Đề tài Các yếu tố ảnh hưởng kết quả kinh doanh sản phẩm mới: trường hợp sản phẩm thiết bị điện

MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Quá trình hàng hóa được chuyển từ nhà sản xuất đến tay người dùng 7 Hình 2.1: Tiến trình phát triển sản phẩm mới 10 Hình 2.2: Hình Mô hình chấp nhận sản phẩm mới của nhân viên kinh doanh 16 Hình 2.3: Kết quả nghiên cứu của Hultink et al (2000) 19 Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu 20 Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu 26 Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 43 Hình 4.2: Đồ thị phân tán giữa kết quả kinh doanh và Nguồn lực công ty_Hỗ trợ tài chính. 47 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 3.1: Các bước nghiên cứu 25 Bảng 4.1: Kết quả thu thập mẫu 30 Bảng 4.2: Mô tả tỉ lệ người tham gia trả lời bảng câu hỏi 31 Bảng 4.3: Các biến quan sát thương hiệu sản phẩm 31 Bảng 4.4: Các biến quan sát mức độ phức tạp của sản phẩm 32 Bảng 4.5: Các biến quan sát độ mới của sản phẩm 32 Bảng 4.6: Các biến quan sát kinh nghiệm người bán hàng 33 Bảng 4.7: Các biến quan sát khả năng hỗ trợ khách hàng của người bán hàng 33 Bảng 4.8: Các biến quan sát nguồn lực công ty 34 Bảng 4.9: Các biến quan sát sự hỗ trợ của nhà quản lý 35 Bảng 4.10: Các biến quan sát hệ thống lương thưởng 36 Bảng 4.11: Các biến bị loại sau phân tích độ tin cậy 36 Bảng 4.12: Các biến đạt tiêu chuẩn lựa chọn thang đo 38 Bảng 4.13: Kết quả phân tích nhân tố và kiểm tra độ tin cậy của các nhân tố. 41 Bảng 4.14: Các biến quan sát kết quả kinh doanh sản phẩm mới. 45 Bảng 4.15: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc 45 Bảng 4.16: Kết quả phân tích hồi qui lần 1 47 Bảng 4.17: Kết quả hồi qui lần 2 48 Bảng 4.18: Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình 53 DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT NV : Nhân viên KH : Khách hàng SP : Sản phẩm GIỚI THIỆU GIỚI THIỆU Với những thay đổi rất nhanh của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ sản xuất và cạnh tranh thị trường, một doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có của mình. Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phẩm mới và hoàn thiện hơn. Các đối thủ sẽ làm hết sức mình để tung ra những sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần có một chương trình phát triển sản phẩm mới. Doanh nghiệp có thể có được sản phẩm mới bằng hai cách. Một là thông qua việc mua lại (acquisition), bằng cách mua cả một doanh nghiệp, một bằng sáng chế hay một giấy phép để sản xuất sản phẩm của người khác. Cách thứ hai là thông qua việc phát triển sản phẩm mới bằng cách thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng của mình hay ký hợp đồng với các cá nhân và tổ chức nghiên cứu và phát triển để thực hiện. Trong lĩnh vực sản xuất thiết bị điện dân dụng và công nghiệp, các hãng sản xuất trong và ngoài nước không ngừng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện có nhằm có được những tính năng tốt hơn, thích hợp với thị hiếu người tiêu dùng hơn. Ngoài ra, các hãng sản xuất thiết bị điện lớn trên thế giới cũng đã mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình bằng cách mua lại các hãng sản xuất khác. Ví dụ như Schneider Electric mua lại Clipsal (2006), Siemens mua lại Hach (2005) nhằm mở rộng dòng sản phẩm của mình phục vụ nhu cầu thị trường. Ở thị trường Việt Nam, các hãng sản xuất thiết bị điện lớn trên thế giới cũng đã đầu tư xây dựng nhà máy nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước như: ABB xây dựng nhà máy sản xuất máy biến áp tại Hải Phòng, Siemens đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất thiết bị điện tại Khu Công Nghiệp Việt Nam- Singapore, LG đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất cáp điện tại Hải Phòng… Trong khi đó, các doanh nghiệp thương mại thiết bị điện của Việt Nam chủ yếu là nhà phân phối cho các hãng sản xuất thiết bị điện nước ngoài. Thông qua lực lượng bán hàng, sản phẩm của các hãng sản xuất thiết bị điện được đưa đến tay người tiêu dùng. Nhà sản xuất Nhà cung cấp Khách hàng Lực lượng bán hàng Hình 1.1: Quá trình hàng hóa được chuyển từ nhà sản xuất đến tay người dùng LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Như trình bày ở phần trên, các hãng sản xuất thiết bị điện không ngừng phát triển sản phẩm mới, hoặc cải tiến sản phẩm đã có. Đứng trước thực tế đó, các nhà cung cấp cũng không ngừng cập nhật, bổ sung các dòng sản phẩm đưa vào hoạt động kinh doanh nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Với tính chất đang phát triển của mình, Việt Nam đang thu hút nhiều hãng sản xuất thiết bị điện đầu tư cũng như xuất hiện ngày càng nhiều nhà phân phối thiết bị điện nhằm khai thác tiềm năng của thị trường, tạo ra sự cạnh tranh ngày càng cao. Vì vậy, vấn đề đặt cho các nhà phân phối làm thế nào để họ có được kết quả kinh doanh tốt, đặc biệt là kinh doanh trên sản phẩm mới. Do đó đề tài được hình thành nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh sản phẩm mới. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh sản phẩm mới (thiết bị điện). Đề xuất mô hình đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh sản phẩm mới. Áp dụng mô hình nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lên kết quả kinh doanh sản phẩm mới. Đề xuất các giải pháp quản lý nhằm nâng cao kết quả kinh doanh sản phẩm mới. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Văn phòng đại diện, các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị điện ở khu vực Tp.HCM. Ý NGHĨA THỰC TIỄN Giúp doanh nghiệp thấy được các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh sản phẩm mới. Từ đó, doanh nghiệp có những chính sách và chiến lược phù hợp để nâng cao kết quả kinh doanh. Giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan để lựa chọn sản phẩm kinh doanh phù hợp với đặc trưng thị trường và nguồn lực của công ty. BỐ CỤC ĐỀ TÀI Chương 1, “Giới thiệu”, giới thiệu tổng quan về đề tài. Chương này cũng nêu lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn Chương 2, “Cơ sở lý thuyết”, giới thiệu các khái niệm liên quan đến sản phẩm mới, lực lượng bán hàng. Chương này cũng đưa ra mô hình nghiên cứu, các giả thuyết. Chương 3, “Thiết kế nghiên cứu”, trình bày quá trình và các bước thực hiện nghiên cứu. Chương 4, “Kết quả”, trình bày kết quả nghiên cứu thực nghiệm, bao gồm kết quả lấy mẫu, thống kê mẫu, kết quả phân tích dữ liệu, kiểm định mô hình đã đề ra. Chương 5, “Kết luận”, tóm tắt kết quả chính của nghiên cứu, đóng góp của nghiên cứu và đề xuất các giải pháp quản lý nhằm nâng cao kết quả kinh doanh sản phẩm mới ở các doanh nghiệp. Chương cũng trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo. CƠ SỞ LÝ THUYẾT Lý THUYẾT VỀ SẢN PHẨM MỚI Định nghĩa về sản phẩm mới Theo các tác giả Booz et al. (1982) thì có sáu loại sản phẩm mới đối với doanh nghiệp và thị trường. Sản phẩm mới đối với thế giới: Tức là những sản phẩm mới tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Loại sản phẩm mới: Những sản phẩm mới cho phép doanh nghiệp thâm nhập lần đầu tiên một thị trường đã có sẵn. Bổ sung loại sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới bổ sung thêm vào các loại sản phẩm hiện có của doanh nghiệp (kích cỡ, hương vị, …) Cải tiến sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới có những tính năng tốt hơn hay giá trị nhận được cao hơn và thay thế những sản phẩm hiện có. Sản phẩm được định vị lại: Những sản phẩm hiện có được nhằm vào thị trường hay những phân đoạn mới thị trường mới. Sản phẩm giảm chi phí: Những sản phẩm mới có những tính năng tương tự nhưng với chi phí thấp hơn. Tiến trình phát triển sản phẩm mới. Theo Kotler (2000), tiến trình phát triển sản phẩm mới thường bao gồm các giai đoạn sau: Phát sinh ý tưởng ( Idea generation) Vấn đề quan trọng trong qui trình phát triển sản phẩm bắt nguồn từ các ý tưởng. Một công ty, doanh nghiệp sẽ suy thoái nếu nó thiếu đi nguồn sinh lực là các ý tưởng mới. Hình 2.1: Tiến trình phát triển sản phẩm mới Nguồn: Kotler (2000) Chọn lọc cơ bản (Basic Screening) Đây là bước đánh giá và sàng lọc đầu tiên. Các công việc cần phải tiến hành: Xây dựng danh mục các tiêu chuẩn đánh giá. Đánh giá mức độ quan trọng và xác định trọng số. Xây dựng các bản chỉ dẫn cụ thể cho từng tiêu chí. Xác định cách cho điểm cho từng tiêu chí. Điều tra sơ bộ (Preliminary Investigation) Nếu các ý tưởng thành công nó sẽ đi bước kế tiếp trong qui trình. Ở bước này, các nghiên cứu chi tiết về ý tưởng được tiến hành để quyết định xem có nên đưa qua bước xác định/ phát triển qui cách (specification) của sản phẩm. Bước này tìm các câu trả lời cụ thể cho các câu hỏi như thị trường mục tiêu, độ lớn của thị trường, hành vi khách hàng, đối thủ cạnh tranh, ... Phát triển qui cách sản phẩm (Develop Specification) Đây là bước quan trọng trong qui trình. Qui cách (specification) được định nghĩa là việc trình bày chính xác, chi tiết những tính năng, đặc điểm cần có của sản phẩm hay dịch vụ. Qui cách phải được diễn đạt, mô tả chính xác về mặt kỹ thuật, để tất cả các thành viên của qui trình hiểu rõ cần phải làm gì. Nói cách khác, qui cách định nghĩa hình thức mà sản phẩm và dịch vụ sẽ có. Qui cách có thể bao gồm các yếu tố như: chiều cao, độ rộng, sâu, trọng lượng, màu sắc, năng lượng sử dụng, đóng gói, các bộ phận cấu thành, các yêu cầu về pháp lý, các yếu tố về sản xuất. Đây là bước rất quan trọng vì nó rất có ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của sản phẩm. Nếu qui cách sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng thì sản phẩm sẽ hoàn toàn thất bại. Ngược lại, nếu qui cách không được định nghĩa rõ thì các bộ phận như chế tạo, sản xuất không thể sản xuất được cái mong muốn. Hay bộ phận mua hàng sẽ không thể mua được đúng nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm. Phát triển sản phẩm (Product Deveploment) Lúc này các ý tưởng và qui cách được phát triển thành các sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Các sản phẩm mẫu được chế tạo trong phòng thí nghiệm, các sản phẩm này sẽ được thử nghiệm, mô phỏng, chỉnh sửa trong phòng thí nghiệm. Tuy nhiên có rất nhiều qui cách sản phẩm không qua được bước này vì các nhân viên chế tạo không thể tạo ra một sản phẩm phù hợp với các qui cách đó. Kiểm tra thực nghiệm (Field Test) Các sản phẩm mẫu được đưa ra hiện trường để thực nghiệm. Bước này nhằm kiểm tra hoạt động của sản phẩm và phản ứng của khách hàng. Phản hồi từ phía khách hàng sẽ được xem xét và là cơ sở để chỉnh sửa sản phẩm. Thương mại hóa (Commercialization) Bây giờ các ý tưởng thành công sẽ đến bước cuối là đưa ra thị trường. Thực tế cho thấy bước giới thiệu sản phẩm là bước hết sức quan trọng đối với sự thành bại của sản phẩm hay dịch vụ mới. Các nỗ lực về tiếp thị và kỹ thuật phải được đầu tư mạnh cho giai đoạn này. Thương HIỆU SẢN PHẨM Thương hiệu sản phẩm được định nghĩa là tên hoặc định danh gắn liền với một hoặc nhiều sản phẩm trong 1 dòng sản phẩm. Thương hiệu sản phẩm được dùng để xác định nguồn gốc hoặc bản chất của sản phẩm đó (Kotler, 2000) Một định nghĩa khác về thương hiệu sản phẩm của Hiệp Hội Marketing Mỹ: Thương hiệu sản phẩm là định danh, thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tượng, thiết kế hoặc là tổng hợp các yếu tố trên nhằm để nhận dạng hàng hóa hoặc dịch vụ của người bán hàng dùng để phân biệt hàng hóa, dịch vụ đó với hàng hóa, dịch vụ của các đối thủ. Thương hiệu được xem là lời hứa của người bán trao cho người mua, các tính năng, lợi ích và dịch vụ đi kèm. Theo Kapferer (1992), thương hiệu bao gồm 6 mức ý nghĩa: Thuộc tính: Thương hiệu gợi nhớ cho người dùng một số thuộc tính đặc biệt. Lợi ích: Các thuộc tính sau đó được diễn dịch sang những lợi ích chức năng và tình cảm. Giá trị: Thương hiệu cho biết giá trị của nhà sản xuất. Văn hóa: Thương hiệu có thể là đại diện cho một nền văn hóa. Nhân cách: Thương hiệu thể hiện một tính cách cá nhân. Người dùng: Thương hiệu cho biết loại khách hàng hoặc người tiêu dùng sẽ mua sản phẩm. Aaker (1995) phân biệt 5 mức thái độ của khách hàng đối với thương hiệu, từ thấp nhất đến cao nhất là: Khách hàng sẽ thay đổi thương hiệu nhất là do giá. Khách hàng không có lòng trung thành thương hiệu. Khách hàng thỏa mãn. Không có lý do thay đổi thương hiệu. Khách hàng thỏa mãn và nếu thay đổi thương hiệu sẽ phát sinh chi phí. Khách hàng xem thương hiệu là bạn. Khách hàng hết lòng vì thương hiệu Theo Aaker, tài sản thương hiệu liên quan đến mức độ nhận biết thương hiệu, chất lượng cảm nhận thương hiệu và các tài sản khác như bằng sáng chế, tên thương mại và các quan hệ kênh phân phối. Theo Kotler, tài sản thương hiệu tạo nhiều lợi thế cạnh tranh như: Công ty giảm được chi phí tiếp thị vì người dùng nhận biết và trung thành với thương hiệu. Công ty sẽ có sức mạnh thương lượng với nhà phân phối vì khách hàng trông đợi nhà phân phối có bán sản phẩm mang thương hiệu của công ty. Công ty có thể định giá cao hơn đối thủ vì thương hiệu được cảm nhận có chất lượng cao. Công ty dễ dàng mở rộng sản phẩm vì thương hiệu đã tạo được sự tin cậy cao. Thương hiệu giúp công ty chống đỡ trước cạnh tranh về giá. SỰ HỖ TRỢ CỦA NHÀ QUẢN LÝ Marketing nội bộ sản phẩm mới: Các nghiên cứu cho rằng hoạt động marketing của các doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng trong việc khuyến khích khách hàng chấp nhận sản phẩm mới (Gatignon & Robertson, 1989). Điều đó cũng có hàm ý nhà quản lý có thể sử dụng tiếp thị nội bộ sản phẩm mới áp dụng cho nhân viên kinh doanh. Để đảm bảo sự chấp nhận, nhà quản lý cần phải cho thấy sự lợi ích của sản phẩm mới cho đội ngũ kinh doanh. Tiếp thị nội bộ hữu hiệu giúp xác định rõ vai trò, qui trình và mục tiêu nhằm giảm tính mơ hồ đối với nhân viên kinh doanh vì tính mơ hồ làm nhân viên kinh doanh ít có sự cam kết và nỗ lực cho sản phẩm mới (Brown & Peterson, 1994). Tiếp thị nội bộ có thể đưa ra hình thức khuyến khích tài chính như hoa hồng, thưởng. (Anderson and Robertson, 1995). Khi được cho thấy tầm quan trọng và lợi ích cho chính mình, cho công ty, cho khách hàng, nhân viên kinh doanh có thêm tự tin giới thiệu sản phẩm cho khách hàng, giảm những hành vi không hợp lý trong bán hàng. Phản hồi cho nhân viên kinh doanh: Nhận phản hồi là một cơ chế quan trọng, trong đó nhà quản lý tạo tác động tích cực, xác định rõ vai trò, giảm hành vi không hợp lý và nói chung là hỗ trợ cho nhân viên kinh doanh (Sujan, 1986). Khi nhận ra nhà quản lý thường đưa ra những phản hồi đúng lúc và đúng đắn thì nhân viên kinh doanh có khuynh hướng thử các ý tưởng bán hàng mới, mạo hiểm vì họ tin rằng sự phản hồi đúng lúc giúp họ điều chỉnh hành vi bán hàng của mình một cách nhanh chóng. Nhiều nhà quản lý cũng thường song hành với nhân viên kinh doanh của mình trong giới thiệu sản phẩm mới. Mục đích của việc song hành này là hỗ trợ và bày tỏ sự chia sẻ kinh nghiệm với nhân viên kinh doanh Huấn luyện (training) Sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên kinh doanh phải có những kỹ năng bán hàng mới, tìm khách mới và tìm hiểu về sản phẩm mới của đối thủ. Vì vậy, một sự huấn luyện hiệu quả không những ảnh hưởng các kỹ năng mới trong bán hàng, tạo động lực, tăng lòng trung thành của nhân viên bán hàng đối với sản phẩm mới mà còn đảm bảo rằng nhân viên bán hàng hiểu rõ trách nhiệm và quá trình để đạt được sự bán hàng hiệu quả. Hơn nữa việc huấn luyện sản phẩm mới còn cho thấy sự cam kết và ủng hộ sản phẩm mới của nhà quản lý.(Atuahene-Gima, 1997) HỆ THỐNG LƯƠNG THƯỞNG Để thu hút các nhân viên, doanh nghiệp phải có một chế độ thù lao hấp dẫn. Các đại diện bán hàng muốn có thu nhập ổn định, được thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ trên mức trung bình và được trả lương cao hơn khi có kinh nghiệm và thâm niên trong nghề. Mặc khác, ban lãnh đạo muốn đảm bảo quyền kiểm soát và tiết kiệm. Những mục tiêu của ban lãnh đạo như tiết kiệm, sẽ mâu thuẫn với mục tiêu của lực lượng bán hàng vốn muốn được bảo đảm về mặt tài chính. Vì vậy có sự khác biệt lớn trong mức thù lao giữa các ngành khác nhau và giữa các doanh nghiệp khác nhau trong cùng ngành. Doanh nghiệp phải xác định mức độ và thành phần của chế độ thù lao có hiệu quả. Mức thù lao phải gắn với giá thị trường hiện hành đối với loại hình công việc bán hàng và năng lực cần thiết. Tuy nhiện, giá thị trường của nhân viên bán hàng khó có thể xác định được rõ ràng. Vì các chế độ thù lao bán hàng khác nhau về tầm quan trọng của các phần lương cố định, phần lương thay đổi, phúc lợi phụ thêm và công tác phí. Ngoài ra, nó còn chịu ảnh hưởng của thâm niên trong nghề và trình độ năng lực của nhân viên bán hàng. Phần lương cố định có thể là tiền lương thỏa mãn nhu cầu thu nhập ổn định của nhân viên bán hàng. Phần lương thay đổi có thể là tiền hoa hồng, tiền thưởng, phần chia tiền lãi, dùng để kích thích và tưởng thưởng những nỗ lực của người bán. Công tác phí để đảm bảo cho các đại diện bán hàng trang trải những chi phí liên quan đến việc đi lại, ăn ở trong khi thực hiện công việc bán hàng. Phúc lợi phụ thêm bao gồm nghỉ phép có hưởng lương, trợ cấp ốm đau hay tai nạn, trợ cấp hưu trí, bảo hiểm nhân thọ,…nhằm bảo đảm cho cuộc sống và sự thỏa mãn nghề nghiệp. Ban lãnh đạo cần quyết định tầm quan trọng tương đối của các thành phần trong thu nhập từ việc bán hàng của nhân viên. Quá trình kiểm soát hoạt động nhân viên gồm 3 giai đoạn: (1) Giám sát, (2) Đánh giá, (3) Tưởng thưởng. Hệ thống lương thưởng dựa trên cơ sở các qui định để đánh giá thành tích của nhân viên, từ đó đưa ra mức lương, thưởng phù hợp. Việc đánh giá kết hoạt động của cá nhân dựa trên một hoặc nhiều yếu tố (Naylor et al., 1980). Theo Milkovich and Newman (1996), các hệ thống lương thưởng được thiết kế để đạt một số mục tiêu như: Nâng cao năng suất và sự hài lòng khách hàng Kiểm soát các chi phí Đối xử công bằng với các công nhân viên Tuân thủ pháp luật Nâng cao thành tích cá nhân, tổ, đội các mô hình NGHIÊN CỨU trưỚC Mô hình chấp nhận sản phẩm mới của nhân viên kinh doanh (Kwaku Atuahene-Gima, 1997) Trước khi tung ra sản phẩm mới thành công ở thị trường thì công ty phải tạo sự cam kết của đội ngũ nhân viên kinh doanh đối với sản phẩm mới, hay nói cách khác, công ty phải xem nhân viên doanh là khách hàng đầu tiên của sản phẩm đó (Cravens et al., 1993). Tung sản phẩm mới thành công với đối tượng là nhân viên kinh doanh đòi hỏi sự sáng tạo, nguồn lực và hàm ý quản lý ở mức độ cao như tung sản phẩm ra thị trường. Mô hình khái niệm chấp nhận sản phẩm mới của nhân viên kinh doanh (Kwaku Atuahene-Gima, 1997) xem xét những đặc điểm tác động đến sự chấp nhận sản phẩm mới của lực lượng này, bước đầu tiên để sản phẩm mới đạt thành công tiếp theo khi được tung ra thị trường. Salesperson Characteristics Goal orientation Problem-solving style Career success Sales experience Sales Control System Behavior Control Output control Sales Manager Support Internal marketing of new product Feedback giving by sales manager Training Product innovativeness New Product Adaption Commitment x Effort Dysfunctional Behavior In Selling New Product Salesperson Role Ambiguity Sales performance Job satisfaction Customer satistaction Sales performance Job satisfaction Intensity of market competition Organizational Factors Firm commitment to innovation Failure management Speed of product innovation Conflict in new product development process Hình 2.2: Hình Mô hình chấp nhận sản phẩm mới của nhân viên kinh doanh Nguồn: Atuahene-Gima, 1997 Hai yếu tố nội bộ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh sản phẩm mới là (1) Sự chấp nhận sản phẩm mới của nhân viên kinh doanh và (2) Hành vi không hợp lý trong bán sản phẩm mới. Sự chấp nhận sản phẩm mới của nhân viên kinh doanh được định nghĩa là mối quan hệ giữa mức độ nhân viên kinh doanh chấp nhận và tự đặt mục tiêu cho sản phẩm mới (cam kết) với mức độ họ tác nghiệp (nỗ lực) để đạt mục tiêu trên (Atuahene-Gima, 1997). Hành vi không hợp lý trong bán sản phẩm mới đề cập đến những hoạt động của nhân viên kinh doanh vì lợi ích riêng có thể gây hại cho kết quả kinh doanh sản phẩm mới trong dài hạn (Atuahene-Gima, 1997), chẳng hạn chỉ tập trung bán hàng trước mắt và lờ đi việc xây dựng quan hệ lậu dài, giới thiệu sai lợi ích của sản phẩm, đánh giá thấp thị trường để được giao chỉ tiêu kinh doanh thấp. Các yếu tố kết quả được hai yếu tố trên tác động không chỉ liên quan đến thành quả bán hàng. Kết quả còn bao gồm sự hài lòng trong công việc của nhân viên kinh doanh, sự hài lòng của khách hàng. Còn các yếu tố tác động vào sự chấp nhận sản phẩm mới của nhân viên kinh doanh và hành vi không hợp lý trong bán sản phẩm mới bao gồm (1) Đặc điểm của nhân viên kinh doanh, (2) Các yếu t