Đề tài Định hướng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần nhựa thiếu niên tiền phong đến năm 2012

LỜI CẢM ƠN Trải qua gần 3 năm học tập tại Viện quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, tôi đã được các thầy, cô giáo tận tình truyền đạt những kiến thức về quản trị kinh doanh. Qua cơ sở lý thuyết được học và thực tế công tác tôi đã chọn đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mình vào sự phát triển bền vững của Công ty. Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với các thầy, cô của Viện Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình trang bị, hướng dẫn cho tôi những kiến thức cần thiết cho thực tế công việc. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo – tiến sỹ Phan Thị Thục Anh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp V-MBA9, các bạn bè, đồng nghiệp đã cung cấp các tài liệu quý báu làm cơ sở cho luận văn đồng thời đã động viên tinh thần để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN 1 MỤC LỤC 2 DANH MỤC CÁC BẢNG 4 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 5 MỞ ĐẦU 6 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 6 2. Vấn đề nghiên cứu 7 3. Mục tiêu nghiên cứu 7 4. Phạm vi nghiên cứu 7 5. Phương pháp nghiên cứu 7 6. Kết cấu của luận văn 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 9 1.1. Các khái niệm cơ bản 9 1.1.1. Khái niệm về chiến lược 9 1.1.2. Các cấp độ chiến lược 11 1.2. Các mô hình trong xây dựng chiến lược 12 1.2.1. Mô hình phân tích môi trường 12 1.2.1.1. Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung 12 1.2.1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 13 1.2.1..3. Chu kỳ sống của ngành 16 1.2.2. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp 17 1.2.2.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 17 1.2.2.2. Mô hình 7S của Mc Kinsey 20 1.2.2.3. Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh 22 1.2.2.3.1. Nguồn lực có giá trị 22 1.2.2.3.2. Năng lực mũi nhọn 22 1.2.2.3.3. Lợi thế cạnh tranh 22 1.2.3. Mô hình tổng hợp - Mô hình phân tích SWOT 23 1.3. Các chiến lược kinh doanh 25 1.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp 25 1.3.2. Các chiến lược kinh doanh chung 26 1.3.2.1. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 26 1.3.2.2. Chiến lược hạ thấp chi phí 29 1.3.2.3. Chiến lược tập trung thị trường 30 1.3.3. Chiến lược linh hoạt, phản ứng nhanh 31 1.3.4. Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng 33 1.3.5. Chiến lược theo các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm 34 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY 36 2.1. Giới thiệu chung về Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong 36 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 36 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 38 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh 38 2.1.4. Sản phẩm và thị trường 39 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 42 2.2.1. Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST 42 2.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh 45 2.2.2.1. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh 45 2.2.2.2. Chu kỳ sống của ngành 52 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG 55 3.1. Phân tích nội bộ Công t2 theo chuỗi giá trị 55 3.2. Phân tích nội bộ Công ty theo mô hình 7S 62 3.3. Năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh của Công ty 68 3.4. Phân tích SWOT 71 3.5. Vị thế của Công ty trên thị trường 78 CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG GIAI ĐOẠN 2008-2012 80 4.1. Định hướng phát triển ngành nhựa Việt Nam 80 4.2. Tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược 83 4.3. Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh 84 4.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp 84 4.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 85 4.3.3. Chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh 87 4.3.4. Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng 89 4.4 Một số kiến nghị với các Cơ quan quản lý Nhà nước 90 KẾT LUẬN 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC 94 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Phân tích SWOT 24 Bảng 2.1: Tóm tắt phân tích môi trường chung 45 Bảng 2.2: Danh sách nhà cung cấp 47 Bảng 2.3: Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng 48 Bảng 2.4: Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường 49 Bảng 2.5: Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh 52 Bảng 2.6: Doanh thu của các Công ty trong ngành nhựa 53 Bảng 2.7: Lợi nhuận của các Công ty trong ngành nhựa 53 Bảng 3.1: Chỉ tiêu sản lượng 55 Bảng 3.2: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị 62 Bảng 3.3: Cơ cấu lao động trong Công ty 67 Bảng 3.4: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo mô hình 7S 69 Bảng 3.5: So sánh sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh 70 Bảng 3.6: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, vốn điều lệ 74 Bảng 3.7: So sánh sản lượng của các đối thủ năm 2007 74 Bảng 3.8: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam 76 Bảng 3.9: Tóm tắt kết quả phân tích SWOT 79 Bảng 4.1: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về nguyên liệu 82 Bảng 4.2: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về sản phẩm 82 Bảng 4.3: Sự thay thế của sản phẩm nhựa 83 Bảng 4.4: Các chuyên ngành chủ yếu trong ngành nhựa Việt Nam 83 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST ................................................................. 13 Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter ...................... 14 Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành ................................................................... 16 Hình 1.4: Chuỗi giá trị .................................................................................... 18 Hình 1.5: Mô hình 7S của Mc Kinsey.............................................................. 21 Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh..................................................... 23 Hình 1.7: Mô hình SPACE xác định vị trí Công ty .......................................... 25 Hình 2.1: Chu kỳ sống của ngành nhựa ........................................................... 55 Hình 3.1: Mạng lưới phân phối của Công ty .................................................... 58 Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty ............................................................... 63 Hình 4.1: Mô hình xác định vị trí Công ty ....................................................... 84 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xây dựng được cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp. Trong đó chiến lược kinh doanh là một bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong hiện nay là một trong những doanh nghiệp đã tạo được vị trí hàng đầu trên thị trường ngành nhựa Việt Nam, các sản phẩm mang nhãn hiệu “Nhựa Tiền Phong” đã và đang được người tiêu dùng trong nước và nước ngoài biết đến là những sản phẩm có chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng tốt. Tuy nhiên, là doanh nhiệp Nhà nước quá lâu mới chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần nên chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp, các hoạt động kinh doanh của Công ty diễn ra chưa có sự thống nhất chung trong toàn Công ty. Hơn nữa sau khi Chính phủ giải thể Tổng công ty Nhựa Việt Nam năm 2004 thì sự phân chia thị trường các miền Bắc, Trung, Nam trong các doanh nghiệp ngành nhựa Việt Nam cũng không còn nên nên thị trường miền Bắc – là thị trường chính của Công ty bị cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nhựa miền Nam. Ngoài ra khi nước ta gia nhập WTO thì sẽ có nhiều nhà đầu tư nước ngoài với tiềm lực tài chính, kỹ thuật công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ tham gia vào thị trường ngành nhựa Việt Nam cũng sẽ là những thách thức rất lớn đang đặt ra cho Công ty. Vì vậy để luôn giữ được vị trí là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành nhựa Việt Nam, xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của Công ty là một việc hết sức cấp thiết. Là người hiện đang công tác tại Phòng Kinh Doanh của Công ty nên tôi chọn đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn góp một phần nhỏ đưa thương hiệu “Nhựa Tiền Phong” luôn giữ vững là một trong những thương hiệu mạnh của ngành nhựa Việt Nam. 2. Vấn đề nghiên cứu Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Những yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong dựa trên việc kết hợp giữa lý thuyết và phân tích thực tế. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá một số lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. - Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian từ trước đến nay và trong thời gian tới. Phân tích các yếu tố nội bộ và, tiềm năng phát triển Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh nghiệp trong giai đoạn từ nay đến năm 2012 và phương hướng phát triển dài hạn trong những năm sau đó. 4. Phạm vi nghiên cứu Phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của Công ty từ năm 2003 đến năm 2008 nhằm định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho các sản phẩm của Doanh nghiệp tại thị trường từ Huế trở ra các tỉnh miền Bắc. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp như sau: Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, kênh phân phối, tài liệu nội bộ … Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập số liệu sơ cấp. + Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu thông qua bảng hỏi gửi đến một số đại lý trong kênh phân phối. Công ty hiện có khoảng hơn 200 đại lý trải dài từ Huế trở ra các tỉnh miền Bắc, có 45 phiếu điều tra trả lời. Nội dung chính của bảng điều tra là thu thập các đánh giá của khách hàng về một số mặt của Công ty như: Chất lượng sản phẩm, chính sách giá, chính sách bán hàng, chủng loại sản phẩm, phong cách phục vụ … + Phỏng vấn các thành viên trong ban lãnh đạo Công ty như Chủ tịch HĐQT, thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc ... về định hướng phát triển của Công ty trong tương lai. - Sử dụng một số phương pháp phân tích thống kê để phân tích các số liệu sơ cấp thu thập được. 6. Kết cấu luận văn - Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. - Chương 2: Giới thiệu Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong và phân tích môi trường kinh doanh của Công ty. - Chương 3: Phân tích nội bộ Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong. - Chương 4: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2008-2012. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân sự, theo Từ điển Bách khoa của Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế”. Ngày nay thuật ngữ ‘Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh, “Chiến lược” trong kinh doanh được đưa ra với một số quan niệm khác nhau như sau: “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục tiêu đó”. (Kenneth L.Andrew – 1965) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”. (Alfred Chandler) “Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt được những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”. (General Ailleret) “Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất”. (Quinn, 1980) “Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”. (Bateman và Zeithaml, 1990) “Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”. (Dess và Miller, 1993) Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức. Năm 1987 Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn” - Chiến lược là kế hoạch: + Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình định trước của tổ chức. - Chiến lược là mưu lược: + Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược là xu thế: + Có thể không được định trước, không được công bố, nhưng nếu các hành động của tổ chức đều có chung một xu thế nào đó thì cũng có thể coi là chiến lược. - Chiến lược là vị thế: + Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc biệt là trong việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược. Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường. Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành động. - Chiến lược là tầm nhìn: + Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý tưởng, chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý. Điều quan trọng là ý tưởng này cần được chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức. Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định nghĩa về chiến lược như sau: “Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”. (Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáo trình Quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục ) 1.1.2. Các cấp độ chiến lược Trong mỗi doanh nghiệp đều có ba cấp độ chiến lược là: Chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng. - Chiến lược công ty: + Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty. Chiến lược công ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty. Nói cách khác câu hỏi chính của chiến lược công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?” - Chiến lược kinh doanh: + Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh doanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh tranh chính là ai? …. Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. - Chiến lược chức năng: + Các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực … cần được kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh. Điểm mấu chốt của chiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng chức năng có thể mang lại cho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn. Trong khuôn khổ luận văn này tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2. Các mô hình trong xây dựng chiến lược Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường, có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh để từ đó tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp. Các công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiến lược. Chúng rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng đi và những mục tiêu cần đạt đến. 1.2.1. Các mô hình phân tích môi trường 1.2.1.1. Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó. Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Môi trường Công nghệ Chính trị Kinh tế Xã hội Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST - Yếu tố chính trị (Political): Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành chính; ưu đãi, khuyến khích đầu tư; hệ thống luật pháp. - Yếu tố kinh tế (Economic): Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế; GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế. - Yếu tố xã hội (Social): Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay những giá trị xã hội. - Yếu tố công nghệ (Technological): Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng. Mục tiêu của việc phân tích PEST là: - Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức. - Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến một tổ chức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai. 1.2.1.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích môi trường ngành. Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cung cấp; người mua. Đối thủ tiềm tàng Đối thủ hiện tại Sản phẩm thay thế Khác hàng Nhà cung cấp Nguy cơ của đối thủ mới Quyền lực người bán Quyền lực người mua Nguy cơ của sản phẩm thay thế Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter - Các đối thủ tiềm tàng: Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giành giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại. Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thì cường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn. Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàng phải vượt qua những rào cản nhập cuộc. Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành, một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối - Quyền lực thương lượng của người cung ứng: Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là: + Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện. + Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng. + Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế. + Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng. + Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao. + Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao. - Quyền lực thương lượng của khách hàng: Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố tương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với tác động ngược lại. - Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế: Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiề