Chuyên đề Đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thành phố Hồ Chí Minh, tình hình xuất khẩu hàng gỗ sang thị trường Mỹ

- 1 - MỞ ĐẦU Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu: Cạnh tranh trong giai đoạn mở cửa nền kinh tế thị trường là một yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp và của mỗi quốc gia. Ngày nay những lợi thế riêng của một quốc gia không chỉ là những lợi thế truyền thống về đất đai, nhân lực, nguồn lực v.v.. nữa mà phần lớn đó chính là chiến lược phát triển, cạnh tranh của quốc gia và của từng doanh nghiệp. Ngành chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ của thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và của Việt Nam nói chung thật sự chỉ mới khởi sắc và trở thành một trong những ngành xuất khẩu dẫn đầu của Việt Nam trong những năm gần đây. Mặt khác trong xu thế hội nhập kinh tế của Việt Nam ra thị trường thế giới, thị trường Mỹ là một thị trường rất lớn, đầy tiềm năng và cũng là thị trường tiêu thụ rất khó tính đối với tất cả các nước và việc chiếm thị phần trên thị trường này chỉ được quyết định bởi khả năng và năng lực cạnh tranh của từng quốc gia, từng doanh nghiệp. Vấn đề cạnh tranh và tìm cách nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình chính là yếu tố quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia và của từng doanh nghiệp. Chúng ta nên nhớ rằng “người chiến thắng hôm qua chưa chắc giành thắng lợi vào ngày mai”, do đó việc vận dụng các giải pháp, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia và của doanh nghiệp ngày hôm nay chính là yếu tố quyết định đến chiến thắng ngày mai. Mục đích nghiên cứu: Mục đích của luận văn này chính là tìm hiểu, phân tích vị thế cạnh tranh hiện tại của các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu gỗ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh so với khu vực và thế giới và những nguyên nhân chủ yếu quyết định đến lợi thế cạnh tranh của quốc gia và của từng doanh nghiệp để từ đó tìm ra những giải pháp hữu hiệu cho từng doanh nghiệp và những kiến nghị để phát triển ngành chế biến và xuất khẩu gỗ của thành phố Hồ Chí Minh sang thị - 2 - trường Mỹ - một thị trường tiềm năng mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng muốn mở rộng thị trường của mình. Phương pháp, phạm vi nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là duy vật biện chứng, dựa vào quan sát, phân tích và nhận định (thông qua các cơ quan chức năng, các chuyên gia, các kết quả nghiên cứu đã công bố) về vai trò và vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, thông qua khảo sát một số doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu đồ gỗ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và khu vực lân cận để tìm hiểu thêm nguyên nhân, những khó khăn và dựa vào những kinh nghiệm thức tế mà người viết có được trong nhiều năm liền hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu đồ gỗ để từ đó tổng hợp ra, rút ra kết luận và đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhất, khả thi nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh và thâm nhập vào thị trường Mỹ. Phạm vi nghiên cứu được gói gọn trong những doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm gỗ vừa và nhỏ ra thị trường thế giới (có thể bao gồm hoặc không bao gồm thị trường Mỹ) và nằm trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Bố cục: Bài luận văn được chia ra làm 3 chương, nội dung từng chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thành phố Hồ Chí Minh, tình hình xuất khẩu hàng gỗ sang thị trường Mỹ Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm gỗ sang thị trường Mỹ. - 3 - CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH 1.1.1. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là lợi thế so với các đối thủ khác có được bằng cách cung cấp cho người tiêu dùng những giá trị lớn hơn bằng hoặc là cung cấp với giá thấp hơn hoặc cung cấp giá trị dịch vụ lớn hơn phù hợp với giá cao hơn. Cần nên hiểu rằng cạnh tranh không phải loại trừ đối thủ cạnh tranh để từ đó không dẫn đến việc cạnh tranh không lành mạnh, dùng những thủ đoạn xảo quyệt nhằm tạo cho mình một vị thế độc tôn tranh trên thị trường, để khách hàng không có thể có sự lựa chọn nào khác. Cạnh tranh là một tiến trình đổi mới không ngừng, nếu doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế cạnh tranh hiện tại của mình thì chắc chắn sẽ rơi vào tụt hậu. Do đó doanh nghiệp luôn luôn phải gia tăng không ngừng vị thế cạnh tranh của mình, luôn luôn có sự biến đổi và đổi mới, ngày càng tạo ra những giá gia tăng thêm cho khách hàng. 1.1.2. Các quan điểm về lợi thế và chiến lược cạnh tranh 1.1.2.1. Quan điểm của Adam Smith Theo quan điểm của Adam Smith, nguồn gốc của quá trình thương mại giữa hai hay nhiều quốc gia là do quốc gia đó có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối về một ngành nào đó so với quốc gia khác. Lợi thế cạnh tranh có được tính bằng thời gian hao phí lao động cần thiết để sản xuất ra sản phẩm nào đó ngắn hơn so với các quốc gia khác. 1.1.2.2. Quan điểm của David Recardo Theo học thuyết của David Recardo, các quốc gia không có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối vẫn có thể có lợi thế cạnh tranh tương đối, và việc mua bán trao đổi giữa hai quốc gia vẫn có thể thực hiện được nhờ vào lợi thế cạnh tranh này. - 4 - Lợi thế cạnh tranh tương đối được tính bằng tỷ lệ tiêu hao nguồn lực để sản xuất ra sản phẩm A so với sản phẩm B của một quốc gia (quốc gia 1) thấp hơn quốc gia khác (quốc gia 2) và ngược lại quốc gia 2 sẽ có tỷ lệ tiêu hao nguồn lực giữa sản phẩm B so với sản phẩm A là thấp hơn quốc gia 1 mặc dù có thể quốc gia 1 có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối cả hai sản phẩm A và B so với quốc gia 2. Do đó quốc gia 1 tiến hành chuyên môn hóa sản xuất sản phẩm A và quốc gia 2 tiến hành chuyên môn hóa sản xuất ra sản phẩm B và hai quốc gia tiến hành trao đổi cho nhau thì cả hai quốc gia đều có lợi. Tuy nhiên theo quan điểm của hai quốc gia thì việc cạnh tranh chỉ được xét trên hai quốc gia mà thôi. Trên thực tế, không chỉ có 2 quốc gia cạnh tranh lẫn nhau mà thị trường thế giới có sự tham gia của tất cả quốc gia trên thế giới và lý luận của David Recardo đã bỏ qua chi phí vận chuyển giữa 2 quốc gia. Tuy nhiên đây là cơ sở cho việc mua bán trao đổi giữa hai hay nhiều quốc gia trên thế giới. 1.1.2.3. Quan điểm của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh Quốc gia – Mô hình viên kim cương. Michael Porter là giáo sư quản trị kinh doanh tại khoa kinh doanh đại học Harvard và là chuyên gia hàng đầu về chiến lược kinh doanh và tính cạnh tranh quốc tế. Theo quan điểm truyền thống, các lý thuyết kinh tế đề cập các yếu tố sau cho vấn đề tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các khu vực và quốc gia: - Đất đai - Vị trí địa lý - Tài nguyên thiên nhiên - Lao động và - Dân số địa phương - 5 - Porter cho rằng sự phát triển lâu dài giữa các ngành công nghiệp khó có thể dựa trên 5 yếu tố trên. Chiến lược, cấu trúc, cạnh tranh của doanh nghiệp Các điều kiện yếu tố đầu vào Các điều kiện của cầu Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan Hình 1.1: Mô hình viên kim cương của Michael Porter Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích tại sao một vài quốc gia lại có lợi thế cạnh tranh hơn các quốc gia khác. Mô hình này đưa ra các yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một quốc gia, các yếu tố này được xem như là “viên kim cương của Michael Porter – Porter’s Diamond”. Lý thuyết này cho rằng điểm tựa quốc gia của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Điểm tựa này cung cấp các yếu tố cơ bản, hỗ trợ các tổ chức trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Porter đưa ra bốn yếu tố trong mô hình viên kim cương của mình như sau (xem hình 1.1): - Các điều kiện của yếu tố đầu vào: Hiện trạng của một quốc gia liên quan đến các yếu tố sản xuất như lao động kỹ năng, cơ cấu hạ tầng v.v… chúng có liên quan đến cạnh tranh cho những ngành riêng. Các yếu tố này có thể chia thành các nhóm như nguồn nhân lực (trình độ học vấn, chi phí lao động, sự cam kết v.v…), các nguồn nguyên liệu (nguồn - 6 - nguyên liệu tự nhiên, không gian v.v…), nguồn kiến thức, nguồn vốn và cơ sở hạ tầng. Các yếu tố này cũng bao gồm các yếu tố như chất lượng nghiên cứu trường đại học, sự bãi bỏ các quy định của thị trường lao động, khả năng chu chuyển nhanh của thị trường chứng khoán của quốc gia v.v… Các yếu tố quốc gia này thường cung cấp những lợi thế cạnh tranh đầu tiên và từ đó lợi thế cạnh tranh được xây dựng trên cơ sở này. Mỗi quốc gia có một nhóm các điều kiện yếu tố cụ thể vì thế nên mỗi quốc gia sẽ phát triển những ngành công nghiệp mà nhóm điều kiện các yếu tố đầu vào của nó là tối ưu. Điều này cũng giải thích được sự tồn tại của các quốc gia gọi là “quốc gia có nguồn lao động rẻ”, các nước nông nghiệp (đất nước rộng lớn với nguồn tài nguyên đất đai dồi dào). Michael Porter chỉ ra rằng các yếu tố này không phải có từ thiên nhiên hay được thừa hưởng mà nó có thể thay đổi hay phát triển. Ví dụ như các sáng kiến về chính trị, tiến bộ công nghệ hoặc thay đổi về văn hóa xã hội có thể hình thành nên những yếu tố đầu vào của quốc gia. - Các điều kiện của cầu: Các điều kiện của cầu ảnh hưởng đến việc hình thành nên các điều kiện yếu tố đầu vào của quốc gia. Chúng tác động đến không gian, xu hướng cải tiến và phát triển sản phẩm. Theo Porter các nhu cầu được thể hiện bởi ba đặc tính chính sau: sự hỗn hợp (sự hỗn hợp giữa nhu cầu và sở thích người tiêu dùng), phạm vi và tốc độ phát triển, phạm vi và tốc độ phát triển và các cơ chế mà nó truyền những sở thích từ thị trường trong nước sang thị trường nước ngoài. - Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan: Một ngành công nghiệp thành công trên toàn thế giới có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các ngành hỗ trợ hoặc có liên quan. Những ngành công nghiệp cung cấp có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sức mạnh cho việc đổi mới và quốc tế hóa các ngành ở những giai đoạn sau trong chuỗi hệ thống giá trị. Bên - 7 - cạnh những nhà cung cấp, những ngành công nghiệp có liên quan cũng rất quan trọng. Đây là những ngành công nghiệp có thể sử dụng và phối hợp các hoạt động riêng lẻ với nhau trong chuỗi giá trị hoặc chúng có liên quan đến những sản phẩm bổ sung (ví dụ như phần cứng, phần mềm v.v…) - Chiến lược, cơ cấu, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Đây là điều kiện của một quốc gia mà nó quyết định cách các công ty được thành lập, được tổ chức và được quản lý và nó quyết định các đặc điểm của cạnh tranh trong nước. Ở đây các lĩnh vực văn hóa đóng một vai trò quan trọng. Ở các quốc gia khác nhau, các yếu tố như cơ cấu quản lý, đạo đức làm việc, các tác động qua lại giữa các công ty được hình thành khác biệt nhau. Điều này sẽ cung cấp những lợi thế và bất lợi thế cho những ngành công nghiệp riêng. Các mục tiêu tập thể tiêu biểu nhất liên quan đến các mô hình cam kết của công nhân là một yếu tố tối quan trọng. Nó bị ảnh hưởng mạnh của cấu trúc sở hữu và sự kiểm soát. Ví dụ như các công ty tư nhân hoàn toàn hoạt động khác biệt so với các công ty nhà nước. Porter cho rằng các đối thủ cạnh tranh trong nước và việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một quốc gia có thể giúp cung cấp các tổ chức các cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu. Porter cho rằng các ngành kinh tế của quốc gia sẽ thành công nếu “hệ thống kim cương” này vận hành thuận lợi. Tác động tương hỗ của các nhóm nhân tố này thúc đẩy sự phát triển của ngành và lợi thế của một yếu tố này sẽ tạo điều kiện thuận lợi và phát triển các nhóm yếu tố khác. 1.1.2.4. Hệ thống chuỗi giá trị của Michael Porter: Phân tích chuỗi giá trị mô tả các hoạt động mà tổ chức thực hiện, liên kết chúng tới vị thế cạnh tranh của tổ chức. - 8 - Phân tích chuỗi giá trị mô tả các hoạt động trong và xung quanh tổ chức và liên hệ chúng tới việc phân tích các thế mạnh cạnh tranh trong tổ chức. Vì thế nó đánh giá các giá trị nào mà các hoạt động riêng rẽ sẽ tăng thêm cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Ý tưởng này được xây dựng dựa trên các yếu tố bên trong của tổ chức hơn là sự tập hợp các yếu tố về máy móc, thiết bị, con người và tài chánh. Chỉ có những điều này được sắp xếp vào hệ thống và các hoạt động hệ thống, thì điều hoàn toàn có thể xảy ra là khách hàng có thể trả cho nó một cái giá cao hơn. Porter cho rằng khả năng để thực hiện những hoạt động riêng biệt này và để quản lý kết nối giữa các hoạt động này là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Khả năng thu mua Hình 1.2. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter Hậu cần đầu vào Hoạt động Hậu cần đầu ra Tiếp thị và bán hàng Dịch vụ C ác h oạ t đ ộn g hỗ tr ợ Porter phân biệt các hoạt động chính yếu và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính yếu liên quan trực tiếp đến việc tạo ra và phân phối các sản phẩm và dịch vụ. Chúng có thể phân thành 5 nhóm: hậu cần đầu vào (bao gồm việc tiếp nhận, bảo quản, kiểm soát hàng tồn kho, vận chuyển v…), hoạt động sản xuất (bao gồm vận hành máy móc, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra và tất cả các hoạt động khác tạo nên giá trị mà nó truyền giá trị từ khâu đầu vào đến sản phẩm cuối cùng), hậu cần đầu ra (hoạt động đòi hỏi việc cung cấp thành phẩm đến tay khách hàng: kho bãi, hoàn tất đơn hàng, vận chuyển, quản trị phân phối), tiếp thị và bán hàng (các hoạt động liên quan đến việc tìm cách Các hoạt động chính - 9 - làm cho khách hàng mua hàng bao gồm lựa chọn kênh phân phối, quảng cáo, khuyến mại, bán hàng, chính sách giá cả, quản trị bán lẻ v.v…) và dịch vụ (các hoạt động duy trì và gia tăng giá trị sản phẩm bao gồm hỗ trợ khách hàng, dịch vụ sửa chữa, lắp đặt, đào tạo, phụ tùng, nâng cấp v.v…). Mỗi một yếu tố này sẽ được liên kết để giúp đỡ các hoạt động nhằm cải tiến hiệu quả. Có 4 lĩnh vực của hoạt động hỗ trợ: khả năng thu mua được (thu mua các nguyên liệu, dịch vụ, phụ tùng, văn phòng, máy móc v.v…), phát triển công nghệ thông tin (nhằm để hỗ trợ cho các hoạt động của chuỗi giá trị như nghiên cứu và phát triển, tiến trình tự động, thiết kế, tái thiết kế v.v…), quản lý nguồn nhân lực (các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi thường cho nhân viên và quản lý v.v…) và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (bao gồm quản trị tổng quát, quản trị kế hoạch, luật pháp, tài chính, kế toán, đối ngoại, quản trị chất lượng v.v…) 1.1.2.5. Quan điểm của Michael Porter về chiến lược cạnh tranh Khi bàn về lợi thế cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành thì Michael Porter đã đưa ra 4 chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ như sau: • Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation) Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào chọn lựa một hay nhiều tiêu chuẩn được sử dụng bởi người tiêu dùng trên thị trường và định vị công việc kinh doanh duy nhất để đáp ứng được những tiêu chuẩn đó. Với chiến lược này thường kết hợp với việc bán hàng hóa với giá cả cao hơn thông thường là để phản ánh chi phí sản xuất cao hơn và giá trị gia tăng tăng thêm cho người tiêu dùng. Sự khác biệt hóa thường cung cấp với giá cao, phần tăng lên cao hơn chi phí sản xuất tăng thêm, điều này có thể tạo cho người tiêu dùng lý do chính đáng để mua sản phẩm có sự khác biệt hóa. • Chiến lược sản xuất với giá thấp (Cost Leadership) - 10 - Với chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp, công ty là trở thành người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành dựa vào quy mô sản xuất lớn. Nhiều phân khúc thị trường trong ngành được cung cấp với mục tiêu giảm thiểu chi phí. Nếu giá bán được bằng hoặc gần ngang với mức trung bình của thị trường thì nhà sản xuất với chi phí thấp sẽ có lợi nhuận cao nhất. Chiến lược này thường áp dụng cho các công ty hoạt động có quy mô lớn, cung cấp những sản phẩm tiêu chuẩn với ít sự khác biệt hóa. • Chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa (Differentiation Focus) Trong chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa, công ty nhắm vào sự khác biệt hóa chỉ trong một hoặc một số nhỏ các phân khúc thị trường mục tiêu. Nhà sản xuất sẽ có cơ hội cung cấp cho khách hàng đặc biệt cần phân khúc này sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn khác so với các đối thủ cạnh tranh tập trung vào nhóm khách hàng lớn hơn. Để thực hiện được chiến lược này, cần phải xác định được khách hàng cần và muốn sự khác biệt này. • Chiến lược tập trung vào chi phí (Cost Focus) Với chiến lược này công ty tìm kiếm lợi thế về giá hạ chỉ trong một lượng nhỏ phân khúc thị trường. Sản phẩm cơ bản và tương tự như các sản phẩm khác với giá bán cao hơn. Chiến lược này gọi là chiến lược ăn theo (me too). 1.1.3. Cái nhìn mới về cạnh tranh. 1.1.3.1. Cách nhìn của Michael E. Porter Ngày nay với chiến lược ăn theo hầu như không còn phù hợp nữa, các công ty nên tìm ra con đường để phát triển và xây dựng lợi thế hơn là chỉ tìm cách xóa bỏ bất lợi thế. Các công ty với chiến lược giá hạ nghĩ rằng họ phải có được thị phần lớn, đó là cách để chiến thắng. Tuy nhiên vẫn có những công ty với thị phần nhỏ nhưng vẫn đạt được lợi nhuận lớn. Do đó cách nghĩ trên là sai lầm. Để một chiến lược phát huy tác dụng tối đa của nó thì cần phải gắn liền với sự tiến hóa của ngành đó. - 11 - Với chiến lược khác biệt hóa, điều quan trọng là phải tạo ra sự khác biệt không chỉ bao hàm các tính chất bất lợi mà còn bao hàm tính chất bất lợi khi so sánh với các chiến lược khác. Có nghĩa là công ty phải làm sao tạo ra sự khác biệt mà các công ty khác khó có thể sao chép được, nếu không thì sản phẩm của công ty sẽ bị sao chép một cách dễ dàng. Ngày nay với nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, công ty cần phải thích nghi với sự thay đổi, phù hợp với nhu cầu của khách hàng, từ công nghệ đến phương pháp quản lý. Quan sát một số công ty lớn chúng ta cũng thấy rằng họ thường không thay đổi chiến lược cạnh tranh của họ nhưng chúng ta cũng nhận thấy rằng có sự thay đổi liên tục các chi tiết trong sản phẩm của họ, chi tiết dịch vụ nhằm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tuy nhiên đôi khi cần thay đổi chiến lược cạnh tranh của mình khi nhu cầu của nhóm khách hàng lớn thay đổi, ví dụ như đời sống kinh tế của khách hàng ngày càng được tăng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngày càng được nâng lên, do đó công ty cần phát hiện kịp thời những phân khúc thị trường mới để thực hiện chiến lược cạnh tranh của mình cho phù hợp. Hiện nay vai trò của công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh của một công ty, công nghệ mới sẽ xóa sạch những lợi thế tiềm năng và vì thế lợi thế còn lại sẽ ngày càng quan trọng hơn. 1.1.3.2. Những vấn đề lưu ý về lợi thế cạnh tranh Mục đích của các doanh nghiệp hiện nay là tìm cách để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình ở thị trường trong nước cũng như trên thế giới, theo trình bày của Tôn Thất Nguyễn Thiêm – tiến sĩ xã hội học, kinh tế - trong giáo trình thị trường cơ cấu và chiến lược thì để gia tăng vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề về: chất lượng về sản phẩm, thời gian, không gian, dịch vụ, thương hiệu và giá cả. • Chất lượng sản phẩm: - 12 - Khi bàn về chất lượng sản phẩm ông cho rằng đổi mới chất lượng sản phẩm liên tục là một cách để chứng minh với thị trường thực lực của doanh nghiệp vừa làm nản chí đối thủ cạnh tranh, hơn nữa việc đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm biến đổi ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. Việc thay đổi thường xuyên chất lượng và chi tiết sản phẩm cũng nằm trong nội dung chiến lược khác biệt hóa của Michael Porter. • Chất lượng thời gian: Thời gian là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh, khi tung ra một sản phẩm mới, doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành nhanh, vì thời cơ không chờ một ai cả, nếu không sẽ không kịp với các đối thủ. Thời gian cần phải đảm bảo để hàng hóa có mặt trên thị trường đúng thời điểm, đúng theo nhu cầu của khách hàng, đó là điều sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cần phải đảm bảo rằng thời gian kịp l