Cơ sở lý luận Chiến lược kinh doanh

Chương 2 Cơ sở lý luận Chiến lược kinh doanh I . KHÁI NIỆM : Chiến lược : Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Mục tiêu : là những thành quả xác định mà một tổ chức đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Có khoản thời gian xác định. Mang tính định lượng. Dài hạn có nghĩa là trên một năm. Chiến lược kinh doanh : có thể gồm : Sự phát triển về địa lý Đa dạng hóa hoạt động Sở hữu hóa Phát triển sản phẩm Thâm nhập thị trường Cắt giảm chi tiêu Thanh lý và liên doanh Quản trị chiến lược :có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. 5. Mục đích là những mong muốn đạt được. Mang tính định tính. II. LỢI ÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Theo Greenley nhấn mạnh các lợi ích sau của quản trị chiến lược: Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng cơ hội. Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị. Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động. Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại. Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục tiêu đã thiết lập Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặt biệt. Tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nọi bộ trong bộ phận nhân sự. Giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân trong nỗ lực chugn. Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân. Khuyến khích suy nghĩ về tương lai. Đưa ra các phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tìnhđể xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới. Đưa ra các mức độ kỹ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp. III. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẶT THÙ Các chiến lược đặt thù. Chiến lược Định nghĩa Ví dụ 1. kết hợp về phía trước Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ. NFL thu nhận Liggett Group để phân phối các thẻ bóng đá chính thức trong các cửa hiệu khắp nước. 2. kết hợp về phía sau Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc chuyển quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Apple Computer bán cổ phần của nó cho công ty Adobe Symtem, nhà cung cấp chính về phần mềm và máy in. Apple dự tính có được các nguồn cung cấp cần thiết này từ bên trong. 3. kết hợp theo chiều ngang Tìmra quyền sở hữu hoặc chuyển quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Thirty Rent- A- Car giành được Snappy Car Rental với giá 40 triệu đô. First Union Corp giành được Florida National Bank với giá 850. 4. thâm nhập thị trường Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. Upjohn đưa ra một chiến dịch tiếp thị trực tiếp lớn để làm tăng doanh số của các thuốc trị hói đầu nam giới hiệu Rogaine. 5. phát triển thị trường Đưa ra những sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. Hiton Hotels dự định mở 12 khách sạn cao cấp trên khắp thế giới trước nưm 1993. Năm khách sạn đầu tiên dự tính ở London, Dublin, Hongkong, Monte Carlo và Cancun. 6. phát triển sản phẩm Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện có. Philip Moris đưa ra một loạt thuốc ls không có nicotine mới có mùi như các thuốc lá tiêu chuẩn. Nestle’ thì phát triển thức uống café đá gọi là Nestcafe Frappe cho lứa tuổi 13 đến 14. 7. đa dạng hóa hoạt động đòng tâm Thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau Ford sở hữu được bọ phận tài chính của Paramount communication với 3,35 tỷ đô la. Chiến lược của Ford là bù đắp lại tính chu kỳ doanh số ô tô. 8. đa dạng hóa hoạt động kết khối Thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới nhưng không liên hệ với nhau. Rubok mua chi nhánh Boston Whaler của CML Group với 42 triệu đô la. Rubok sản xuất giấy vớ cho vạn động viên. Boston Whaler sản xuất thuyền máy. 9. đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Thêm vào các sản phẩm dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. AT&T dự tính một chiến lược bắt đầu cung cấp các dịch vụ xuất abnr điện tử cho 80 triệu gia đình và 7 triệu doanh nghiệp. 10. liên doanh Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác. Merek và Johnson thnàh lập một công ty mới để phát triển và đưa ra thị trường các loại thuốc mới. 11. thu hẹp hoạt động Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản có thể cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. General Electric cắt giảm tông cộng 1400 công việc theo giờ và đóng cửa hai nhà máy. Campbell Soup cắt giảm 2800 việc làm đẻ tăng hiệu quả. 12. cắt bỏ bớt hoạt động Bán đi một chi nhánh hay một phần của công ty. RJR Nabisco bán đi 5 công ty thực phẩm của nó ở châu Âu với giá 2,5 tỷ đô la cho BSNSA, một công ty thực phẩm của Pháp. 13. thanh lý Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hùnh John’s Antiques, một công ty nhỏ, đóng cửa vào tháng 10 năm 1990 sau khi bán tài sản tồn kho còn lại. 14. tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến lựơc cùng lúc. Trụ sở chính cua công ty Nintendo ở Kyoto Nhật Bản, công ty này đang đa dạng hó hoạt dộng vào các hoạt động mua sắm trong nước, liên doanh với công ty Mỹ như Fidelity Investment và phát triển sản phẩm mới như Modem và các bộ phận điều chỉnh. 2. Những nguyên tắc chỉ đạo theo đuổi các chiến lược đặt thù. A Kết hợp về phía trước Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi về phân phối của công ty. Khi các nhà phân phối có chất lượng quá ít để có thể có lợi thế cạnh tranh cho công ty. Khi công ty cạnh tranh trong cùng ngành đang tăng trưởng và còn đang tiếp tục phát triển mạnh. Công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của mình. Có thuận lợi về sản xuất và có khả năng tiên đoán nhu cầu cho đầu ra của sản phẩm. Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hịên tại có lợi nhuận biên tế cao. A Kết hợp về phía sau Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng thỏa mãn những đòi hỏi của công ty về các phần, bộ phận hay nguyên vật liệu vv… Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều. Khi đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành đang phát triển mạnh cần phải thực hiện kết hợp các chiến lược phía trước, về sau, theo chiều ngang để làm giảm khả năng của công ty đa dạng hóa hoạt động trong một ngành đang suy thoái. Công ty có đủ khả năng về vốn và nhân lực để đảm đuơng việc kinh doanh mới cung cấp nguyên vật liệu cho chính công ty. Khi có những thuận lơij về giá cố định. Khi các nhà cung cấp hiện tại có khoản lợi biên tế cao. A Kết hợp theo chiều ngang Khi công ty có thể có những đặt tính độc quyền trong lĩnh vực hay khu vực cụ thể mà không bị thách thức. Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển. Khi những mức tiết kiệm vè phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty bạn đang sở hữu. Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái. A Thâm nhập thị trường Khi thị trường hiện tại không bị lão hóa với những sản phẩm dịch vụ của bạn. Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ tăng cao. Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính rút giảm trong khi doanh số toàn ngành lại tăng. Khi sự tương quan giữa doanh số tính bằng đô la chi phí tiếp thị tính bằng đô la cao. Khi những mức tiết kiệm về phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chính. A Phát triển thị trường Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin cậy được, không tốn kém và có chất lượng tốt. Khi công ty rất thành công với những gì nó thực hiện. Khi hãy còn các thị trường mới chưa bão hòa. Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng. Khi công ty còn thừa khả năng sản xuất. Khi người kinh doanh cơ bản của công ty đang nhanh chóng mở rộng phạm vi trên toàn cầu. A Phát triển sản phẩm Khi công ty có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín mùi của vòng đời sản phẩm. Ý tưởng ở đây là nhằm thu hút những khách hàng đã thỏa mãn thử những sản phẩm mới, như là kết quả kinh nghiệm tích cực của họ với những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của công ty. Khi côgn ty cạnh tranh trong một ngành có đặt điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng. Khi các đối thủ cạnh tranh đưa những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh. Khi công ty cạnh tranh trong ngành có tốc đọ tăng trưởng nhanh. Khi công ty có khả năng nghiên cứu và phát triển đặt biệt mạnh. A Đa dạng hóa hoạt đồng tâm Khi công ty canh tranh trong ngành chậm tăng trưởng hay không có khả năng tăng trưởng. Khi việc thêm vào những sản phẩm mới có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại. Khi các sản phẩm này có mức độ doanh số theo thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty. Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong giai đoạn cuối suy thoái của vòng đời sản phẩm. Khi công ty có đội ngủ quản lý mạnh. A Đa dạng hóa hoạt kiểu hỗn hợp Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm sút. Khi công ty có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới. Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh cảu công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dãn. Khi công ty có một sựcông hưởng tài chính giữa công ty bị mua và công ty mua lại, chú ý sự khác biệt quan trọng giữa đa dạng hóa hoạt động đồng tâm và đa dạng hóa theo hướng hỗn hợp là đa dạng hóa hoạt động đồng tâm dựa trên điểm tương đồng về thị trường, sản phẩm, hoặc công nghệ, trong khi đa dạng hóa theo hướng hỗn hợp dựa nhiều hơn vào những suy xét lqoị nhuận. Khi thị trường hiện tại cho hững sản phẩm hiện tại của công ty bị bão hòa. Khi hành động chống độc quyền có thể bị xem là chống lại công ty vốn có truyền thống tập trung vào một ngành kinh doanh đơn độc. A Đa dạng hóa hoạt theo chiều ngang Khi doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện taị của công ty sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ. Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh cao hoặc một ngành không tăng trưởng, được chỉ ra bằng lợi nhuận biên tế và thu nhập của ngành thấp. Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có thể được sử dụng để dựa thị trường sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có. Khi những sản phẩm mới có kiểu doanh thu không có tính tuần hoàn so với những sản phẩm hiện có của công ty. A Liên doanh Khi một công ty sở hữu tư nhân liên doanh với một công ty sở hữu công chúng, có một số thuận lợi của việc quản lý tư nhân như “quyền sở hữu bị đóng” cũng có một số thuận lợi của việc quản lý công chúng như việc phát hành cổ phiếu là một nguồn cung cấp vốn. Khi một công ty trong nước liên doanh với công ty nước ngoài có thể cho công ty trong nước cơ hội có được sự quản lý địa phương ở nước ngoài, qua đó sẽ giảm được rủi ro như sự tước đoạt và sự quấy nhiễu của những viên chức địa phương. Khi những năng lực đặt biệt của hai hay nhiều công ty bổ sung lẫn nhau có hiệu quả cao. Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều thuận lợi nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao, ví dụ trong ngành tìm kiếm và khai thác dầu khí. Khi hai hay nhiều công ty nhỏ gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh với một công ty lớn. Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng. A Thu hẹp hoạt động Khi công ty có khả năng đặt biệt, nhưng thất bại không đáp ứng được các mục tiêu, mục đích phù hợp qua thời gian. Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất trong nganh. Khi kinh doanh không hiệu quả, khả năng sinh lãi thấp, đạo đức kinh doanh kém và sức ép các cổ đông tác hại đến công ty trong việc cải thiện thành tích. Khi công ty không lợi dụng được những cơ hội bên ngoài. Không tối thiểu hóa những rủi ro bên ngoài, không phát huy được điểm mạnh và khắc phục điểm yếu bên trong qua thời gian, khi các quản trị viên chiến lược cảu công ty đã thất bại ( có thể thay thế bằng những người có năng lực hơn ). Khi công ty phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần tổ chức lại bên trong. A Từ bỏ bớt hoạt động Khi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động và thất bại không hoàn thành được những cải tiến cần thiết. Khi một bộ phận cần có nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn công ty có thể cung cấp để cạnh tranh. Khi một bộ phận chịu trách nhiệm cho thành tích kém cỏi của toàn công ty. Khi một bộ phận không phù hợp với hoạt động chung trong toàn công ty, điều này có thể do những khác biệt hoàn toàn về thị trường, khách hàng và nhân viên, các giá trị và nhu cầu. Khi công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể có được từ những nguồn khác. Khi hành động chống độc quyền cua chính phủ đe dọa một công ty. A Thanh lý Khi công ty đã theo đuổi cả hai chiến lược: thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều không thành công. Khi lựa chọn duy nhất của công ty là phá sản, thanh lý là phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của côgn ty. Một công ty có thể tuyên bố phá sản hợp pháp và rồi thanh lý các bộ phận khác để nâng cao mức vốn cần thiết. Khi các cổ đông của công ty có thể giảm thiểu những lỗ lã của họ qua việc bán đi những tài sản của công ty. IV. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG HỢP Thông tin phản hồi Kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập những mục tiêu dài hạn Thiết lập các mục tiêu hàng năm Xem xét lại mục tiêu kinh doanh Xác định và đánh giá thành tích Phân phối các nguồn tài nguyên Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Đề ra các chính sách Lựa chọn chiến lược Kiểm soát bên trong để nhận diện những điểm mạnh yếu cơ bản Thông tin phản hồi Đánh giá chiến lược thực thi chiến lược Hình thành chiến lược Hình 2-1 mô hình quản trị chiến lược tổng hợp Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả áp đặt một hành động cụ thể. Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi một sự thay đổi trong một hoặc trong tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên thực hiện trên cơ sở liên tục, không nên chỉ vào lúc cuối năm. Quá trình quản trị chiến lược không bao giờ kết thúc. Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu và khuyết điểm bên trong, bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chon những chiến lược thay thế. Như minh họa trong hình 2-1, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của công ty. Về cơ bản, tiến hành nghiên cứu là điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo hnững cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và so sánh các giai đoạn trước và với trung bình ngành, tinh thần của nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng. 1.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh Nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý. Tầm quan trọng của việc xác định nhiệm vụ kinh doanh. Để quản lý các chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng là bản báo cáo nhiệm vụ phải được cung cấp các tư liệu chính xác và đầy đủ. Bản báo cáo nhiệm vị của tổ chức phát triển một cách thận trọng được soạn thảo trên cơ sở sao. Để đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong của tổ chức. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn phân phối nguồn tài nguyên của tổ chức. Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức. Phục vụ như một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của tổ chức. Tạo sự thuận lợi đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên quan đến việc phân bổ các nhiệm vụ có liên quan đến các yếu tố trách nhiệm bên trong của tổ chức. Định rõ các mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian, và các tham số có thể đánh giá và quản lý. Chín tiêu chuẩn để thiết lập mục tiêu kinh doanh: Khách hàng : người tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty Sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công ty Thị trường : hiện công ty đang ở đâu Công nghệ : mức độ quan tâm của công ty Sự quan tâm đến việc tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi :xác định mục tiêu kinh tế của công ty Tự đánh giá về mình : năng lực đặt biệt, ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty Mối quan tâm với hình ảnh công cộng Mối quan tâm đối với nhân viên 1.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường Các yếu tố môi trường dều có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và tổ chức trên thế giới. Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức. -Ẩnh hưởng kinh tế - Ẩnh hưởng xã hội, dân số, văn hóa,địa lý. - Ẩnh hưởng chính trị, luật pháp, chính phủ. - Ẩnh hưởng công nghệ. - Ẩnh hưởng cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh Người cung cấp Nhà phân phối Chủ nợ Khách hàng Nhân viên Cộng đồng Nhà quản lý Cổ đông Liên đoàn lao động Chính phủ Tổ chức mậu dịch Các nhóm đặt biệt có quyền lợi Sản phẩm Dịch vụ Thị trường CÁC CƠ HỘI VÀ MỐI NGUY CƠ CỦA TỔ CHỨC Sự thay đổi đối với những ảnh hưởng môi trường chuyển thành sự biến đổi nhu cầu của người tiêu thụ về sản phẩm, dịch vụ. Các ảnh hưởng cuă môi trường sẽ tác động đến phát triển sản phẩm, chiến lược định vị sản phẩm, phân khíc thị trường và các loại dịch vụ được cung cấp. Các ảnh hưởng của môi trường tác động trực tiếp đến các nhà cung cấp và phân phối. Nhận diện đánh giá các cơ hội về môi trường cũng như mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển nhiệm vụ rõ ràng để thiết lập chiến lược hoạt động, đạt được các mục tiêu dài hạn và xây dựng được các chính sách thỏa mãn cho các mục tiêu hàng năm. Tiến trình thực hiện: Cần thu thập dữ liệu và thông tin về các xu hướng : xã hội dân số, địa lý, kinh tế, chính trị, chính quyền và công nghệ. Xây dựng các bản báo cáo phân tích định kỳ. Các nhà quản lý thực hiện việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài. Thu thập thôgn tin từ các nhà cung cấp, nhà phân phối, người bán hàng, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Điều chỉnh và đánh giá. Các nhà quản lý hợp để xác định cơ hội và mối đe dọa quan trọng đối với tổ chức Các nhà quản lý xếp hạng các yếu tố cơ hội / đe dọa từ quan trọng đến ít quan trọng từ 1 đến 20. Các yếu tố thành công có tính quyết định có thể thay đổi theo thời gian và theo ngành. 1.3 Đánh giá tình hình nội bộ công ty : Mục đích : nhận định và đánh giá điểm mạnh yếu bên trong hoạt động của tổ chức trong các lĩnh vực: marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, tổ chức….. Tiến trình thực hiện: quá trình kiểm soát nội bộ tương tự như quá trình kiểm soát bên ngoài, phải có các giám đốc đại diện và các nhân viên ng