Chương 3: Tổ chức

TỔ CHỨCMục tiêu bài họcHiểu khái niệm về tổ chứcHiểu được các loại hình cơ cấu tổ chứcHiểu được các thuộc tính của cơ cấu tổ chứcHiểu nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chứcHiểu được quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chứcTheo nghĩa thứ nhấtTổ chức được xem như một thực thể (doanh nghiệp, trường học, bệnh viện)Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều phân hệ có những mối liên hệ hữu cơ hợp lý, rõ ràng, hợp tác và phối hợp chặt chẽ, tác động lẫn nhau trong một tổng thể, phát sinh một lực tổng hợp tác động cùng chiều lên một đối tượng nhằm đạt mục tiêu nhất địnhTheo nghĩa thứ haiTổ chức được xem như một hoạt động (tổ chức là một chức năng quản lý)Tổ chức là một chức năng của quản lý thể hiện ở việc thực hiện các chức năng nhất định, chủ yếu là kế hoạch hóa, tổ chức, lãnh đạo vào kiểm tra. Tổ chức là phương tiện hay yếu tố cho các tài nguyên nhân lực hay vật lực gắn liền với nhau để tạo ra một hệ thống nhất định hoạt động để đạt mục tiêuCơ cấu chính thứccủa một tổ chức là tập hợp các bộ phận và cá nhân có mối quan hệ tương tác, phối hợp với nhau, được chuyên môn hoá, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện các hoạt động của tổ chức nhằm tiến tới các mục tiêu kế hoạch.Cơ cấu chính thức với những bộ phận, phân hệ, vị trí quản lý cơ bản và mối quan hệ trực tuyến – ra quyết định, kiểm soát và chịu trách nhiệm giải trình trực tiếp,Cơ cấu phi chính thứcđược tạo nên bởi các mối quan hệ phi chính thức giữa các thành viên của tổ chức. Cơ cấu bền vữnglà cơ cấu tổ chức tồn tại trong một thời gian dài, gắn liền với giai đoạn chiến lược của tổ chứcCơ cấu tạm thờiđược hình thành nhằm triển khai các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức.CEOCEOMối liên hệ ngangLong chain of command & bureaucratic controlsKhông hiệu quả khi môi trường thường xuyên biến độngMối liên hệ ma trậnMối liên hệ hình thápChuyên môn hóa?Tổng hợp hóa?Tập trung và phi tập trungCấp quản lý và tầm quản lýQuyền hạn và trách nhiệmHình thành các bộ phậnChuyên môn hóaPhối hợp giữa các bộ phận, phân hệ6 thuộc tính của cơ cấu tổ chứcChuyên môn hóaLà tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó.Bất lợithường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các mục tiêu và phương thức hoạt động thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phậnchuyên môn hóa quá mức có thể tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các nhà quản lýcó thể làm giảm tính nhạy cảm của tổ chức đối với sản phẩm, dịch vụ và khách hanghạn chế việc phát triển đội ngũ các nhà quản lý chung,đổ trách nhiệm về thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhấtCấu trúc chức năngThuận lợiĐơn giản, rõ ràng và mang tính logic cao Có thể phát huy những ưu thế của chuyên môn hoá Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng cơ bản Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhấtLà hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồng (như marketing, R&D, sản xuất, tài chính, QTNNL . . .), được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu Hình thành bộ phậnTổ chức được phân chia thành những đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hay dịch vụ nào đóThuận lợiKhó khăntập trung sự chú ý vào những sản phẩm, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệtviệc phối hợp hành động giữa các bộ phận vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơncác đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâmcó được thông tin tốt hơn về thị trường và có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết địnhsử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương khác nhauviệc quy định trách nhiệm giải trình đối với kết quả cuối cùng tương đối dễ dànggiảm gánh nặng cho các nhà quản lý cấp cao và tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ các nhà quản chungcông việc có thể bị trùng lắpsự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến phản hiệu quảcó khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố tác động lên toàn tổ chứccần nhiều người có năng lực quản lý chungcó xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khănlàm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhấtCấu trúc theo SP/KH/ĐDThuận lợixây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhấtcó những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng, và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợpKhó khăncó khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chứcchi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việcnhững kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lượccông tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khănCấu trúc theo đơn vị chiến lượcCác hoạt động của tổ chức dựa vào thị trường mà họ phục vụCác hoạt động của tổ chức được nhóm thành hai nhóm hoạt động cùng một lúc (như là sản phẩm/chức năng và sản phẩm/địa dư)Providing a dualfocusThuận lợiđịnh hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng, tập trung nguồn lực vào khâu xung yếukết hợp được năng lực của nhiều nhà quản lý và chuyên giatạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trườngKhó khănhiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnhquyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra các xung độtcơ cấu phức tạp và không bền vữngcó thể gây tốn kémCơ cấu ma trậnTwo - boss employee: An employee has to reports to 2 supervisors simultaneously Top-leader: the overseer or both the product and functional chain of command, responsible for the entire matrixMatrix box: An product of functional boss, responsible for one side of the matrixNhà cung cấpCông ty XNhà thiết kếNhà sản xuấtNhà môi giớiCơ cấu sản phẩm đội ngũTìm cách đơn giản hóa và mở rộng sự tập trung nguồn lực vào khách hàng, thị trường, sản phẩm chiến lược quan trọng nhưng lại hạn hẹpTrao quyền chức năng cho các nhà quản lý, và chuyên gia đối với sản phẩm, dự án mới và trao quyền nhất định cho họ trong việc tạo ra sản phẩm mớiNhân viên ở các phòng chức năng khác nhau kết hợp với nhau trong việc tạo ra sản phẩm mớiMixed Organizing at Various Levels Quyền hạn & trách nhiệmQuyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép nhà quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trực tiếp trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức,Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà quản lý khác. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho những nhà quản lý mà họ có trách nhiệm phải quan hệQuyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khácTrực tuyến: quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dướiChức năng quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khácTham mưu: Cung cấp lời khuyên cho lãnh đạoCơ cấu trực tuyến: sử dụng chủ yếu mối quan hệ quyền hạn trực tuyến. Cơ cấu trực tuyến - tham mưu, sử dụng mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu.Cơ cấu trực tuyến - chức năng: sử dụng cả ba loại quyền hạn trực tuyến, tham mưu và chức năng.Ủy quyềnlà hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất địnhCó quyền về quản lý nguồn lực và ra quyết định đề hoàn thành công việcTraotrách nhiệmGiải trìnhQuyền hạnBổn phận thực hiện nhiệm vụ được giao? Trao trách nhiệm không trao quyềnVề quyết định và hành độngTập trunglà phương thức tổ chức trong đó các nhà quản lý cấp cao trao cho cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong những phạm vi nhất định. là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức.Phi tập trungTrao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc nhất định một cách độc lậpThiết lập hệ thống kiểm soát có năng lựcDuy trì các kênh thông tin mở.Đảm bảo các nguồn lựcLựa chọn con người theo nhiệm vụQuyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền, trao quyền và mục tiêu cần đạt đượcKhen thưởng đối với việc uỷ quyền, trao quyền có hiệu lực, hiệu quảĐiều kiện tiền đề để thực hiện có hiệu quả quá trình uỷ quyền, trao quyền :Tầm quản lý và năng lực của các nhà quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận1Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận2Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch3Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý4Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.Các kế hoạch1Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật2Các công cụ cơ cấu3Giám sát trực tiếp4Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý 5Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chứcTính thống nhất Tính tối ưuTính tin cậyTính linh hoạt Tính hiệu quảNguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chứcXác định theo chức năngTương xứng giữa chức năng, nhiệm vụ - quyền hạn và trách nhiệmThống nhất mệnh lệnh và đảm bảo tính tuyệt đối trong trách nhiệmBậc thang và quyền hạn theo cấp bậcQuản lý sự thay đổiCân bằngMôi trườngcủa tổ chứcQuy mô và độ phức tạp của tổ chứcThái độ của các nhà quản lý cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân sựCông nghệ và tính chấtcông việcChiến lược của tổ chứcCơ cấu tổ chứcĐưa ra cácgiải pháp hoànthiện cơ cấu tổ chứcPhân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chứcĐánh giácơ cấutổ chứchiện tạiThực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chứcGiám sát, đánh giá kết quả thực hiệnPhân tích thực trạng cơ cấu qua các thuộc tính : - Mức độ chuyên môn hóa, đa dạng hóa và tổng hợp hóa?- Mô hình phân nhóm các bộ phận trong tổ chức?- Thực trạng sử dụng các mối quan hệ quyền hạn trực tuyến, tham mưu và chức năng trong tổ chức?- Số cấp quản lý và thực trạng tầm quản lý?- Mức độ tập trung và phi tập trung hóa, các hình thức phi tập trung hóa?- Tình trạng phối hợp giữa các bộ phận ? Các công cụ phối hợp đang được sử dụng?Đánh giá tổng kết đóng góp của cơ cấu vào mục tiêu của tổ chức và những nguyên nhân chínhĐánh giá cơ cấu theo các yêu cầu thống nhất, tối ưu, linh hoạt, tin cậy và hiệu quả và tổng hợp nguyên nhânĐánh giá sự phù hợp của các yếu tố của cơ cấu với những đòi hỏi của môi trường và nguyên nhânĐánh giá sự phù hợp giữa các yếu tố của cơ cấu tổ chức và nguyên nhân