Đề tài Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Dệt May Việt Nam trong giai đoạn 2002 – 2020

Lời nói đầu. Lý do lựa chọn đề tài. Ngành Dệt May là một trong những chủ lực quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam trong thế kỷ XXI, thực hiện sự nghiệp xây dựng CNH – HĐH đất nước. Xu thế tự do hoá thương mại đối với ngành dệt may theo lịch trình của Hiệp định ATC ( Agreement on Textile and Clothing) sắp đến điểm kết thúc vào ngày 31/12/2004 đã mở ra rất nhiều cơ hội cho Ngành Dệt May Việt Nam. Nhưng Ngành sẽ phải đối mặt với một thách thức rất lớn đó là Cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt “một mất một còn” giữa các đối thủ tham gia, không bảo hộ, không rào cản thương mại... Cơ hội mới cùng những thách thức mới đòi hỏi Ngành Dệt May, đặc biệt là các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam phải có một nhận thức mới đối với tương lai phát triển của Ngành. Câu hỏi đặt ra đối với Ngành Dệt May và các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may của Việt Nam là phải tìm ra con đường để phát triển và xây dựng lợi thế hơn là chỉ tìm cách xoá bỏ các bất lợi thế. Đứng trước thực tế trên đối với Ngành Dệt May, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “ Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Dệt May Việt Nam trong giai đoạn 2002 – 2020.” Mục đích nghiên cứu đề tài. Đề tài sẽ khai thác một hướng nghiên cứu hoàn toàn mới về lý luận phát triển Ngành Dệt May Việt Nam trong giai đoạn mới để đưa ra tư duy kinh doanh xây dựng lợi thế cạnh tranh chứ không phải tư duy kinh doanh theo kiểu chiến lược “ăn theo” ( me – too strategy) như trước đây. Tư duy kinh doanh mới này sẽ là nền tảng để đề tài xây dựng chiến lược phát triển cụ thể cho Ngành Dệt May Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đề tài sẽ nghiên cứu lý luận Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh do giáo sư Michael E. Porter thuộc trường kinh doanh Harvard đưa ra. Đề tài áp dụng lý luận này để nghiên cứu thực trạng vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam trong giai đoạn 1997 –2001. Trước thực trạng đó, đề tài kiến nghị chiến lược cụ thể để phát triển nâng cao vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam giai đoạn 2002 – 2020. Các phương pháp nghiên cứu. Đề tài tiếp cận lý luận về Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của giáo sư hàng đầu về chiến lược Michael E. Porter, dựa trên những quan điểm và tư duy đổi mới của Đảng và Nhà Nước, và sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn thông qua các tài liệu, sách báo, các phương tiện chứa đựng và truyền tin về hàng dệt, may mặc của thế giới và của Việt Nam. 5. Bố cục của đề tài. Bố cục của đề tài gồm 3 phần: Chương I: Mô hình chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh theo quan điểm của Marketing Quốc tế. Chương II: Vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam giai đoạn 1997 – 2001. Chương III: Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam giai đoạn 2002 – 2020. Mặc dù đã có nhiều cố gắng để tích luỹ những kết quả tốt cho đề tài, nhưng với năng lực hạn chế của một sinh viên, nên bài viết sẽ không tránh khỏi những hạn chế và sai sót nhất định. Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình quý báu để đề tài tiếp tục được nghiên cứu hoàn thiện hơn. Cuối cùng, tôi xin trân thành cảm ơn Cô giáo, THS. Nguyễn Thanh Bình- Bộ môn Marketing quốc tế; các bác, các cô, các chú đang làm việc, công tác tại Vụ Xuất Nhập Khẩu, Vụ Kế hoạch và Thống kê - Bộ Thương mại, Phòng Kế hoạch và thị trường thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam VINATEX đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này! Chương I Mô hình chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh theo quan điểm của Marketing quốc tế. I. Nền tảng xây dựng chiến lược : 1.Các khái niệm Chiến lược là gì? Thuật ngữ “ Chiến lược” vốn xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”. Sau đó, thuật ngữ này dần dần được sử dụng trong ngôn ngữ kinh doanh với ý nghĩa sơ khai “ là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” Định nghĩa này, do Giáo sư Alfred Chandler (thuộc trường Đại học Harvard) đưa ra vào đầu thập niên 60 trong cuốn sách mang tên “ Chiến lược và cơ cấu của Alfred Chandler.”, đã được coi là một tiền đề tạo ra một bước phát triển mới cho giai đoạn kinh doanh mang tính hiện đại của các thập kỷ sau đó. [5] Đầu thập kỷ 80, toàn thế giới ngỡ ngàng với cuốn sách mang tựa đề “ Chiến lược là gì?” của tác giả Michael E. Porter – giáo sư hàng đầu về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard. Trong cuốn sách này, tác giả đã đưa ra 3 luận điểm quan trọng về “ Chiến lược”: [4] Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt.) Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. 3 luận điểm này của Michael E. Porter không phải để phủ nhận các quan điểm truyền thống mà là một sự mở rộng và phát triển nâng vị trí “Chiến lược” lên một tầm cao hoàn toàn mới. Đây thực sự là một đại cách mạng trong lý luận về Quản trị chiến lược bởi giờ đây giới doanh nhân phải hiểu thấu đáo rằng: “Phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh.” 1.2.Vị thế cạnh tranh.[4] Vị thế cạnh tranh là chỗ đứng mà doanh nghiệp giành được trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường. Một doanh nghiệp tồn tại được hay không, phát triển và thăng hoa ra sao phụ thuộc rất nhiều vào bản lĩnh bằng mọi giá phải duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh có được đó. Trên tinh thần của Michael E. Porter, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ có được khi nó tạo ra được những lợi thế của riêng mình và sử dụng những lợi thế đó một cách có hiệu quả nhất. Những lợi thế này là chìa khoá để doanh nghiệp xây dựng thị phần và tạo ra khả năng vượt trội cho mình – nền tảng của một vị thế cạnh tranh vững mạnh. Thị phần là phần mà sản phẩm của doanh nghiệp chiếm lĩnh trên thị trường. Khả năng vượt trội của một doanh nghiệp là sự khác biệt hoá trong sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Hai đặc tính thị phần và khả năng vượt trội này củng cố cho nhau và giải thích lý do tại sao một số doanh nghiệp ngày càng trở nên mạnh hơn theo thời gian: khả năng vượt trội làm cho sản phẩm tăng thêm tính độc đáo, thúc đẩy nhu cầu về sản phẩm gia tăng, sau đó, khi đạt được thị phần rộng lớn hơn thì doanh nghiệp có nhiều sức mạnh hơn để đầu tư nhiều hơn vào việc hoàn thiện và phát triển các khả năng nổi bật, đồng nghĩa với xu thế nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thương trường. 1.3.Hành vi cạnh tranh. Các doanh nghiệp Mỹ nổi tiếng là luôn kêu gọi sự can thiệp của Chính phủ Mỹ khi họ không thể cải thiện vị thế cạnh tranh của mình thêm một bước nữa. Câu chuyện cuộc chiến thương mại thép giữa Hoa Kỳ và Châu Âu đầu năm 2002 là một ví dụ điển hình. Tổng thống Bush đã ký sắc lệnh đánh thuế 30% đối với lượng thép nhập khẩu từ Châu Âu ngay khi các doanh nghiệp Mỹ kêu rằng nền công nghiệp sản xuất thép của Mỹ đang bị đe doạ bởi lượng thép nhập khẩu tràn ngập từ Châu Âu. Ngay lập tức, Châu Âu lên tiếng phản đối chính sách này của Mỹ và cho rằng “đây là một chính sách sai trái và không thể chấp nhận được”. Để bảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp mình, Châu Âu tuyên bố, một khi chính sách này của Mỹ được thi hành thì, ô tô của Mỹ xuất sang Châu Âu sẽ chịu mức thuế tăng gấp đôi.[3] Ai được lợi và ai không được lợi trong cuộc chiến này? Từ vị trí quan sát, ta thấy rõ, việc các doanh nghiệp kêu gọi chính phủ can thiệp chính là hành vi cạnh tranh nhằm bảo vệ lợi ích của mình trong cuộc chiến cạnh tranh không khoan nhượng này. Hiểu rộng ra, hành vi cạnh tranh là phản ứng của doanh nghiệp trước một động thái cạnh tranh tiềm ẩn hoặc mới xuất hiện của đối thủ nhằm bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường.[5] Hành vi cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là một trong bốn loại sau: Cuộc chiến cạnh tranh Hạn chế cạnh tranh Né tránh cạnh tranh Bỏ qua cạnh tranh Cuộc chiến cạnh tranh tức là đối đầu trực tiếp với đối phương nhằm vươn tới hoặc duy trì vị thế cạnh tranh của mình. Hạn chế cạnh tranh tức là hạn chế tối đa việc sử dụng những đấu pháp cạnh tranh có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh lợi cũng như danh tiếng của mình. Né tránh cạnh tranh với nghĩa ngầm định là ta sẽ chiến thắng nhưng lại không phải chiến đấu, không tốn nhân lực và vật lực. Bỏ qua cạnh tranh tức là coi như không có đối thủ cạnh tranh, và doanh nghiệp vẫn tiếp tục kinh doanh theo đường lối và chính sách cũ của mình. Việc doanh nghiệp lựa chọn hành vi nào, phát động cuộc chiến cạnh tranh hay bỏ qua hay né tránh hay chỉ là hạn chế, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố mang tính khách quan và chủ quan. Nhưng trên hết, nó phụ thuộc vào vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp đang ở vị trí nào so với các đối thủ, và vị thế mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau khi cuộc chiến cạnh tranh này kết thúc. Tóm lại, để xây dựng được một chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, thì doanh nghiệp đó phải hội tụ được những điểm cơ bản sau: Phải phát triển vị thế cạnh tranh thông qua những lợi thế cạnh tranh độc đáo, cụ thể phải có sự khác biệt hoá sản phẩm của doanh nghiệp. Các hoạt động được đưa ra phải có sự phù hợp với chiến lược. Phải có sự lựa chọn, đánh đổi rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh. Sức cạnh tranh đạt được phải xuất phát từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từng bộ phận riêng lẻ. Nhất thiết hệ thống vận hành phải đạt hiệu quả tối ưu. 2.Tác nhân ảnh hưởng đến quá trình xây dựng “Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh.”[4] Một chiến lược được đưa ra sẽ bị vô hiệu ngay lập tức nếu nó không được đặt trong mối quan hệ biện chứng giữa 2 tác nhân cơ bản ảnh hưởng đến nó gồm: môi trường ngoại vi và môi trường bên trong doanh nghiệp. Phân tích môi trường ngoại vi doanh nghiệp là một quá trình phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và không bao giờ dừng lại nhằm nhận dạng những mối đe doạ cũng như những cơ hội có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nội vi doanh nghiệp là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân tích đúng và chính xác 2 tác nhân trên là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp xây dựng được một chiến lược thành công với nghĩa là nó vừa tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và vừa né tránh các đe doạ của môi trường. 2.1.Phân tích môi trường ngoại vi doanh nghiệp: Môi trường ngoại vi gồm: Các tác lực vĩ mô và tác lực vi mô. Các tác lực vĩ mô. Các tác lực vĩ mô sẽ ảnh hưởng bao trùm hoặc gián tiếp hoặc trực tiếp lên toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Nó là một tập hợp các tác lực bao gồm: tác lực kinh tế, tác lực thể chế và pháp lý, tác lực xã hội, tác lực tự nhiên, tác lực công nghệ. Những diễn biến vận động của các tác lực này phải luôn được các doanh nghiệp theo sát bởi tính chất vận động của nó rất phức tạp và luôn đan xen lẫn nhau. Tác lực kinh tế. Những yếu tố chính có ảnh hưởng lớn nhất đến các quyết định của doanh nghiệp gồm: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho phép doanh nghiệp dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của mình. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Lãi suất tăng sẽ giảm hai lần mức lợi nhuận của doanh nghiệp: lợi nhuận tương lai bị mất do hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, đồng thời lợi nhuận hiện tại cũng bị mất do người dân có xu hướng tăng gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng hơn là tăng nhu cầu mua sắm. Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. Các biến động trên thị trường chứng khoán: Sự biến động của các chỉ số trên thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động tỷ giá hối đoái quyết định trực tiếp đến giá cạnh tranh trong quan hệ xuất nhập khẩu. Việc hạ giá đồng đô la Mỹ đã ngăn chặn được chiến lược thâm nhập thị trường ô tô của Nhật Bản vào nước này, do giá cạnh tranh của Nhật bị đội cao lên. Tác lực thể chế và pháp lý. Sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với doanh nghiệp thể hiện ở các điểm sau: Luật pháp: Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chính phủ: Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ , quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng, chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như : cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.... Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp và nó đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật, nắm bắt được những quan điểm, những ưu tiên, những quy định mới trong chính sách của chính phủ. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể chủ động đưa ra các chiến lược kinh doanh thức thời được. Tác lực xã hội. Tác lực xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể, như là những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống; những quan tâm của xã hội; trình độ nhận thức của xã hội....Các nhà quản trị doanh nghiệp cần biết rằng, sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn, và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Như vậy, những hiểu biết về mặt văn hoá-xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp. 0Tác lực công nghệ. Công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. Sự bùng nổ của công nghệ mới rút ngắn vòng đời công nghệ, tăng thêm áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. Bên cạnh đó, chính sự bùng nổ của công nghệ mới lại tạo cơ hội rất lớn cho doanh nghiệp, đó là: Việc sản xuất sản phẩm trở nên rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm. Sản phẩm rẻ hơn, chất lượng hơn sẽ tạo ra tiền đề để thâm nhập thị trường mới cho doanh nghiệp. b. Các tác lực vi mô trong ngành kinh doanh. Để các doanh nghiệp có thể thấy rõ nhất ảnh hưởng của các tác lực vi mô trong ngành kinh doanh như thế nào, giáo sư Michael E. Porter đã thành công khi xây dựng mô hình 5 áp lực cạnh tranh gồm:[4] Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. áp lực từ sản phẩm thay thế. áp lực đấu giá của khách hàng. áp lực đấu giá từ phía người cung cấp. Đe doạ của người nhập ngành Người nhập ngành Sản phẩm thay thế Những nhà cạnh tranh trong ngành. Mật độ của các nhà cạnh tranh Sức mạnh trả giá của người cung cấp Sức mạnh trả giá của người mua Người mua. Người cung cấp Đe doạ từ sản phẩm thay thế Hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter. Nguồn: Michael E. Porter. “ Competitive Strategy” New York: Free Press, 1985. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng. Theo giáo sư Michael E. Porter, mức độ cạnh tranh tương lai phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành đối với các nhà cạnh tranh tiềm ẩn: Lợi thế kinh tế theo qui mô. Lợi thế kinh tế theo quy mô coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lượng sản phẩm. Một tổ chức có quy mô lớn có thể thu được các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn. Do đó, các đối thủ mới muốn xâm nhập phải hoặc chấp nhận xâm nhập với quy mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với qui mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí. Sự khác biệt của sản phẩm. Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng tăm trên thị trường. Yếu tố này xuất phát từ các sản phẩm có tính khác biệt – khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc doanh nghiệp là một trong những người tiên phong trong ngành. Đây là một rào cản rất lớn bởi vì một doanh nghiệp non trẻ, thiếu kinh nghiệm và đặc biệt là vốn khó có thể gây dựng được danh tiếng trong một thời gian ngắn được, trừ phi sản phẩm của nó có đặc tính vượt trội. Chi phí chuyển đổi. Chi phí chuyển đổi hay chính là chi phí cơ hội mà người mua sẽ phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng. Các chi phí có thể gồm chi phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra nguồn lực mới... Nếu các chi phí này cao thì những đối thủ mới xâm nhập cần phải thực hiện các cải tiến hoàn thiện về sản phẩm, chi phí và cung cách phục vụ sao cho khách hàng có thể quay về phía họ. Ngoài 3 yếu tố trên, các yếu tố đòi hỏi về vốn, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đế qui mô, và tính chất của các rào cản xâm nhập cũng tạo nên những rào cản xâm nhập đối với các đối thủ mới. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Cạnh tranh từ các doanh nghiệp vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh diễn r