Đề tài Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần xây dựng công trình Trường Lộc

LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài: Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa. Trong bối cảnh đó Việt Nam cũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng đồng nghĩa với không ít các thách thức.Nếu không biết làm mới mình thì không thể tồn tại. Sự tồn tại phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn phụ thuộc vào con người hay nguồn nhân lực của tổ chức.Một tổ chức từ những ngày sơ khai đều có nguồn nhân lực của mình. Để có nguồn nhân lực không có cách nào khác tổ chức đó phải tiến hành tuyển dụng lao động và quản lý sử dụng nguồn nhân lực đó. vậy tuyển dụng một vị trí vô cùng quan trọng đối với tổ chức cũng như đối với công tác quản trị nguồn nhân lực . Tuy nhiên, tuyển dụng được nhân viên tốt đã khó. Giữ được nhân viên đó ở lại làm việc với tổ chức còn khó hơn. Một nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và cũng có thể nói con người là tiền đề cho mọi hoạt động của Tổ chức. Để có nguồn nhân lực chất lượng đòi hỏi tổ chức phải có các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và duy trì và phát triển nhân viên mang tính dài hạn. Ở thị trường nhân sự Việt Nam hiện nay, có rất nhiều các website công ty, các tổ chức thực hiện việc môi giới nhân sự cho các DN nên việc tuyển dụng nhân sự phù hợp với các mục tiêu của Tổ chức là không khó. Việc “giữ chân“ những nhân viên giỏi, có chất lượng ở lại làm việc cho Tổ chức là một vấn đề hết sức nản giải hiện nay do cơ hội việc làm cho những người giỏi về chuyên môn tương đối nhiều đặc biệt là ở các doanh nghiệp mạnh về vốn. Trong nền kinh tế lạm phát dâng cao, kinh tế thế giới đang càng trì trệ và có dấu hiệu thụt lùi, giá cả các mặt hàng đều thay đổi một cách khôn lường, thì đồng lương là một yếu tố sống còn của từng cá thể trong xã hội. Mức thu nhập cao hay thấp có ảnh hưởng rất quan trọng đến đời sống của người lao động. Vấn đề đặt ra ở đây là làm sao các DN có thể giữ chân người lao động với mức lương tăng ít hơn sự gia tăng của lạm phát. Nắm bắt được tâm lý chung của người lao động nên các doanh nghiệp, các tổ chức luôn xoáy mạnh vào yếu tố lương bổng để thu hút lao động. Ngoài khoản lương cố định, các doanh nghiệp còn khuyến khích người lao động bằng những khoản tiền thưởng. Do đó trong thời điểm hiện tại công việc nào có thể mang lại cho người lao động mức thu nhập cao, đời sống ổn định thì họ sẽ làm việc với sự phấn đấu, nổ lực, cố gắng và quyết tâm. Điều này, sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động và doanh số cho doanh nghiệp. Từ những lý do trên có thể thấy rằng việc cố gắng duy trì các nhân viên có chất lượng ở doanh nghiệp trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn hiện nay mang tính cấp thiết cao và đòi hỏi nhiều chính sách về lương cũng như đãi ngộ từ DN. Từ những nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng nhân sự và tầm quan trọng của đãi ngộ, Trong thời gian tìm hiểu thực tế, được sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của Thạc sĩ Ngô Ngọc Cương cùng các cán bộ trong công ty em đã chọn đề tài “Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần xây dựng công trình Trường Lộc” để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình Tình hình nghiên cứu: Đề tài “ Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần xây dựng công trình Trường Lộc” được nâng cấp dựa trên nội dung của Báo cáo thực tập với mục đích tìm hiểu một cách chi tiết hơn về hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ của công ty. Mục đích nghiên cứu: - Giúp DN có một cái nhìn chi tiết hơn về mặt phát triển và quản lý nhân sự trong tổ chức. Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện các chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ góp phần thúc đẩy động lực làm việc và năng suất lao động trong DN. Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hóa những khía cạnh lý thuyết về công tác tuyển dụng, đãi ngộ tài chính trực tiếp. Tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính (lương, thưởng), vạch ra những hạn chế và tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó. - Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện thiện hoạt động tuyển dụng và công tác đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty. Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành đề tài này, tác giả đã dựa vào những phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp thu thập tài liệu Phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy. Tham khảo các sách, báo, tài liệu. Thu thập các báo cáo, số liệu, văn bản của công ty. Sự hỗ trợ của các bộ phận trong công ty, đặc biệt là phòng HC – NS. Sự giúp đỡ tận tình của Giảng viên hướng dẫn. Phương pháp tổng hợp phân tích Hệ thống hóa những số liệu và thông tin thu thập được. Tiến hành phân tích và đánh giá theo từng nội dung. Nêu lên những nhận xét, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và chế độ lương, thưởng tại Công ty Cổ phần Xây dựng Công Trình Trường Lộc 6. Dự kiến kết quả nghiên cứu: Sau khi bài nghiên cứu hoàn tất trước tiên sẽ giúp cho bản thân em hiểu rõ hơn về tình hình tuyển dụng và chế độ lương thưởng tại công ty cổ phần xây dựng công trình Trường Lộc trong hoàn cảnh hiện nay.Bên cạnh đó em cũng hy vọng thông qua bài nghiên cứu của em, cụ thể là những đề xuất mà em đã nêu ra sẽ giúp ít nhiều giúp công ty hoàn thiện hơn trong chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty. 7. Kết cấu của KLTN: khóa luận gồm 3 chương sau: Chương 1: “ Cơ sở lý luận về Quản trị TNNS”. Nội dung của chương này bao gồm: định nghĩa và mục tiêu của Quản trị TNNS, chức năng, vai trò và cơ cấu tổ chức của bộ phận Nhân sự; các nội dung về hoạt động tuyển dụng nhân sự; và cuối cùng là cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp . Chương 2: “ Thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty Cổ phần Xây dựng xây dựng Trường Lộc”. Chương này nêu tổng quan về công ty nói chung; về lịch sử hình thành và phát triển của công ty; cơ cấu tổ chức của công ty; các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và tình hình hoạt động của công ty trong một số năm. Đồng thời nêu lên thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty”. Chương này sẽ đi tìm hiểu về Tình hình Tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tại công ty; những thách thức về tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp; từ đó đưa ra một số nhận xét Chương 3: “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty”. Trong chương này vận dụng những lý thuyết đã trình bày ở Chương 1 và những nhận định về công ty ở Chương 2 để đề xuất những giải pháp cụ thể, nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QTNS 1.1 Tổng quan về Quản trị nhân sự Khái niệm về quản trị nhân sự Quản Trị Nhân Sự (QTNS) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, ( TP.HCM: NXB Thống Kê, 2006), tr. 17 . 1.1.2 Mục tiêu của Quản trị nhân sự Theo học thuyết Doanh nghiệp và Quản Trị Nhân Sự tân tiến, thì mục tiêu của việc QTNS là nhằm phục vụ các nhóm được hưởng lợi ích sau đây: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi trường ( xã hội và sinh thái ). Ngoài ra, để đạt được mục tiêu trên thì QTNS phải đáp ứng 3 yêu cầu sau đây: Quản trị nhân sự cần được hướng theo tầm nhìn chiến lược Nên coi nhân viên là tài nguyên ( thay vì chỉ là một nhân tố phí tổn ). Chức năng nhân sự phải được coi là nhiệm vụ quản trị hàng đầu ( thay vì chỉ là một chức năng cố vấn chuyên môn ). Mỗi cá nhân đều có mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc. Điều này được thể hiện ở việc đương sự có gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay không. 1.1.3 Chức năng của bộ phận nhân sự Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Bộ phận Nhân sự bao gồm tám chức năng cơ bản theo sơ đồ dưới đây, và có tính chất bao quát trong toàn doanh nghiệp. Sơ đồ 1.1 Chức năng của phòng Nhân sự. TRƯỞNG BỘ PHẬN HAY PHÒNG NHÂN SỰ Tuyển dụng Quản trị tiền lương Đào tạo và phát triển Hội nhập vào môi trường làm việc Quan hệ lao động Dịch vụ và phúc lợi Y tế và an tòan Họach định tài nguyên nhân sự (Nguồn : School of Business Studies, Introduction to Business ( Australia : Darling Downs Institute of Advanced Education, 1987 ), p.51. Các chức năng nhiệm vụ nêu trên đây là các chức năng chủ yếu của bộ phận / phòng nhân sự phổ biến trên thế giới. Một số cơ quan tổ chức thêm chức năng nghiên cứu QTNS vào sơ đồ này. Nghĩa là : Đặt đúng người vào đúng việc. Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp. Đào tạo nhân viên. Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên. Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc. Giải thích các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên. Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên. Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên. Bảo vệ sức khỏe cho nhân viên. Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quản trị bộ phận Nhân sự Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr.24 BỘ PHẬN NHÂN SỰ Kiểm tra Bộ phận của mình Phục vụ các bộ phận khác có hiệu quả Giám Đốc Nhân Sự Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo 1.1.4 Vai trò của bộ phận Quản trị nhân sự QTNS nói chung chỉ đóng các vai trò làm : chính sách, cố vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra. Chính sách Bộ phận Nhân sự giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến QTNS trong toàn cơ quan, và bảo đảm rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan. Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. Cố vấn Bộ phận Nhân sự còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác. Trong tất cả các vấn đề, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự của công ty và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố vấn. Dịch vụ Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Chẳng hạn như bộ phận nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ, trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Kiểm tra Bộ phận nhân sự cũng đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Bộ phận này còn kiểm tra mức độ, đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, tai nạn lao động, lý do vắng mặt, các biện pháp kỷ luật, các hạn kỳ chấm dứt hợp đồng. và phải được viết thành các bản tường trình và không những gửi cho bộ phận liên hệ, mà còn gửi cho cấp quản trị cao cấp. 1.1.5 Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tốt nhất và hoàn chỉnh nhất. Cơ cấu tốt là cơ cấu năng động – nghĩa là tùy theo tình huống mà thiết kế cơ cấu. Bộ phận nhân sự cũng vậy. Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự phải tùy theo quy mô của công ty. 1.2 Nội dung hoạt động tuyển dụng nhân sự Hoạt động tuyển dụng nhân sự có thể được xem là bước đi đầu tiên và rất quan trọng trong QTNS. Mục đích của hoạt động này là phải tuyển được đúng người, đúng việc, đúng tổ chức, bao gồm 02 phần là : tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ nhân viên Định nghĩa Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr. 154. . Tiến trình tuyển mộ nhân viên Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải “phân tách công việc” Phân tách công việc (Job analysis), nghĩa là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. , và “hoạch định TNNS” Hoạch định TNNS, nghĩa là tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về TNNS, để bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo nhu cầu. một cách cụ thể. Khi hoạch định TNNS, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự hay không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng được nhu cầu, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Hoạch định TNNS Các giải pháp khác Tuyển mộ Nguồn nội bộ Cá nhân được tuyển mộ Các phương pháp nội bộ Nguồn bên ngoài Các phương pháp bên ngoài Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Sơ đồ 1.3 Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân viên: Hình 1.3: Sơ đồ Tiến trình tuyển mộ nhân viên (Nguồn : R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, Op. Cit p.175 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân Sự, NXB Thống Kê, TPHCM, 2004.) Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày cần thêm nhân viên và các chi tiết khác. Nhận được thông tin này, Giám đốc / Trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với “bản mô tả công việc” Bảng mô tả công việc (Job description), nghĩa là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. để xác định cần phải tuyển ứng viên có trình độ nào và nguồn tuyển mộ nào thì thích hợp. Tùy theo chính sách của công ty, mà tiến trình tuyển mộ được áp dụng theo hướng nội bộ hay bên ngoài. Bởi vì việc tuyển người khá tốn kém cho nên công ty phải cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nhân lực có sẵn chưa. Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì hãng tuyển người từ nguồn bên ngoài. Để tuyển mộ người từ các nguồn này, công ty có thể dùng các phương pháp sau đây: quảng cáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, đến các cơ quan tuyển dụng, tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác. Tuyển chọn nhân viên Định nghĩa Tuyển chọn là tiến trình chọn lựa các ứng viên phù hợp nhất với một vị trí nào đó Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr. 234. . Tiến trình tuyển chọn nhân viên Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị. Việc tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bản của “thuật dùng người”. Kế hoạch này kết hợp với chính sách tiền lương, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được nâng cao và là động lực để phát triển công ty. Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên: ( xem hình 1.4). Quá trình tuyển chọn nhân viên được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn chuẩn bị: Là giai đoạn rất cần thiết được chuẩn bị trong tiến trình tuyển mộ bao gồm phiếu yêu cầu nhân sự của bộ phận nào đó. Nhà quản trị đối chiếu yêu cầu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem nên tuyển mộ từ nguồn nào và bằng phương pháp gì. Sau đó bộ phận nhân sự bắt đầu tiến hành giai đoạn chính thức . Giai đoạn chính thức: Gồm các bước sau: Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc Đây là bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn, để đánh giá xem các ứng viên có đáp ứng theo yêu cầu của tổ chức hay không, bằng việc xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo. Bước 2: Trắc nghiệm Ứng viên phải qua một số trắc nghiệm tùy theo từng loại công việc. Trắc nghiệm có nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng có những hạn chế của nó. Có rất nhiều loại và phương pháp trắc nghiệm khác nhau. Nhờ phương pháp trắc nghiệm mà các tổ chức tiết kiệm được chi phí lao động. Mức độ hiệu quả của phương pháp này tùy thuộc vào chương trình được hoạch định và chuyên viên phụ trách Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ Đây là giai đoạn sơ khởi do bộ phận nhân sự chọn lọc để loại bỏ các ứng viên không đủ yêu cầu. Trong cuộc phỏng vấn này, phỏng vấn viên chỉ chú trọng đến cá tính và nhân cách của ứng viên, nếu có hỏi về chuyên môn thì phỏng vấn viên chỉ hỏi một cách tổng quát. Bước 4: Phỏng vấn sâu Đích thân trưởng bộ phận chuyên môn cần tuyển người sẽ phỏng vấn sâu. Đây là dịp để cấp quản trị trực tiếp của ứng viên gặp ứng viên. Qua đó nhà quản trị sẽ tìm hiểu xem ứng viên có phù hợp với vị trí đang tuyển hay không. Bước 5: Sưu tra lý lịch Nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không. Ngoài ra, nhà quản trị cần tìm hiểu thêm một đôi nét về ứng viên qua đệ tam nhân – nghĩa là một người nào đó nói về ứng viên Bước 6: Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng Đối với người Mỹ, sau khi được quyết định tuyển dụng ứng viên mới đi khám sức khỏe. Nhưng đối với người Pháp, ứng viên phải khám sức khỏe xong mới quyết định tuyển dụng. Tiến trình của người Pháp xem ra hợp lý hơn vì một ứng viên dù hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kinh nghiệm…nhưng lại không đủ sức khỏe, hay sức khỏe không phù hợp với công việc, thì tiến trình tuyển dụng trở thành công dã tràng. Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn kỹ ( sâu ) Tham khảo và sưu tra lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khỏe Tuyển dụng bổ nhiệm ỨNG VIÊN BỊ BÁC BỎ ( LOẠI BỎ ) . (Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân Sự, NXB Thống Kê, TPHCM, 2004.) 1.2.3 Các yếu tố tác động đến tuyển dụng 1.2.3.1 Nhóm các yếu tố bên trong Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty, xí nghiệp. Chủ yếu là sứ mạng /mục tiêu của công ty. Chính sách và chiến lược công ty.và bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông công đoàn. v Sứ mạng /mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng, mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế mỗi phòng ban đều có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận.Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ này đều phải dựa vào định hướng viễn cảnh( vision) của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. v Chính sách / chiến lược của công ty lĩnh vực thuộc về nhân sự. Nó tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn chứ không phải luật lệ cứng ngắc.do đó nó uyển chuyển , đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có 1 ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của cấp quản trị. v Bầu không khí văn hóa của công ty. Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hóa .Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử thế nào. Trong mọi tổ chức có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị. Các giá trị biểu mẫu, nghi thức huyền thoại đều phát triển theo thời gian 14. v Cổ Đông/ Công Đoàn. Công đoàn không phải là thành phần điều hành của công ty nhưng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông.Vai trò của nó là kết hợp với chính quyền để chăm lo cho đời sống cán bộ công nhân viên trong các công ty. Trong các yếu tố môi trường bên trong thì bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng rất lớn đến QTNS. 1.2.3.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài Nhóm các yếu tố bên ngoài bao gồm: v Khung Cảnh Kinh Tế. Chu kỳ kinh tế và chu kì kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến QTNS. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, Công ty vấn cần duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt vẫn phải himar cho phí lao động. Công Ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, hoặc cho nhân viên nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi. v Dân Số/ Lực Lượng Lao Động. Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp. Nền kinh tế đang hướng dần đến kinh tế thị trường. v Luật Lệ Của Nhà Nước. Luật lao động của nước ta ban hành và áp dung từ tháng giêng năm 1995 .Chúng ta có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các ha