến từng bộ phận của tổ chứcLúc đầu rất nhỏ và cụ thể, sau đó trở nên phức tạp hơn và hội nhập hơn ở cấp caoKế hoạch được đưa ra bởi nhà quản lý cấp cao, những người biết chắc chắn về những nhân tố ảnh hưởng đến tổ chứcTừ những người gần gũi với khách hàng, nhà cung cấp và những người lao độngNhà quản lý cấp cao thường không nắm rõ những điểm yếu của quá trình hoạt độngNhà quản lý cấp thấp có thể thiếu những hiểu biết về tổng thể những nhân tố ảnh hưởngSự thành công của tổ chức phụ thuộc và sự phản ứng nhanh với môi trường bên ngoài (sức ép và mối đe dọa)Sự thành công phụ thuộc vào phản ứng với những thay đổi của cơ cấu tổ chứcCấp lập kế hoạchVai trò của tổ chứcCác kế hoạch cụ thểLợi thếBất lợiMức độ phù hợpLoại hình lập kế hoạchLKH chiến lượcLKH tác nghiệpMang tính dài hạnĐặc điểmNgắn hạnMang tính tổng thểMang tính cụ thểMang tính định hướngHoạt động cụ thểStep 5Step 4Step 3Stpe 2Step 1Kế hoạchĐánh giá phương ánLên kế hoạch hành động(xác định nguồn tài chính)Xác định mục tiêu, chỉ tiêuPhân tích tình huống (thực trạng)5 Bước xây dựng kế hoạchMục đích của LKH chiến lược là chuyển tổ chức từ Đang ở đâu sang muốn đến đâu và trong quá trình này duy trì và phát huy các lợi thế cạnh tranh với các đối thủĐánh giá nhu cầu của đổi mớiChúng ta đang ở đâu?Chúng ta muốn đi tới đâu?Chúng ta có thể tới đó được không?Làm gì để tới đóBằng nguồn lực tài chính nàoLàm thế nào để biết chúng ta sẽ tới đích?Trình bày bản kế hoạch như thế nào?*Mục tiêuKết quả/ Mục tiêuYếu tố ảnh hưởng đến thực hiện kết quảThách thức và ưu tiên kế hoạch1. 2. Phân tích tổng quan thực trạng Các ưu tiên kỳ kế hoạch trước:Kết quả đạt được và nguyên nhân So sánh mục tiêu – kết quảCơ hội, thách thức và đòi hỏi trong tương lai Các ưu tiên cơ bản trong kỳ kế hoạch tớiSWOT AnalysisInternalStrengthsWeaknesses                    ExternalOpportunitiesThreats                    Đối thủ tiềm năngSức mạnhngười bánSức mạnh người muaDN cung cấp Hàng hóathay thếĐối thủ trực tiếpMô hình 5 lực lượng cạnh tranhNhìn vào:Điểm nào trong chuỗi mà doanh nghiệp có thể tạo thêm giá trịCác nguồn lực khác biệt Phân tích tất cả các hoạt động của tổ chức Xác định những hoạt động chính và những mối liên hệ với những năng lực chính Xác định hiệu quả, hiệu lực của mỗi hoạt động Kiểm tra mối liên hệ giữa các hoạt động với giá trị tăng thêm Xác định những rào cản làm hạn chế lợi thế cạnh tranhPhân tích trong chuỗi giá trị bao gồm:Xác định cách thức mà các hoạt động cá nhân được nâng cao chất lượngCác định phương thức mà sự liên kết giữa các hoạt động được nâng caoMục đíchCash CowQuestion MarkDogThị phần (Sinh ra tiền)HighLowTỷ lệ tăng trưởng thị trường (Sử dụng tiền)StarLow Stars là người đứng đầu trong kinh doanh. Nó đưa tới một sự tiêu dùng và sản sinh ra tiền lớn. Nó đòi hỏi phải đầu tư vốn lớn để giữ thị phần. Những nỗ lực được tạo ra để duy trì thị phần nếu không sẽ trở thành CASH COW. Là nền móng của tổ chức và thường là STARS của ngày hôm quaDogs đây là cái bẫy.Dogs nó có tiềm năng để tạo ra lợi nhuận cao.Số lượng tổ chức DOG nên bị thu nhỏ.Kinh doanh trong tình trạng suy giảm. Các doanh nghiệp question marks có tỷ lỷ lệ thị phần thấp.Why question marks?Question marks Nó có tiềm năng đưa doanh nghiêp thành STAR và thận chí là CASH COW nhưng cũng có thể trở thành DOG.Xác định và phân chia công ty thành SBU.Đánh giá và so sánh các triển vọng của mỗi SBU theo 2 tiêu chuẩn: 1. SBU thị phần. 2. Tỷ lệ tăng trưởng thị trườngPhân chia SBU theo cơ sở của BCG matrix.Phát triển chiến lược mục tiêu cho mỗi SBUBCG MATRIX rất dễ hiểu.Nó giúp bạn nhanh chóng nhìn được lợi thế của mình, and helps you think about how you can make the most of them.Nó được sử dụng để xác định làm thế nào để phối hơp các nguồn tiền để sử dụng tốt nhất nhằm tạo ra lợi nhuận và tăng trưởng cho doanh nghiệp trong tương laiBCG MATRIX chỉ sử dụng hai khía cạnh, thị phần và tỷ lệ tăng trưởng thị trường.Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu từ hai thị trường trên.Thị lệ thị phần cao không có nghĩa là lúc nào cũng có lợi nhuận.Doanh nghiệp ở thị phần thấp vẫn có thể đạt được lợi nhuận.Chúng tạo nhiều tiền hơn mức yêu cầu.Lợi nhuận được tạo ra bằng việc đầu tư tiền ở mức nhỏ nhấtNó tồn tại ở các ngành công nghiệp đã chín muồi, không tăng trưởng và không giảm xuống.Strategies: Build/Harvest QuitStrategies: BuildStrategies: Hold/HarvestStrategies: Harvest/Quit Build (?)BenefitsLimitationsSteps in BCG Cause1Cause2Cause(i)Vấn đề?Hậu quảTriệu chứng?5W + 1What?Who? (create and affected)Where?When?Why? (if not)Which?Xác định mục tiêu, chỉ tiêu Mục tiêu là phát biểu khái quát về những gì cần đạt đượcChỉ tiêu là một thành phần cụ thể phải đạt được để thực hiện mục tiêu Đáp ứng các mục tiêu Cụ thể hóa các mục tiêuCó thể đo lường được Có tính khả thiNguồn nhân lực, nguồn vật lực và nguồn tài chínhThống nhất ý chí giữa các bên liên quanThời gianĐịnh hướng cho hoạt động thông qua việc sử dụng các nguồn lực Mô tả hoạt độngNgười chịu trách nhiệmThời hạn thực hiệnNguồn lựcPhương thức (công cụ) thực hiện1.1.11.1.21.1.3Lên kế hoạch hoạt động(Đưa ra các hoạt động để đạt mục tiêu)Đánh giá lựa chọn phương ánCăn cứ ra quyết định lựa chọn phương án (Mục tiêu, luật pháp/thông lệ, hiệu quả, các nguồn lực có thể huy động và môi trường) Lựa chọn phương án (dựa trên phân tích lợi ích chi phí, dựa trên đánh giá tác động, dựa trên sự kỳ vọng)Phương án ra quyết định (phương án tích cực, phương án tình thế (biện pháp dự phòng, áp dụng các tình huống ngoài mong đợi), phương án tạm/lâm thời (đối phó với vấn đề đã xảy ra nhưng chưa giải quyết dứt điểm do chưa làm rõ được nguyên nhân hay chưa huy động được nguồn lực)) (1) Phân tích thực trạng (2) Các mục tiêu và chỉ tiêu (3) Kế hoạch hoạt động (4) Nguồn tài chính (5) Các chỉ số giám sát và đánh giáKế hoạch chiến lượcKế hoạch tác nghiệpNêu ra tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài hạn của tổ chức.Nêu ra mục tiêu cụ thể cho các lĩnh vực cụ thể.Gợi ý giải pháp chiến lược nhằm theo đuổi mục đích.Nêu kế hoạch cụ thể để sử dụng các nguồn lực nhằm theo đuổi kế hoạch chiến lược.Là căn cứ cho các nhà quản lý hình thành các kế hoạch tác nghiệp.Được xây dựng dựa trên kế hoạch chiến lược, cụ thể hóa các hoạt động và sự kiện cần thực hiện để thực hiện chiến lược.Là kế hoạch theo đuổi sứ mệnh và tầm nhìn trong dài hạn (3-5 năm).Là kế hoạch quản lý các hoạt động hàng ngày của tổ chức (xây dựng hàng năm)Ít có thay đổi lớn hàng năm.Kế hoạch tác nghiệp có thể khác nhau từ năm này qua năm khác.Phạm vi ảnh hưởng của chiến lược rộng, mang tính định hướng.Phạm vi ảnh hưởng hẹp và cụ thể.Thường do các nhà quản lý cấp cao và cấp trung xây dựng. Việc xây dựng kế hoạch chiến lược là trách nhiệm được chia sẻ và có sự tham gia của các bên liên quan.Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng bởi các nhà quản lý cấp trung, cấp cơ sở và các nhân viên của tổ chức.Tập trungNgười lậpThời gianChiến lược cấp tổ chức- Những mục tiêu cơ bản cần đạt được- Định hướng phát triển: + Tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp + Ngành, lĩnh vực, sản phẩm cung cấp + Phương thức để quản lý tổng thể Lãnh đạo cấp cao5 - 10 yearsChiến lược cấp ngành/ lĩnh vực Mục tiêu cơ bản cần đạt được Lợi thê cạnh tranh Chiến lược : cạnh tranh, hợp tácLãnh đạo cấp cao và lãnh đạo cấp trung1 – 5 yearsChiến lược chức năngMục tiêu: Nâng cao năng lực hoạt độngTối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lựcnhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và triển khai (R&D), sản xuất v.v. được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chứcLãnh đạo cấp trung và lãnh đạo cấp thấp1 – 2 yearsCác cấp độ chiến lược của tổ chứcLKH tác nghiệpNhà quản trị cấp thấp thường chịu trách nhiệm trong việc phát triển và thực hiện các loại kế hoạch này,đó là các hoạt động sản xuất hay cung ứng sản phẩm dịch vụ của tổ chức. LKH tác nghiệp tác động trực tiếp đến hành vi, nỗ lực và những ưu tiên của công nhân thực hện trong khoảng thời gian từ 1 đến 6 thángKH thường trựcCác loại hình của kế hoạch tác nghiệpChính sáchThủ tụcQuy tắcChỉ dẫn chung để quản lý các vấn đề của tổ chứcĐưa ra các hướng dẫn cho nhà quản lý trong việcđưa ra quyết đối với sự việc lặp lại nhiều lầnCụ thể và gồm nhiều hành động hơn chính sách Được thiết kế với những chỉ dẫn rõ ràng trongviệc giải quyết vấn đề có tính chất lặp lại nhiều lầnLà dạng chặt chẽ nhất của kế hoạch thường trựcNó là những hướng dẫn cụ thể và chi tiết cho từng hoạt động cụ thể trong tổ chứcKH thường trực: Kế hoạch giải quyết các vấn đề có tính lập đi lặp lại nhiều lần của tổ chức Dự ánChương trìnhNgân sáchCác giải pháp, đặc biệt là các nguồn lực (tài chính, con người, thời gian ) được xác định một cách trọn gói để hoàn thành hệ thống các mục tiêu.KH đơn dụngHướng các nỗ lực hoặc nhóm làm việc tới việc đạt được những mục tiêu cụ thểCác dự án không có tính toàn diện và hẹp hơn CTThường được coi là một phần của chương trìnhĐược sử dụng như một cơ chế kiểm soát tài chínhđể thực hiện kế hoạchCác loại hinh của kế hoạch tác nghiệpKế hoạch đơn dụng: Các kế hoạch giải quyết các vấn đề của tổ chức mà không có khuynh hướng lập lạiCung cấp phương pháp để phát triển kế hoạch cá nhân mà hướng dẫn các hoạt động của từng cá nhân trong tổ chức.Quản lý MBO tiếp cận đến lập kế hoạch để giúp nhà quản trị cân bằng các xung đột về nhu cầu bằng cách tập trung sự chú ý đến các nhà quản trị và người lao động về công việc được hoàn thành và sự thực hiện của các cá nhân để đạt được sự thành công đóLập kế hoạch chiến thuất: hướng dẫn cụ thể việc thực hiện các hoạt động trong kế hoạch chiến lược12Sứ mệnh của tổ chứcMục tiêu chiến lược3Các mục tiêu của bộ phận, nhóm, công việc4Sự tham gia của nhóm, các cá nhân liên quan5LKH hành động6Thực hiện và kiểm soát7Đánh giá thành tíchHoạch địnhchiến lượcHoạch địnhchiến thuậtMBO