Đề tài Bàn về quản trị chiến lược

I. Giới thiệu chung về quản trị chiến lược 1. Mục tiêu của việc quản trị chiến lược Mục tiêu của quản trị chiến lược là cung cấp sự am hiểu mmột cách tường tận về những kĩ thuật và kĩ năng phân tích cần thiết để xác định và khai thác chiến lược một cách thành công. 2. Các phương pháp tiếp cận về chiến lược Cách tiếp cận truyền thống Theo từ điển văn hoá Mỹ thì ở khía cạnh quân sự, chiến lược định nghĩa như sau:Chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,được ứng dụng để thiết lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Theo Alfred Chandler (Harvarrd University) thì chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết đẻ đạt được mục tiêu ấy. Cách tiếp cận hiện đại Chiến lược của công ty có thể do chính những người công nhân của công ty đề cử, thậm chí không có kế hoạch từ trước. 3. Quy trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có thể chia nhỏ thành năm bộ phận khác biệt là: * Thiết kế nhiệm vụ và mục tiêu của công ty * Phân tích môi trường cạnh tranh bên ngoài của công ty để phát hiện ra những cơ hội và những đe dọa đối với công ty. * Phân tích môi trường hoạt động trong nội bộ công ty để xác định được thế mạnh và diểm yếu của công ty * Lựa chọn chiến lược dựa vào điểm mạnh của công ty và khắc phục những yếu kém để có thể khai thác được những cơ hội, đồng thời vượt qua những thách thức bên ngoài * Thực thi chiến lược 3.1.Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược là tạo ra ngữ cảnh để hình thành nên chiến lược dự định và đưa ra các tiêu thức để đánh giá chiến lược đột biến. Nhiệm vụ của chiến lược nêu rõ lí do tại sao công ty tồn tại và công ty phải làm những gì? Mục đích của chiến lược chỉ rõ những gì công ty hi vọng sẽ đạt được ở dài hạn và trung hạn. 3.2.Phân tích bên ngoài Mục tiêu của phân tích bên ngoài là xác định những cơ hội và những đe doạ mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của công ty. Phân tích môi trường ngành là việc đánh giá cấu chúc cạnh tranh trong lĩnh vực đó. 3.3.Phân tích nội bộ Đây là thành phần thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, dùng để tìm ra thế mạnh và điểm yếu của công ty. Làm thế nào để công ty đạt được các lợi thế ấy? Vai trò của các nguồn lực, khả năng và đặc điểm riêng biệt( thế mạnh độc chiêu) của công ty trong quá trình xây dựng và duy trì ưu thế của mình. 3.4. Các kiểu chiến lược * Chiến lược ở phạm vi chức năng(function-level strategy): Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ khả năng của công ty đạt được sự ưu trội về hiệu quả, chất lượng, đổi mới và đáp ứng khách hàng. ơ cấp độ chức năng,chiến lược là định hướng trực tiếp nhằm hoàn thiện tính hiệu quả của các hoạt động chức năng trong công ty, chẳng hạn như các chức năng sản xuất, marketing, quản lí nguyên vật liệu, R&D và quản lí nhân lực. * Chiến lược ở phạm vi kinh doanh(business-level strategy): ở cấp độ này chiến lược chứa đựng chủ đề cạnh tranh tổng thể mà công ty nhấn mạnh, cách thức công ty định vị mình trên thị trường.Qua đó xem lại lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau để có thể ứng dụng được trong các ngành công nghiệp khác nhau. * Chiến lược công ty(corporate strategy): ở cấp độ này, chiến lược là để trả lời câu hỏi: “ Chúng ta nên có mặt ở trong ngành nào để có thể tối đa hoá được khả năng sinh lợi nhuận dài hạn của công ty. 3.5 Thực thi chiến lược Có bốn giai đoạn trong quá trình thực thi chiến lược: * Thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp: Thiết kế tổ chức bộ máy gồm việc phân bổ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền quyết định trong công ty. * Thiết kế hệ thống giám sát: Lựa chọn các phương thức kiểm sát theo thị trường và sản phẩm; các biện pháp hành chính và giám sát thông qua kiểu văn hoá của công ty.Một công ty cần quyết định xem loại hình khen thưởng và khuyến khích nào cần được thiết lập cho mọi thành viên. * Tương thích chiến lược với cơ cấu tổ chức giám sát do các chiến lược và môi trường khác nhau đòi hỏi các công ty cần có cơ cấu tổ chức và hệ thống giám sát khác nhau phù hợp từng điều kiện hoàn cảnh của công ty cũng như các điều kiện môi trường xung quanh. * Đổi mới và điều chỉnh mâu thuẫn, tham vọng quyền lực. 3.6. Chu trình của thông tin phản hồi Chu trình của thông tin phản hồi trong hình 1 cho ta thấy quản trị chiến lược là một quá trình liên tục. Thông tin phản hồi có thể cho tháy các mục tiêu chiến lược là có tính khả thi nhưng qúa trình thực hiện lại quá kém. Sứ mệnh và mục tiêu Môi trường bên trong Lựa chọn chiến lược SWOT Môi trường bên ngoài Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp chức năng Chiến lược kinh doanh Chiến lược toàn cầu Thựchiên những thay đổi có tính chiến lược Làm tương thích giữa cơ cấu tổ chức và giám sát Thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược Thiết kế cơ cấu tổ chức Hình 1: Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược II. Mô hình phân tích quản trị chiến lược của M.Porter Theo mô hình phân tích chiến lược của M.Porter thì đối với một doanh nghiệp, dù hoạt động trong lĩnh vực nào thì cũng phảI chịu sức ép từ năm thế lực: + Các đối thủ tiềm năng + Người cung ứng + Người mua + Sản phẩm thay thế + Các đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành Hình 2: Mô hình năm lực lượng của M.Porter Các đối thủ tiềm năng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ Người cung ứng Người mua Sản phẩm thay thế Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc Quyền lực Quyền lực thương lượng thương lượng của người của người cung ứng mua Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Toàn bộ năm lực lượng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Ví dụ: Một công ty thậm chí ngay cả khi có một vị trí mạnh trên thị trường của ngành và không có nguy cơ về các đối thủ nhập cuộc cũng chỉ kiếm được mức lợi nhuận thấp nếu nó phảI đối đầu với cả đối thủ thay thế có giá rẻ và siêu mạnh.Trường hợp nếu như không có cả đối thủ thay thế và lối vào bị đóng kín đối với các đối thủ mới thì một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ cạnh tranh hiện thời cũng sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận. Trường hợp cuộc cạnh tranh lên tới cực đIểm là trường hợp mà các nhà kinh tế hay dẫn ra: có cạnh tranh hoàn hảo trong nội bộ ngành, lối vào cho các đối thủ mới là tự do, các công ty đang tồn tại thì không có một quyền lực nào trong các cuộc đàm phán, thoả thuận với người cung ứng cũng như với khách hàng, sự cạnh tranh là không kiềm chế nổi vì hàng loạt công ty và các sản phẩ tất cả đều tựa như nhau. Sau đây, chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng lực lượng ảnh hưởng tới cường độ cạnh tranh trong ngành: 1. Mối đe doạ của đối thủ mới cạnh tranh Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành cũng có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới,với sự mong muốn sẽ chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thường là những nguồn lực to lớn. Giá bán có thể bị kéo xuống hoặc chi phí của cấc công ty đi trước sẽ bị tăng lên, tất yếu dẫn đến kết quả là giảm bớt lợi nhuận. Các công ty đa dạng hoá lợi nhuận của mình thông qua việc xâm nhập vào một ngành từ những thị trường khác thường sử dụng các nguồn lực của họ tạo ra một cuộc cải tổ. Sự xâm nhập vào một ngành, với ý định xây dựng một vị trí trên thị trường kiểu đó có lẽ lần lượt được coi như một sự nhập cuộc của đối thủ mới mặc dù không có một thực thể nào hoàn toàn mới được tạo ra. Không phảI bao giờ hãng cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, trong nguy cơ đối thủ mới nhập cuộc vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng tới chiến lược của công ty. Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của hãng bằng việc tạo ra nhiều hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doang nghiệp khác đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ do doang nghiệp mới xâm nhập gây ra. 2. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có mmột ý nghĩa quan trọng trong việc hoạch định chiến lược vì các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ ganh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành như cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường phục vụ khách hàng hoặc bảo hành…Các công ty cần phảI phân tích từng đối thủ cạnh tranh đặc biệt là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp để trả lời câu hỏi: “ Chúng ta sẽ đối đầu với ai trong ngành và đối đầu như thế nào?”, “ Lĩnh vực nào chúng ta nên tránh vì phản ứng của đối thủ cạnh tranh sẽ rất quyết liệt hoặc liều lĩnh trong khi chúng ta chưa đủ thực lực?”. Có bốn thanh phần cơ bản trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh:Các mục tiêu tương lai, tình hình hiện taị, các nhận định, những năng lực tiềm tàng. Hiểu rõ được bốn thành phần này sẽ cho phép dự đoán có căn cứ về danh mục các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh trong việc hoạch đinh chiến lược. 3. Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Khách hàng tác động tới doanh nghiệp thể hiện mối tương quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì có lợi cho phía đó. Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tương quan này, thiết lập được mối quan hệ vơí khách hàng để giữ khách hàng (thông qua số lượng, chất lượng, giá cả , điều kiện giao nhận và dịch vụ sau bán hàng). Khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Khách hàng thường gây sức ép cho doanh nghiệp trong các tình huống sau: + Trong các hợp đồng với khách hàng, doanh nghiệp không có đIều khoản ràng buộc, không có tiền đặt cọc. + Khi khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực phảI giảm chi tiêu mua bán của mình + Khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu giá cả trên thị trường… thì họ có quyền mặc cả và mua sát giá hơn + Những sản phẩm mà khách hàng cần mua thường đạt tiêu chuẩn hoặc không được phân hoá, do vậy quyền lưạ chọn của khách hàng càng lớn + Khách hàng được tập trung hoá hoặc mua một số lượng lớn so với toàn bộ doanh thu của ngành thì khi đó họ sẽ có quyền nhất định về giá cả + Các sản phẩm mà hkách hàng muaphản ánh một tỉ lệ đáng kêtrong chi phí của người mua. Nếu sản phẩm chiếm mọt tỉ trọng lớn trong chi phí của người mua thì giá cả là một vấn đề quan trọng đôí với khách hang đó. Do đó họ sẽ chon mua loại sản phẩm mà họ cho rằng có lợi nhất 4. Nhà cung ứng Đó là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao động. Những người cung ứng thường tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những tình huống sau: + Họ độc quyền cung cấp vật tư + Khi các vật tư được cung cấp không có khả năng thay thế + Khi không có đIều khoản ràng buộc hoặc đặt cọc trong các hợp đồng kinh tế đã kí kết, họ sẽ tuỳ tiện cung cấp cho doanh nghiệp hoặc cung cấp không đúng với yêu cầu. + Khi vật tư đó là vật tư quyết định quan trọng trong sản xuất kinh doanh thì họ sẽ tìm cách ép chúng ta + Trong tình huống khi họ có khả năng khép kí sản xuất Vì vậy doanh nghiệp cần phải thiết lập mối quan hệ lâu dàI với các nhà cung ứng để họ cung cấp đúng chủng loại, chất lượng, tiến độ với mức giá hợp lí để đảm bảo hoạt động sản xuất ổn định, liên tục. Nhưng nếu như chỉ làm như vậy thì doanh nghiệp lại bị phụ thuộc vào họ. Do đó cần phảI đưa ra các biện pháp ràng buộc nhà cung ứng vật tư để dù muốn hay không thì họ cũng phảI đáp ứng đúng yêu cầu của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phảI hạn chế sức ép của họ bằng cách không bao giờ để họ độc quyền cung câps vật tư cho mình, ít nhất thì cũng phảI kiếm được từ hai nhà cung ứng trở lên, nêu không doanh nghiệp sẽ phải bị phụ thuộc hoàn toàn. 5. Sản phẩm thay thế Các doanh nghiệp trong một ngành có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành khác bằng cách sản xuất những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác loại nhưng có thể thay thế nhu cầu tương tự của khách hàng với những đặc trưng riêng biệt. Sản phẩm thay thế đặt ra một giới hạn về giá mà doanh nghiệp cần phảI xem xét trong quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm của mình. Chúng ta co thẻ thấy một doanh nghiệp hoạt động trong một ngành kinh doanh co các rào cản xâm nhạp cao, mực độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là rất thấp, không có các sản phẩm thay thế, thế lực kách hàng và nhà cung cấp yếu. Ngược lại, một doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành có các rào cản xâm nhập thấp, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là rất cao, có một số sản phẩm thay thế, thế lực kách hàng và nhà cung cấp mạnh thì rất khó có thể tồn tại chứ chưa nói gì đến việc kinh doanh có lãi. Các nhà quản lí cần phải phân tích và nắm được một cách chi tiết các thế lực trong môi trường cạnh tranh của mình để từ đó tìm được một hướng đi đúng cho doanh nghiệp. I. Giới thiêu chung về Công ty khoá Minh Khai 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Nhà máy khoá Minh Khai là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân và chịu sự quản lí trực tiếp của Tổng công ty Cơ khí_Xây dựng, Bộ xây dựng được thành lập chính thức theo quyết định số 516/BKT ngày 5/5/1972 của Bộ trưởng Bộ kiến trúc, nay là Bộ xây dựng. Trụ sở giao dịch đặt tại 125D Minh Khai Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Giai đoạn đầu khi mới bắt tay vào sản xuất, các sản phẩm chủ yếu của Nhà máy gồm các loại khoá, bản lề, ke cửa, chốt, móc gió… Tuy nhiên, do dây truyền sản xuất và máy móc thiết bị ban đầu chủ yếu do nước bạn Ba Lan giup đỡ nên sản phẩm làm ra khoong tiêu thụ được vì không phù hợp với thị hiếu nhu cầu và điều kiện Việt Nam. Trước tình hình này, từ năm 1975, cán bộ công nhân viên vừa sản xuất vừa bắt tay vào nghiên cứu thiết kế, cải tiến lại mẫu mã sao cho phù hợp nhu câu tiêu dùng trong nước. Đây chính là thành công bước đầu nhà máy đạt được trong thời gian đầu đi vào sản xuất. Đến năm 1980, Nhà máy đã đa dạng hoá sản phẩm như sản xuất thêm cửa hoa, cửa xêp, giàn giáo thép…nhằm mục đích tăng doanh số, nâng cao đời sống cho người lao động. Thời kì này, Nhà máy chủ chương chú trọnh vào hai vấn đề lớn: - Nâng cao chất lượng của những sản phẩm đã xuất khẩu hoá như các loại khoá, bản lề, các clemôn…cho các nước như CuBa, Lào, Cộng Hoà Liên Bang Đức… - Nghiên cứu chế tạo bi nghiền cho công nghiệp xi măng và các phụ tùng khác. Trong thời kì từ 1973-1988, Nhà máy sản xuất theo kế hoạch được giao, vật tư chủ yếu được Nhà nước cung ứng, sản phẩm làm ra luôn có địa chỉ tiêu thụ, công nhân không phải nghỉ việc vì lí do thiếu việc làm. Để làm được điều này, Nhà máy đã tìm mọi biện pháp, khai thác mọi khả năng, tiếp xúc và làm quen dần với kinh tế thị trường. Cụ thể, Nhà máy đã: + Tích cực tìm kiếm công ăn việc làm bằng cách đi chào hàng, kí hợp đồng trực tiếp với các cơ sở xây dựng, tổ chức và các cá nhân có nhu cầu thu mua, tiêu dùng sản phẩm của Công ty; + Khai thác mọi nguồn, mọi khả năng đảm bảo đủ vật tư cho sản xuất liên tục; + Tuyên truyền quảng cáo sản phẩm của Nhà máy trên các phương tien thông tin đại chúng và tham gia các cuộc triển lãm nhằm giới thiệu, đưa sản phẩm tiếp ứng trực tiếp với thị trường; + Tiến hành mở một số đại lí bán sản phẩm của Nhà máy ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận; + Giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của Nhà máy, gây dựng được uty tín trên thị trường và niềm tin của người tiêu dùng. Thực hiện nghị định 388/ HĐBT của Chủ tịch hội đồng Bộ trưởng, Nhà máy đã chú trọng vào việc đa dạng hoá các loại sản phẩm phục vụ nhu cầu phát triển của nền kinh tế đất nước. Việc quan tâm tới chất lượng, kĩ thuật, mĩ thuật của sản phẩm được đưa lên hàng đầu. Song song với những mặt hàng truyền thống, trong thời kì này Nhà máy cũng đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm với mẫu mã phong phú và cải tiến tiện lợi hơn. Ngày 5/5/1993, Bộ trưởng Bộ xây dựng kí quyết định 163/BXD-TCLĐ thành lập doanh nghiệp với tên gọi: “ Nhà máy khoá Minh Khai” trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng, Bộ Xây dựng. Ngày 20/11/1995, Nhà máy khoá Minh Khai được đổi tên thành Công ty khoá Minh Khai theo quyết định số 993/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ Xây dựng và trở thành đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng( tên gọi mới của Liên hợp các Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng ) hoạt động trong các lĩnh vực: + Sản xuất thiết bị, máy móc phục vụ cho ngành xây dựng; + Snả xuất phụ tùng, phụ kiện bằng kim loại; + Kinh doanh các sản phẩm cơ khí xây dựng. Sản phẩm của Công ty chủ yếu phục vụ cho ngành xây dựng với các sản phẩm truyền thống như các loại khoá, ke, chốt, bản lề… Tới nay, sau gần 30 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã đạt được nhiều thành tích đáng khích lệ: Là đơn vị quản lí giỏi của ngành trong nhiều năm, sản phẩm của Công ty giành được nhiều huy chương vàng tại các hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam. Sản phẩm của Công ty đã tìm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa, được người tiêu dùng tín nhiệm, đặc biệt là tại các tỉnh phía Bắc. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Công ty khoá Minh Khai là doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hoạt động theo nguyên tắc hạch toán kinh tế độc lập, tiến hành tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở tuân thủ các chính sách pháp luật của nhà nước. Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh các mặt hàng đã đăng kí và được nhà nước thông qua theo như quyết định thành lập Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Công ty phải đảm bảo sử dụng có hiệu quả đồng vốn do Nhà nước cấp đồng thời phải tự tạo ra các nguồn vốn tichs luỹ hay huy động nhằm đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, cải tiến kĩ thuật và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước, phấn đấu thực hiện chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh ngày càng cao. Công ty có nghĩa vụ chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của công nhân viên, bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hoá cũng như trình độ chuyên môn cho các công nhân viên trực tiếp sản xuất, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ văn phòng, thực hiện tốt việc phân phối thu nhập, đảm bảo tính công bằng, chính xác, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, thực hiện việc trích nộp các khoản quỹ phúc lợi, bảo hiểm xã hội, y tế… Công ty có nhiệm vụ làm tốt công tác bảo vệ và an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường làm việc trong và ngoài Công ty, bảo vệ tài sản xã hội, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng, đồng thời thực hiện tốt công tác phòng cháy, chữa cháy. Đẩy mạnhh đầu tư mở rộng công suất, đổi mới trang thiết bị, áp dụng các thành tựu khoa học kĩ thuật vào trong sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, đổi mới mẫu mã, kiểu dáng cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, đưa hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng dạt hiệu quả cao. Đứng trước những muc tiêu được đặt ra và giao phó, Công ty đã tự mình vươn lên mạnh mẽ trong việc cải tiến công nghệ, kĩ thuật, nâng cao trình độ quản lí kinh tế nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao hơn để xứng đáng với vai trò của thành phần kinh tế quốc doanh trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lí của Nhà nước ở tầm vĩ mô. 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Bộ máy quản lí của Công ty được tổ chức theo hệ trực tuyến, thực hiện chế độ một thủ trưởng, Giám đốc Công ty là người có quyền quyết định cao nhất, chịu trách nhiệm mọi mặt với nhà nước và tập thể cán bộ công nhân viên, ngoài ra Giám đốc Công ty còn trực tiếp phụ trách Phòng Tổ chức, Hành chính, Kế hoạch, Cung tiêu, Marketing, Tài chính-Kế toán. Giúp việc cho Giám đốc là hai Phó giám đốc, một phụ trách về sản xuất, một phụ trách về kĩ thuật. Công ty cón có một Kế toán trưởng thực hiện các công tác quản lí tài chính và hạch toán kế toán của Công ty cùng một số phòng ban chức năng. Hiện tại, cơ cấu bộ may tổ chưc quản lí của Công ty gồm một số phòng ban chức năng sau: + Phòng Tổ chức Hành chính: Có chức năng tham mưu cho Giám Đốc về công tác tổ chức cán bbộ, quản lí hành chinh và quản trị. Cụ thể: - Nghiên cứu xây dựng hoàn thi