Chương 4: Lãnh đạo

LÃNH ĐẠOMục tiêu bài họcHiểu được khái niệm về lãnh đạoHiểu được các lý thuyết về lãnh đạoHiểu được các chức năng của lãnh đạoĐịnh nghĩaLãnh đạoNguồn gốc của quyền lực Địa điểm Thời điểm Thông tin Đặc tínhMôi trường Các loại quyền lực Chính thống Thưởng, phạt Chuyên môn Tham vấn Ép buộc Phong cách vàkinh nghiệm của lãnh đạoNhu cầu, kinh nghiệm & mục tiêu của cấp dướiTình huống ( e.g.,thời gian, nguồn lực)Biểu hiện của cấp dướiSự thỏa mãn của cấp dướiHoàn thành mục tiêuPower sources and perceptionsLeaderPersonal characteristicand situationNhân tố điều tiết tiềm năngOutcomesFollowers andorganizationLãnh đạo là khả năng làm việc với một nhóm các cá nhân để tạo ra một đội ngũ tập trung giải quyết những mục tiêu cụ thể; sau đó hướng dẫn, giám sát và tạo động lực để đội ngũ ngày hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức1Hiểu biết con người2Có quyền lực và uy tín3Đặc điểmHành viTình huốngLý thuyết lãnh đạoGreat man theories Bẩm sinhBổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính của con người. 5 đặc điểm quan trọng: Intelligence (Thông minh), self-confidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (Chính trực), and sociability (xã hội). Intelligence is the most important Lãnh đạo hiệu quả nhất là dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo leader behavior. Behavioral theoriesNghiên cứu của đại học MichiganIdentified 2 leadership behaviorsCông việc là trung tâmNhân viên là trung tâmNgười lao động tuân thủ những thủ tục cụ thể khi làm việcLãnh đạo trao quyền quyết định và tạo môi trường trợ giúp để công nhân hoàn thành công việcDựa vào sự ép buộc, phần thưởng và luật để thúc đẩy hành động của nhân viênQuan tâm đến sự tiến bộ và thành tựu của nhân viênLãnh đạo ít quan tâm đến nhân viênĐược cho là tạo điều kiện cho nhân viên phát triểnChú trọng đến công việc: nhà lãnh đạo tổ chức và xác định các mqh trong nhóm, hình thành các lệm giao tiếp giải thích rõ ràng cách thực hiện công việcChú trọng đến con người: là những hành vi trong việc xác định mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng và ấm cúng, hòa hợp giữa cấp trên và cấp dướiLeadership factorsNgười sáng lậpĐo lường hành vi như thế nàoĐối tượng được nghiên cứuKết luận quan trọngEmployee-centered and job-centeredLikertThông qua phỏng vấn và bảng hỏi đối với nhân viênCác nhà lãnh đạo và những người dưới quyền ở các lĩnh vực công, ngân hàng, bệnh viện, chế biến thực phẩm và các cơ quan nhà nướcKêt quả là tăng năng suất lao động. Nhưng tập trung vào công việc sẽ gây ra áp lực, và kháng cụ của người lao động thông qua nghỉ việc, than phiền và thái độ xấu. Tập trung trung vào con người là tốt hơnInitiating structure and considerationFleishmanStogdillShartle Thông qua bảng hỏi đối với nhân viên, đồng nghiệp, cán bộ quản lý cấp trung và nhà lãnh đạoCác nhà lãnh đạo và người dưới quyền ở trogn quân đội, giáo dục, dianh nghiệp chế biến và cơ quan nhà nướcHiệu quả của tổ chức phụ thuộc lớn vào quản lý tình huốngTổng kết về hai cách tiếp cận hành viCountry club management:Quan tâm đến nhu cầu của con người để thỏa mãn mối quan hệ đưa đến mối trường làm việc thỏa mái thân thiệnTeam managementThực hiện công việc dưới cam kết của người lao động, sự phụ thuộc lẫn nhân là nguyên tắc chung để đạt được mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng trong tổ chứcImpoverished managementNhà lãnh đạo chỉ đóng vai trò là người truyền tải thông tin từ cấp trên xuống cấp dướiAuthority-compliance (TASK) managementHiệu quả công việc = sự sắp xếp các điều kiện về việc làm mà các yếu tố con người can thiệp ở mức độ thấp nhấtMiddle of the road managementSự quan tâm vừa phải đối với sản xuất và con ngườiQuan tâm đến con ngườiQuan tâm đến sản xuấtManagerial/Leadership Grid developed by Blake & MoutonThủ tục và quá trình quản lý, chất lượng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩmDuy trì sự tự trọng của công nhân, sự tin cậy, mối quan hệ con ngườiLý thuyết lãnh đạo theo tình huống của FiedlerBiến tình huốngMối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good and poor)Liên quan đến sự tin tưởng, niềm tin và sự tôn trọng của những nhân viên cấp dưới vào lãnh đạoCấu trúc nhiệm vụ (high and low)Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gìGoal-path multiplicity: Các vấn đề trong công việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tụcCó khả năng kiểm tra: Tính đúng đắn của công việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ tục và thông tin phản hồiQuyết định có chất lượng : Thường là có hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đềVị thế của lãnh đạo (strong and weak)Nhân tố tình huống để xác định xem quyền hận của lãnh đạo trong giải quyết vấn đề đến đâuBiến đặc điểmMối quan hệ-động lực (High LPC) Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa phải (less research support)Nhiệm vụ-độc lực (Low LPC - Least Preferred Co-workers Scale) Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích hoặc không (research supports well)GGGGPPPPHHLLHHLLSWSWSWSWOffice manager(8 subordinates)Registered nurse (supervisory)Project engineer - 5 personsTask motivatedRelationship motivatedTask motivatedSummary of Fiedler’s situation variables and their preferred leadership stylesHersey & Blanchard model of situational leadershipChỉ đạo (S1) tốt nhất đối với cấp dưới ít sẵn sàng (R1). Chỉ đạo giúp cấp dưới viết được vai trò và trách nhiệm thực hiện công việc ủa họ, nó loại trừ bất cứ sự không an toàn nào trong công việc cần phải thực hiệnHướng dẫn (S2) Tốt nhất đối với cấp dưới ít khả năng lực nhưng có sẵn sàn (R2). Vừa hướng dẫn vừa hỗ trợ đối với những người ít khả năng nhưng có mong muốn đảm nhận công việc; Nó kết hợp cả tiếp cận trực tiếp với những giải thích và ủng hộ để duy trì sự nhiệt tình Tham gia giúp đỡ (S3) Đối với những người có khả năng nhưng không sẵn sàng (R3) khuyến khích họ tham gia vào quá trình qua quyết địnhA delegating style (S4) Đối với những người sẵn sáng và có trình độ (R4). Giao quyền và trách nhiệm cho họR1R2R3R4Able and willing or confidentAble but unwilling or insecureUnable but willing or confidentUnable and unwilling or insecureLeader behaviorTrực tiếp(tham vọng công việc)Giúp đỡ(Cấp dưới thiếu tự tin)Tham giaThương không đúngThành công- Định hướngCông việc thiếu thách thứcNói cho họ cái mong đợi, Khi nào và thực hiện thế nàot;Làm sao phù hợp với người khác, Lịch sự thân thiện; Quan tâm đến nhu cầu và phúc lợi, đối xử bình đằngChia sẻ vấn đề; thu hút mọi người vài quá trình ra quyết địnhXây dựng mục tiêu, tìm kiếm sự tăng trưởng, mong đợi sự thực hiện cao; tự tin trong nỗ lực và thành công; nhân viên được trao quyền nhiều hơnYếu tố môi trường Nhiệm vụ Quyền lực Nhóm làm việcĐặc điểm nhân viên dưới quyềnPhạm vi quản lý Kinh nghiệm Khả năngCấp dướiNhận thứcĐộng lựcThỏa mãnSự thực hiệnKết quảPath – goal relationship inHouse’s leadership approachThis theory assumes that a leader’s key function is to adjust his or her behaviors to complement situational contingencies 1. Hành vi của lãnh đạo hiệu quả khi nhân viên nhận thức được nó có tác động trực tiếp đến quyền lợi hiện tại hoặc công cụ để họ thỏa mãn nguyện vọng tương lai. 2. Hành vi của lãnh đạo là động lực trong trường hợp nó thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới về hành động hiệu quả và có những hướng dẫn, chỉ đạo rõ gàng và phần thưởng cho sự thực hiện hiệu quả công việcChức năng lãnh đạoTạo động lực làm việc1Lãnh đạo nhóm làm việc 2Truyền thông3Giải quyết xung đột và đàm phán4Tư vấn nội bộ5Yếu tố định tính (thúc đẩy) Thành công Công nhận Trách nhiệm Cơ hội thăng tiến.Quản lý Giám sát Lương thưởng Điều kiện làm việcYếu tố định lượng (duy trì)Maslow’Mô tảAlderfer’s ERGMcClellandNhu cầu bậc caoTự hòa thiện mìnhNhận thức đầy đủ tiềm năngPhát triểnThành tựu (challenging goals)Được kính trọngCông nhận năng lực, uy tínQuyền lực (to influence others)Hội nhậpHòa nhận vào xã hộiCó quan hệ xã hộiSự sáp nhập (to be liked and accepted)Nhu cầu bậc thấpAn toànAn toàn, chăm sóc y tếVật chấtĂn mặc ởTồn tạiKhi mà nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn thì họ sẽ không nghĩ đến nhu cầu bậc cao hơnCon người có nhiều hơn một động lực trong cùng một thời gianĐộng lực của các cá nhân là rất khác nhau Sức mạnh=Mức ham mê * Niềm hy vọngTạo động lựcNhu cầu là những đòi hỏi về vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn để đảm bảo tồn tại và cuộc sống tốt đẹpNỗ lựcThực thiệnThỏa mãnTiếp sinh lựcCho hoạt độngSự căng thẳng(cần phải thỏa mãn)Nhu cầu khôngđược thỏa mãnTạo động lực đối với cá nhân:1)Nhà quản lý phải xác định cái mà người làm thuê cần được thỏa mãn là gì.2)Đảm bảo người làm tốt việc sẽ được trả công xứng đáng.Adding Need Satisfaction to the Model(Maslow)Địa vị, chức vụSự ganh đuaSự sợ hãiTiền (là yếu tố khuyến khích chứ không phải là yếu tố duy trì như F. Herzberg đã đề cập)Intrinsic rewardsExtrinsic rewardsAdding Reward to the ModelPhần thưởng hữu hình đối với mọi người, người lao động nhận được nó phụ thuộc vào những hành vi và đóng góp của họ (such as Lương, Chứng khoán công ty, phúc lợi, khuyến mại)Liên quan đến thực hiện nhiệm vụ và hành động vì mục đích của nó (Cảm giác hoàn thành công việc hay thành côngt, cảm giác về trách nhiệm, cơ hội học hỏi cái gì đó mởi mẻ)Motivating with the BasicNhà quản lý nên làm gì?Hỏi người lao động họ muốn gì? (Nếu nhà quản lý không biết nhu cầu của lao động họ sẽ không thỏa mãn được những mong muốn của lao động làm thuê)Thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước tiến.Cho răng nhu cầu của con người thay đổiKhi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các khuyến khích Extrinsic sẽ tạo động lực cho con người phát triểnNỗ lựcThực thiệnThỏa mãnTiếp sinh lựcCho hoạt độngSự căng thẳng(cần phải thỏa mãn)Nhu cầu khôngđược thỏa mãnIntrinsic rewardsExtrinsic rewardsAdding Equity to the ModelNhận thức bình đăng/ bất bình đẳngLý thuyết này cho rằng, con người cảm thấy có động lực làm việc khi họ được đối xử công bằngMotivating with Equity theoryWhat things that managers should do?Tìm kiếm và giải quyết những bất bình đẳng lớnGiảm đóng góp đầu vào của người lao độngĐảm bảo quá trình ra quyết định công bằngInputs: Đóng góp của người lao động cho tổ chức bao gồm (kiến thức, kinh nghiệm và thời gian làm việc)Outcomes: Phần thưởng họ nhận được từ sự đóng góp cho tổ chứcReferents: Những người đồng nghiệp có đóng góp như nhau trong tổ chứcUnder-reward: khi người mà bạn đem so sánh nhận được nhiều phần thưởng hơn so với bạnOver-reward: Khi bạn nhận được nhiều phần thưởng hơn người mà bạn đem ra so sánhNỗ lựcThực thiệnThỏa mãnTiếp sinh lựcCho hoạt độngSự căng thẳng(cần phải thỏa mãn)Nhu cầu khôngđược thỏa mãnNhận thức bình đăng/ bất bình đẳngRestoring EquityDecrease inputsIncrease outcomesRationalize inputs or outcomesChange of referentLeave the fieldIntrinsic rewardsExtrinsic rewardsAdding Expectancy to the ModelRestoring EquityDecrease inputsIncrease outcomesRationalize inputs or outcomesChange of referentLeave the fieldMotivating with expectancy theoryWhat things that managers should do?Thu thập thông tin một cách hệ thống để tìm ra cái mà nhân viên mong muốnPhần thưởng cho các cá nhân nên rõ ràng và dễ hiểu cho tất cả mọi ngườiTrap quyền cho các cá nhân khi mà nhữn nỗ lực về công việc khó khăn của họ đem đến sự thực hiện tốtValenceInstrumentalitySự kỳ vọngValance: Các phần thưởng hấp dẫn Instrumentality: Nhận thức về mối quan hệ giữa nhận thức và sự thực hiệnSự kỳ vọng: Nhận thức về mỗi quan hệ giữa nỗ lực và sự thực hiệnLý thuyết cho rằng người lao động được tạo động lực trong trường hợp mà họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ làm cho công việc trở nên tốt hơn, theo đó họ sẽ được thưởng xứng đángNỗ lựcThực thiệnThỏa mãnTiếp sinh lựcCho hoạt độngSự căng thẳng(cần phải thỏa mãn)Nhu cầu khôngđược thỏa mãnNhận thức bình đăng/ bất bình đẳngNhận thức bình đăng/ bất bình đẳngIntrinsic rewardsExtrinsic rewardsAdding Reinforcement to the ModelRestoring EquityDecrease inputsIncrease outcomesRationalize inputs or outcomesChange of referentLeave the fieldValenceinstrumentalityHành động có hiệu quả caoKế hoạch phổ biếnQuá trình thay đổi hành vi bằng cách thay đổi kết quả mà tác động đến hành vi đóIt is better to recognize a guy for success then beat him up for failure. It is amazing how little reward a guy needs so he doesn’t stick his arm in a machine.Mối quan hệ nguyên nhân kết quả về thực hiện hành vi cụ thể với kết quả cụ thểSự nhấn mạnh tích cựcSự nhấn mạnh tiêu cựcTrứng phạtTiêu diệtCác hành vi đem lại hiệu quả tích cực sẽ được củng cố và nhân rộngLý thuyết cho rằng, hành vi là chức năng của kết quả, hành vi có khuynh hướng lập lại nhiều lần nếu có kết quả tốt và ngược lại, hành vi có khuynh hướng ít lập lại nếu kết quả xấuNhận thức bình đăng/ bất bình đẳngNhận thức bình đăng/ bất bình đẳngNỗ lựcThực thiệnThỏa mãnTiếp sinh lựcCho hoạt độngSự căng thẳng(cần phải thỏa mãn)Nhu cầu khôngđược thỏa mãnSự kỳ vọngIntrinsic rewardsExtrinsic rewardsAdding Goal-Setting to the ModelRestoring EquityDecrease inputsIncrease outcomesRationalize inputs or outcomesChange of referentLeave the fieldValenceinstrumentalityGoalsLý thuyết chỉ ra rằng con người sẽ được tạo động lực trong trường hợp mà họ chấp nhận những mục tiêu cụ thể và thách thức và nhận được các phản hồi mà chỉ cho họ hướng đạt được mục tiêuMotivating with goal-setting theoryWhat things that managers should do?Assign specific and challenging goalsMake sure workers truly accept organizational goalsProvide frequent specific performance related feedbackNhận thức bình đăng/ bất bình đẳngNhận thức bình đăng/ bất bình đẳngNỗ lựcThực thiệnThỏa mãnTiếp sinh lựcCho hoạt độngSự căng thẳng(cần phải thỏa mãn)Nhu cầu khôngđược thỏa mãnSự kỳ vọngHành động có hiệu quả caoKế hoạch phổ biếnTruyền thôngTruyền thông không thỏa đáng là nguồn gốc của sự hiểu nhầm và xung đột. Có thể tác động xấu đến năng suất và lợi nhuận.Mục đích là tạo ra sự hiểu biết chính xác giữa các bênNgười gửiÝ muốn nóiMã hóaNgười nhậnHiểu nghĩaGiải mãKênh truyền thông: (Chính thức,tin vịt)Phản hồiThe process of verifying messages and the receiver’s attempt to ensure that the message he or she decoded is what the sender really meant to convey1 Sự bối rối thể chất2 Lỗi ý nghĩa3 Tín hiệu nhiều nghĩa4 Khác biệt văn hóa5 Thiếu thông tin phản hồi6 Vị thếNoiseTheo mệnh lệnh từ trên xuốngMạng lưới các thông tin từ mối quan hệ hoặc từ sự quen biếtQuá trình truyền thông3 Ngữ điệu và tín hiệu thân thể khác nhau6 Lãnh đạo không chịu lắng nghe, nói nhiều.Nhân viên phải sáng lọc thông tinTừ trên xuốngTừ dưới lênĐể gây ảnh hưởngChiến lượcMục tiêuChỉ dẫnChính sáchPhản hồiĐể thông báoVấn đềKết quảGợi ýCâu hỏiNhu cầuCấp trênNhà quản trịĐồng cấpĐồng cấpCấp dướiPhối hợpVấn đềPhối hợpLời khuyênPhản hồiTruyền thông các bênTruyền thông trong tổ chức Là quá trình trao đổi thông tin trong tổ chứcHiệu quả truyền thông TÍnh chính xác của thông tin truyền tải.Hiệu quả chi phí của truyền thông.Direction for information flow in and around organizationCác phương thứctruyền thôngMiệngVăn bảnKhông phải Văn bản, lời nóiCông nghệThông tin bằng miệngVăn bản, báo cáoThông qua ám hiệu bằng ánh mắt, cử chỉTelecommutingElectronic mailVideo conferencing? đạt hiệu quảEstablish your goals; Analyze the audience; Diagnose the environmental conditions; Organize your material; Design and use visual aids Body motion: Gestures, facial expression, eye behaviorPhysical characteristics: posture, height, weight, hair, skin colorParalanguage: voice quality, volume, speech rate, pitch, and laughingProxemics: use and perceive space, seating arrangementEnvironment: building and room design, furniture and interior decoratingTime: being late or early, keeping other waitingRào cản của truyền thông hiệu quảĐa văn hóa(Thuyết cho dân tộc mình là nhất)Niềm tin & sự tín nhiệmĐặc tính ngôn ngữ(Biệt ngữ, tiếng nói khó hiểu)Quá tải thông tinNhân tố khác (áp lực thời,gian, thông tin một chiều)Phụ nữGiải quyết xung độtGiai đoạn 1Xung đột tiềm tàngGiai đoạn 2Nhận thức và cá nhân hóaGiai đoạn 4Kết quả của xung độtGiai đoạn 3Xung đột biểu hiện và phương pháp giải quyết Các nguyên nhân gây ra xung đột- Nguồn lực khan hiếm- Khác biệt về quan điểm và mục tiêu- Khác biệt về giá trị và nhận thức- Các hoạt động mang tính phụ thuộc lẫn nhau và trách nhiệm công việc không được xác định rõ ràng- . . .Tiêu cựcHoạt động của hệ thống bị giảm sútTích cựcHoạt động của hệ thống được tăng cườngBiểu hiện xung độtCác phương pháp giải quyết xung đột- Cạnh tranh- Hợp tác- Lảng tránh- Hòa giải- Thỏa hiệpCảm nhận xung độtNhận thức xung độtQuá trình giải quyết bất đồng thông qua những thỏa hiệp được các bên chấp nhậnMở đầu trực tiếpMở đầu gián tiếpTạo thế cạnh tranhTừng bước tiến tớiTăng dần áp lựcChe giấu cảm xúcKhông thỏa thuận nhanhVòng vèo tiến lênSách lược đàm phánNghệ thuật mở đầuNghệ thuận ngheNghệ thuật hỏiCâu hỏi đóngCâu hỏi mởCâu hỏi gián tiếpCâu hỏi chuyển chủ đềCâu hỏi thăm dò ý kiếnKhông được ngắt lờiKhông làm việc riêngGiữ thái độ bình tĩnh (không thổ lộ vui buồn ra mặt)Cách nhìn tổng quát về tương laiCác mục tiêu hướng tớiCác công cụ được sử dụng1. Thiên về hợp tác hay thiên về xung đột(Không phải chấp nhận vô điều kiện)2. Thiên hướng tấn công hay phòng ngự3. Đàm phán ngắn hay dài4. Thái độ thích nghi hay bắt ép5. Mở rộng và khép lại tầm nhìn1. Chuyển sang sức mạnh2. Đàm phán phòng ngự3. Mặc cả4. Cởi mở5. Thẳng thắn6. Nài xinÝ đồ mà người đàm phán sử dụng để xử lý những đối tượng của đàm phánMở rộng vấn đề4Thay đổi (lật ngược, hoặc cân đối)51Chia nhỏ một đối tượng2Xử lý đối tượng theo từng vấn đề11 Xem xét cả gói vấn đề3Chia ra nhiều yếu tố để xử lý riêng rẻĐưa thêm 1 số vấn đề mới để tránh bế tắcSự đe dọaViệc đã rồiCưỡng bứcTối hậu thưĐấu giá caoNgưng nghỉ, lặp đi lặp lạiKéo dài thời gian hội nghị để gây nản lòngDứt khoát để lại sauĐưa ra lý do giảHứa bậyChế giếuTừ chối thông tinTung tin đồnNói dốiKích hóaTổn Thương hình ànhHạ danh dựVật chấtLiên minhTâm lýChia réChuẩn đoánMục tiêuChiến lượcTiến trình đúng mựcVấn đề then chốtĐi từ đâuMuốn đến đâuBằng biện pháp nàoTổ chức ra saoTrục nội dungCái gìTại saoAiỞ đâuHướng tới cái gìỞ đâuThế nàoKhi nàoThành phần nhóm đàm phán ( hiểu thành phần, nhu cầu của đối thủ tham gia đàm phán)Tổ chức, CSVCCác thủ tụcBảng kê và luận cứCác chức năngLàm rõ vấn đềThu thập thông tinTóm gọnXác định mục tiêuƯu tiênĐộng viênChỉ huyXác định vấn đềƯu tiênVượt quaĐầu tưQuyết địnhHành độngSắp xếp vị tríTổ chứcChuẩn bị thực hiện1Lần đầu đàm phán các bên không vội đi vào bàn bạc mang tính thực chất, mà dành thời gian nói về những vấn đề không liên quan đến đàm phán để tạo bầu không khí thoải mái2Xem đối phương có trung thực, đáng tin cậy, và tuân thủ lời hứaThành ý và hướng hợp tácMặt mạnh, mặt yếu của đối phương đang giữ trong đàm phán.3Điều chỉnh mục tiêu đàm phán cho phù hợp với tình hìnhTranh chấp lập trườngDùng thủ đoạn cưỡng bứcKhông hiểu nhâuTố chất nhân viênLợi ích cách nhau lớn giữa hai bênXây dựng một chuẩn mực khách quanQuan tâm đến lợi ích hai bênTìm phương án thay thếĐặt mình vào địa vị đối phươngGiữ vững nguyên tắcNhượng bộ có hiệu quảThay thế nhân sự tham gia đàm phán