Chuyên đề Nâng cao trình độ quản lý và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trường đại học công đoàn ------ chuyên đề tốt nghiệp Đề tài : Nâng cao trình độ quản lý và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Hà Nội, 5- 2004 Lời mở đầu Người xưa có câu “Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” mà thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà. Ngay từ khi xưa, vai trò của con người trong hoạt động đã được khẳng định như vậy . Ngày nay, khoa học phát triển như vũ bão, các phát minh, sáng chế ngày càng nhiều, máy móc sản xuất ngày càng tân tiến hơn, hiện đại hơn. Nhưng tất cả đều xuất phát từ bàn tay và khối óc của con người mà có được, cũng chỉ có con người mới làm cho các phát minh, sáng chế đó có ích mà thôi. Các doanh nghiệp đều nhận thấy rằng, các nguồn lực khác rất quan trọng nhưng chúng chỉ phát huy được tác dụng thông qua yếu tố con người. Vì vậy nguồn lực con người có ý nghĩa quan trọng tới sự tồn tại và phát triển của mình. Thế nhưng, việc quản lý và sử dụng nguồn lực đó như thế nào để có hiệu quả thì không phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước, có gần 30 năm trong cơ chế tập trung bao cấp, trong điều kiện kinh tế thị trường như hiện nay, đặc biệt là sự cạnh tranh diễn ra gay gắt mà canh tranh về nhân lực diễn ra rất mạnh, nhà máy cần có những thay đổi lớn về nhiều mặt để bắt kịp yêu cầu của thời đại trong đó vấn đề quản lý và sử dụng nguồn nhân lực là rất quan trọng. Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, trong thời gian thực tập tại nhà máy, với đề tài “Nâng cao trình độ quản lý và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực”, em đã tìm hiểu về thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản lý, sử dụng nguồn nhân lực trong nhà máy, từ đó có những kiến nghị góp ý với nhà máy. Kết cấu khoá luận gồm 3 phần : Phần 1 : Lý luận về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Phần 2 : Phân tích thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tài nhà máy. Phẩn 3 : Một số kiến nghị nhằm nâng cao trình độ quản lý và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Phần 1 Lý luận về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Các nguồn lực đang ngày càng khan hiếm, nguồn lực con người cũng vậy. Để đứng vững trên thị trường có sự cạnh tranh lớn mà trong đó cạnh tranh về nhân lực diễn ra rất mạnh. Mỗi tổ chức cần có một đội ngũ nhân lực dồi dào, đáp ứng đủ số lượng và yêu cầu chất lượng, năng động và sáng tạo vốn trung thành.. Vậy để có được một đội ngũ nhân lực như vậy họ phải làm gì, và khi đã có được, các tổ chức sử dụng nguồn lực đó như thế nào để có hiệu quả. I. Các khái niệm cơ bản, vị trí và vai trò của nguồn nhân lực. Ngày nay nền kinh tế tri thức rất phát triển, tính chất quan trọng dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp là biết sử dụng và phát huy được tiềm năng trí tuệ của mỗi cọn người trong tổ chức. Con người là một thực thể của thiên nhiên, là sự cao nhất của nấc thang tiến hoà muôn loài. Con người chứa đựng cả bản chất tự nhiên và bản chất xã hội. Theo nghĩa hẹp, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm cả thể lực, trí lực, khả năng của các giác quan, bao gồm những khả năng tiềm tang của trí lực, về năng khiếu, bao gồm cả quan điểm, niềm tin, đạo đức, tác phong và nhân cách, dường như vô tận của con người. Mỗi con người trong tổ chức liên kết với nhau tạo thành nguồn nhân lực của tổ chức. Đây là yếu tốt của sự phát triển của tổ chức nói riêng và cỉa mềm lọm tế nói chung. Nguồn lực của tổ chức là nguồn lực của mỗi con người thuộc tổ chức. Đó là sự tổng hợp, sự nâng cao về chất, nguồn lực của từng cá nhân nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức II. Các nội dung của quản trị nhân lực. 1. Phân tích công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nhân lực. Muốn quản trị thành công nhân sự thì phải am hiểu bản chất công việc của các nhân sự đó, phải biết rõ các công việc đó phải làm như thế nào, quan trọng như thế nào đối với mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp và phải mô hình rõ các công việc. Các yêu cầu cần thiết phải hội đủ ở nhân viên làm công việc đó, đòi hỏi phải phân tích công việc kết quả từ phân tích công việc là cơ sở để thực hiện tốt các hoạt động khác của quản lý nhân sự. Sơ đồ sau cho ta thấy rõ phân tích công việc là một công cụ quản lý tài nguyên nhân sự cơ bản nhất. Công việc cụ thể Trách nhiệm Nhiệm vụ Mô tả công việc Phân tích công việc Mô tả tiêu chuẩn cv Kiến thức Kỹ năng Khả năng Hoạch định TNNS vụ Tuyển mộ vụ Tuyển chọn vụ Đào tạo và phát triển vụ Đánh giá công tác vụ Lương bổng và phúc lợi vụ An toàn và y tế vụ Giao tế nhân sự & quan hệ LĐ Nghiên cứu TNNS vụ Tuyển dụng bình đẳng vụ 2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Là một tiến trình xây dựng triển khai thực hiện theo các chương trình nhằm bảo đảm nhu cầu số lượng và chất lượng nhân viên được bố trí đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ. Là tiến trình liên tục xét duyệt, kiểm tra đánh giá hệ thống cai yêu cầu đối với nhân viên để bảo đảm có những con người hội đủ các điều kiện theo yêu cầu công việc. Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự : Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Hoạch định chiến lược Hoạch định TNNS So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Dự báo nhu cầu về TNNS Khả năng sẵn có về TNNS Dư thừa nhân viên Cung - cầu Khiếm dụng nhân viên Đề ra chính sách và kế hoạch Hạn chế tuyển dụng giảm giờ LĐ về hưu sớm, nghỉ tàm thời Không hành động Thuyên chuyển thăng chức, giáng chức, đầo tạo và PT Tuyển mộ Tuyển chọn Kiểm soát và đánh giá B1 B2 B3 B4 Mô hình trên cho ta thấy một cái nhìn tổng thể bốn bước trong tiến trình hoạch định và nguyên nhân sự. B1 : Xác định nhu cầu nhân sự : Khi dự báo nhà quản trị phải dựa vào nhiều yếu tố khác nhau như các kế hoạch sản xuất, các thay đổi về mặt năng suất phải xác định số lượng nhân viên cũng như cá kỹ năng cần thiết cho nhu cầu. Sau khi đã phân tích khả năng sẵn có và nhu cầu trong tương lại, nhà giá trị sẽ thấy dư thừa hay khiếm dụng nhân viên. B2. Đề ra chính sách. Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty, chuyên sách nhân vự sẽ đề ra một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể khi gặp một trong ba trường hợp sau : -Cung và cầu nhân sự tương đương nhau. -Khi thừa nhân lực -Khi thiếu nhân lực. B3. Thực hiện các kế hoạch . Nhà quản trị tài nguyên nhân sự sẽ phối hợp với các nhà quản trị của các bộ phận khác thực hiện các chương trình cụ thể. Nếu khiếm dụng nhân viên nghĩa là nếu nhân viên hiện nay chưa đóng đáng vai trò, hoặc chưa được phân công đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành thuyênchuyển, thăng chức hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân sự trong tương lai. Nếu còn thấy thiếu, nhà quản trị phải tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn, từ nguồn bên ngoài. Nhưng nếu dư thừa nhân viên, công ty có thể giảm bớt giờ làm việc, hạn chế tuyển dụng lại, hoặc cho về hưu sớm, nghỉ tạm thời. B4. Kiểm tra và đánh giá. Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trinh có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế haọch để rút kinh nghiệm. 3. Bố trí, sắp xếp từng nhân viên vào từng nơi, từng vị trí làm việc, Phân công và hợp tác lao động. Xây dựng quy chế tổ chức, phân công và hiệp tác lao động. Theo dõi trong quá trình sử dụng để có những điều chỉnh thuyên chuyển, đề bạt hoặc thải hồi nhân viên để luôn bảo đảm đúng người đúng việc. Đây là một nội dung rất quan trọng, bởi sắp xếp từng nhân viên vào đúng nơi, đúng việc sẽ phát huy được khả năng, sở trường của từng nhân viên, mặt khác tiết kiệm được nhân lực, tránh sự thừa chỗ này nhưng lại thiếu chỗ khác. Mỗi người có thể giỏi một việc, vì vậy tránh tình trạng sắp xếp công việc không phù hợp với sử trường của nhân viên. Phân công lao động bản chất là sự chia nhỏ quá trình sản xuất, quá trình lao động sau đó phân công cho từng bộ phận và cá nhân thực hiện. Do quá trình sản xuất, quá trình lao động ngày càng phát triển, tính chất xã hội ngày càng cao đòi hỏi phải phân công lao động. Trong doanh nghiệp, đó là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động lao động trong tổng thể hoạt động của doanh nghiệp, thành những nhiệm vụ lao động cụ thể gắn với từng người lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề, sở thích, phẩm chất trong quá trình lao động sống, làm tăng năng suất lao động, giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắm bắt những kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình cách mạng hoá công việc. Theo C.Mác : “Phân công lao động với tư cách là toàn bộ các hình thức hoạt động sản xuất đặc thù, là các trạng thái chung của lao động xã hội, xét về mặt vật chất của nó với tư cách là lao động sáng tạo ra giá trị sử dụng” “Hiệp tác lao động được C.Mark định nghĩa : KHi nhiều người lao động cùng làm việc với nhau, nhằm mục đích chung, trong cùng một quá trình sản xuất hoặc trong những quá trình khác nhau thì lao động của họ mang tính chất hiệp tác” Trong doanh nghiệp, hiệp tác lao động là quá trình liên kết hay các hoạt động lao động từng cá nhân người lao động cũng như các bộ phận của doanh nghiệp nhằm hoàn thành mục tiêu sản xuất có hiệu quả kinh tế cao nhất. Những điều kiện của hiệp tác lao động đó là : *Phải có các điều kiện vật chất : vốn, máy móc, thiết bị. Bất cứ quy mô của hiệp tác lao động nhỏ hay lớn đều có yêu cầu khách quan phải quản lý. Cần có quản lý để xác định các tỷ lệ lao động theo không gian, theo thời gian, để tổ chức sự phối hợp giữa các chức năng lao động, đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong quá trình lao động, nhằm đạt được các mục tiêu của sản xuất. Phải thiết lập được kỷ luật lao động. Đây là một yếu tố quan trọng không thể thiếu đối với bất kỳ sự hiệp tác lao động nào. Trong điều kiện của sản xuất công nghiệp hiện đại, yêu cầu về kỷ luật lao động lại càng cao, bởi không có kỷ luật lao động, quá trình hiệp tác lao động dễ bị phá vỡ và đưa đến thiệt hại về kinh tế. Trong hiệp tác lao động, việc tổ chức các ca kíp phải bảo đảm những yêu cầu của kinh doanh nhưng đồng thời phải bảo đảm sức khoẻ cho người lao động. sản xuất dựa trên cơ sở máy móc, thiết bị hiện đại đã tạo các hình thức hiệp tác và phân công lao động mới, đòi hỏi nhiều loại công nhân lành nghề để điều khiển quá trình sản xuất, do đó đòi hỏi sự phân công lao động tỷ mỉ, chặt chẽ, chính xác, có tính đến các loại lao động cho phù hợp với nhu cầu lao động trong công ty. Như vậy phân công và hiệp tác lao động đóng một vai trò rất lớn trong sản xuất kinh doanh, phân công lao động tăng hiệu quả sản xuất và tăng năng suất lao động. Do chuyên môn hoá lao động công cụ lao động cho phép người lao động có thể thực hiện một loại bước công việc. Do giới hạn phạm vi hoạt động của người lao động nên họ nhanh chóng nắm bắt những kỹ năng, kỹ xảo làm việc, giảm thời gian và chi phí đào tạo, đồng thời sử dụng triệt để những khả năng riêng biệt của từng người. Hiệp tác lao động tạo ra năng lực lao động lớn hơn so với lao động có thể, tạo điều kiện phân công lao động cả về chiều rộng và chiều sâu, đề cao kỷ luật, tự giác lao động, góp phần xây dựng tác phong làm việc công nghiệp hoá. 4. Đào tạo và phát triển nâng cao trình độ chuyên môn. Để theo kịp với tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật và trình độ quản lý sản xuất kinh doanh, đặc biệt là để đứng vững và tồn tại được trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi mỗi tổ chứ phải không ngừng đào tạo và phát triển nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đào tạo là quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Phát triển là quá trình học tập nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển đào tạo và phát triển nhằm bù đắp vào những chỗ thiếu, bị bỏ trống, đồng thời chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, sự thay đổi của môi trường, kỹ thuật, công nghệ mới tạo ra nó cũng nhằm hoàn thiện hơn khả năng của người lao động, đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của con người. Đối tượng của đào tạo bao gồm công nhân kỹ thuật và cán bộ quản lý. Đào tạo cán bộ quản lý : Đây là đội ngũ lãnh đạo, nắm giữ vận mệnh của doanh nghiệp, việc đào tạo cán bộ quản lý phải luôn đồi mới, phù hợp với trình độ và phù hợp với đòi hỏi phát triển của doanh nghiệp. Cán bộ quản lý phải được đào tạo sâu về chuyên môn quản lý, khả năng nhạy bén, sự năng động, nâng trình độ tổ chức giao tiếp và hiểu biết tâm lý cá nhân. Đào tạo công nhân kỹ thuật : Lao động lành nghề được chia thành hai bộ phận là công nhân và kỹ thuật viên. Đào tạo về kỹ thuật là một trong những biện pháp quan trọng để nâng cáo trình độ lành nghề cho người lao động nhằm đạt hiệu quả sản xuất cao. Sức cạnh tranh trên thị trường ngày càng lớn, mặt khác khoa học kỹ thuật lại phát triển đòi hỏi mỗi tổ chức phải có tầm nhìn rộng, nâng cấp máy móc thiết bị, ứng dụng khoa học tiên tiến vào sản xuất thay thế những máy móc đã cũ và lạc hậu, đòi hỏi mỗi tổ chức có một đội ngũ nhân lực lành nghề thích ứng, đáp ứng được sự thay đổi và nắm bắt được những thành tựu khoa học công nghệ mới, vận hành và biết sử dụng, sử dụng có hiệu quả. Vì vậy công tác đào tạo và phát triển có một vai trò hết sức quan trọng, nhờ đào tạo mà nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc cho người lao động, doanh nghiệp có thể thích ứng được với điều kiện cạnh tranh về chất lượng sản phẩm. Nhờ đào tạo mà người lao động thực hiện công việc có hiệu quả cao hơn, giảm tai nạn lao động, làm giảm giá thành sản phẩm, nâng cao năng suất lao động của người lao động. 5. Tạo động lực và sự thoả mãn trong lao động. Nhu cầu của con người là không giới hạn, sự thoả mãn là tiền đề nảy sinh ước muốn nhu cầu khác. Khi nhu cầu được thoả mãn trong một điều kiện cụ thể nhất định nào đó con người cảm thấy đó là lợi ích của mình, và vì vậy khi cảm thấy có lợi ích, con người sẽ có động cơ làm việc tốt hơn. Hay nói cách khác lợi ích tạo ra động lực làm việc của con người. Từ xưa đến nay, những người biết dùng người đều đánh bào lợi ích của đối tượng muốn dùng. Khi họ cảm thấy mình được thoả mãn, tiền thưởng, thoả mãn bởi họ được cống hiến và cảm thấy mình có ích cho xã hội, họ sẽ làm việc tốt hơn đó cũng là lời giải thích tại sao có những chiến sĩ anh hùng xả thân vì đất nước, những bề tôi trung thành giám quên mình vì chủ. Ngoài lòng yêu nước, chí căm thù, họ còn có một động lực lớn, đó là họ cảm thấy mình được cống hiến, được có ích cho xã hội. Ngày nay trình độ quản lý đã phát triển lên một tầm cao mới. Yếu tố con người là quan trọng nhất, vì vậy các tổ chức rất quan tâm đến nhu cầu, lợi ích của nhân viên, thông qua công việc có thể tạo cho nhân viên có điều kiện thoả mãn nhu cầu của chính họ, chủ động kích thích lợi ích đã gia tăng động lực làm việc và phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Trong thực tế người ta khái quát thành hai dạng đó là kích thích vật chất và kích thích tinh thần. Kích thích vật chất nằhm vào các lợi ích vật chất cần được tổ chức chặt chẽ thông qua các công cụ như : tiền lương, tiền thưởng, các loại trợ cấp, bảo hiểm xã hội, nghỉ lễ, tết, ốm đau. Tiền lương : Số tiền công tả cho nhân viên khi hoàn thành một công việc trong điều kiện bình thường. Mức tiền lương luôn là biểu hiện rõ ràng nhất về lợi ích vật chất với hầu hết nhân viên. Đó là động lực chủ yếu để đa số mọi người hăng hái làm việc. Động lực thông qua tiền lương tuỳ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu từ chính, tiền lương đó cho nên về phía doanh nghiệp luôn cố gắng trả được mức tiền lương cao. Tiền lương thực tế mà một công nhân nhận được. L = ĐG . q L : tiền lương thực tế ĐG : đơn giá tiền lương q : Sô lượng sản phẩm thực tế hoàn thành. Ngay nay người ta có xu hướng trả lương theo giờ, cụ thể . LI : tiền lương một giờ của công nhân bậc I tính theo tiền lương thực tế. LI1 : tiền lương thực tế của tổ. TIqđ : Tổng số giờ bậc I sau khi qui đổi. Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng cũng được áp dụng : L+h : tiền lương sản phẩm có thưởng L : tiền lương trả theo sản phẩm với đơn giá cố định. m : tỷ lệ % tiên thưởng. h : Tỷ lệ % hoàn thành vượt mức tính thưởng. Chính sách trả lương và các mức tiền lương tuỳ thuộc vào từng điều kiện và đặc điểm loại hình sản xuất kinh doanh của từng tổ chức song cái quan trọng là biết sử dụng nó để kích thích và tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn, làm cho họ muốn vươn tới một mức lương cao hơn, ổn định hơn. Từ đó họ yên tâm công tác, cống hiến được nhiều hơn cho tổ chức. Tiền thưởng thực chất là giá trị vật chất nhằm kích thích những lao động làm việc tốt. Nó vừa biểu hiện là kích thích vật chất, vừa biểu hiện là kích thích tinh thần. Thông qua tiền thưởng những lao động chưa tốt cần phấn đầu làm việc tốt hơn, những lao động làm việc tốt phấn đấu làm việc tốt hơn nữa. Kích thích tinh thần nhằm vào các lợi ích tinh thần thông qua các biện pháp như : Sử dụng đúng khả năng, bố trí người lao động vào công việc phù hợp với năng lực của họ, tạo điều kiện nhằm nâng cao trình độ tay nghề. Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới, tạo điều kiện có sự gần gũi, không phân biệt thái qúa lẫn nhau. Đánh giá người lao động phải thường xuyên, kịp thời phát hiện những khả năng tiềm tàng để bồi dưỡng, phát triển công nhân những thành tích và khen thưởng xứng đáng, tạo cơ hội cho mọi người thăng tiến trong nghề nghiệp. Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc, áp dụng các hình thức, các biện pháp như khen thưởng, đăng báo, tuyên dương trên đài phát thanh… Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc. Đây là giải pháp cơ bản mà các doanh nghiệp thường áp dụng để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình. 6. Đánh giá thành tích công tác . Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền bu, đãi ngỗ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Không ai thích người khác đánh giá mình ngoại trừ người đó hoàn thành công việc một cách thành công. Cũng ít có ai tự mình đánh giá mình. Vì vậy khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá mình. Vì vậy khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan, đúng đắn. Đánh giá thành tích công tác là một công việc rất quan trọng, nó là cơ sở để khen thưởng, động viênk hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng. Tiến trình đánh giá thành tích công tác. Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định mục tiêu đánh giá T.T.C.T ấn định kỳ vọng công việc (P.T.C.V) Xem xét công việc được thực hiện Đánh giá sự hoàn thành công tác Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Hoạt động đánh giá diễn ra với nhiều phương pháp : Phương pháp đánh giá theo bảng điểm, theo thứ tự thành tích, theo từng nhóm nhân viên làm các công việc giống nhau hoặc gần giống nhau trong từng nhóm công tác. Đây là phương pháp đơn giản nhất và phổ biến nhất. Xây dựng các chỉ tiểu, định mức điđmr từ tối thiểu đến tối đa theo từng chỉ tiêu và đánh gia thành tích của nhân viên theo từng chỉ tiêu biểu hiện bằng điểm số. Phương pháp xếp hạng : Luân phiên theo từng khoảng thời gian định kỳ theo số điểm thành tích qua các chỉ tiêu đã lựa chọn, qua bảng này thấy được biến động về thành tích của từng nhân viên so với các nhân viên khác. Trong cùng nhóm do đó tạo nên sự thi đua, cạnh tranh trong nội bộ. Phương pháp so sánh cặp, để đánh giá các cấp quản lý trung gian và cấp dưới trong từng tổ chức doanh nghiệp, nhất là chuẩn bị cho việc đề bạt và thăng tiến lên cương vị quản trị cao hơn thị thường dùng phương pháp so sánh cặp. Phương pháp phê bình lưu giữ : Dưới những sai sót không lớn của nhân viê