Đề tài Giải pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh mặt hàng thịt gà đông lạnh tại công ty cổ phần tập đoàn Intimex

LỜI MỞ ĐẦU Đất nước ta ngày càng phát triển cùng với sự hội nhập với thế giới về nhiều lĩnh vực trong đó nhất là về kinh tế, với đặc thù của nước ta là nền kinh tế thị trường đa thành phần cùng với sự hội nhập và đầu tư của nước ngoài đã làm cho thị trường kinh doanh của nước ta trở nên sôi động hơn, cạnh tranh hơn về mọi mặt. Như các nhà kinh tế học hàng đầu thế giới đã từng nói và sự thật cũng đã chứng minh như vậy là trong kinh doanh hay trong bất cứ công việc nào cũng phải có cạnh tranh thì mới có sự phát triển, mới có sự đổi mới, đối với riêng về kinh doanh sự cạnh tranh đóng một vai trò nhất định đem lại hiệu quả hơn trong mọi hoạt động, qua đó tạo nên một môi trường kinh doanh trở nên chuyên nghiệp hơn luôn thay đổi thích ứng với từng thời kỳ, làm cho thị trường kinh doanh trở nên minh bạch hơn và phát triển theo đúng quy luật của nó. Trở lại với nền kinh tế thị trường đa thành phần như nước ta cùng với sự đầu tư của nước ngoài vào thì trong kinh doanh yếu tố cạnh tranh là không thể thiếu, phải tuân theo quy luật vốn có của thị trường “Mạnh được, yếu thua” . Thật vậy đối với một cá nhân hay một tổ chức kinh doanh thì phải luôn nâng cao năng lực và làm cho mình trở nên hiệu quả hơn thì mới tồn tại bền vững được, còn ngược lại thì sẽ quy luật sẽ đào thải chúng ta. Qua đó, đề tài luận văn này đã đi tìm hiểu, nhìn nhận ra vấn đề về cạnh tranh trong môi trường kinh doanh và tạo ra lợi thế để đạt được mục tiêu mong muốn. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Công ty cổ phần tập đoàn Intimex Ho Chi Minh là một những công ty những doanh nghiệp theo đuổi một mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận và hiệu quả trong kinh doanh, trong thời gian qua với biết bao sự cố gắng nổ lực của cả công ty và từng nhân viên đã làm nên thành quả như ngày hôm nay nhưng song song đó cũng còn nhiều mặt khó khăn và hạn chế, cùng với những mục tiêu và định hướng kinh doanh trong tương lai của công ty thì trong thời gian em thực tập và làm việc thì em đã nhận định ra nhiều vấn đề về hoạt động kinh doanh của công ty trong một thị trường lớn thì yếu tố cạnh tranh cũng khá quan trọng ảnh hưởng đến hiểu quả kinh doanh của công ty về nhiều mặt nhất là về mặt kinh tế. Đó là lý do em chọn đề tài này trong kỳ khóa luận tốt nghiệp của mình. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI Mục đích của đề tài là tìm hiểu và phân tích những vấn đề về cạnh tranh trên thị trường sản phẩm mà công ty đang kinh doanh, qua đó tìm ra những điểm còn hạn chế của công ty còn tồn tại và nguyên nhân của nó, kết hợp những quy mô và lợi thế vốn có của công ty em xin đề xuất một số ý kiến để khắc phục những mặt còn hạn chế và hoàn thiện hơn, phát huy hơn những mặt mạnh để phát triển trong tương lai. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là sản phẩm thịt gà của Công ty cổ phần tập đoàn Intimex và của thị trường thịt gà tại Việt Nam. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Thu thập và tổng hợp các thông tin sơ cấp về ngành về thị trường từ bộ phận đơn vị thực thập, từ các cơ quan báo cáo phân tích về ngành, thông tin thứ cấp qua phương tiện truyền thông. Phương pháp định tính bằng việc đánh giá so sánh đối chiếu Phân tích và kết luận từ các con số thu thập được. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI CHƯƠNG 1: Cơ Sở Lý Luận CHƯƠNG 2 : Thực Trạng Hoạt Động Kinh Doanh Mặt Hàng Thịt Đông Lạnh Của Intimex CHƯƠNG 3 : Giải Pháp Marketing Hoàn Thiện Khả Năng Cạnh Tranh Về Mặt Hàng Thịt Đông Lạnh Cho Intimex CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Khái niệm về cạnh tranh và markeitng cạnh tranh. Khái niệm về cạnh tranh. Một trong những động lực của môi trường là tác động đến chiến lược Marketing của các nhà sản xuất. “Kinh doanh là cạnh tranh” vì vậy tất cả công ty đều phải tìm kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế của mình trên thị trường. “Cạnh tranh là tồn tại” cho nên công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt tạo cho công ty trở thành một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh doanh mà công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm này không bao giờ ngừng và đã tạo ra động lực cho sự cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con người. Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Theo quan điểm Marketing, “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”. Như vậy, cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đồng thời, nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra những lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển. Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh. Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thị trường. Đồng thời để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh. Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình. Các loại cạnh tranh • Cạnh tranh giữa người bán và người mua Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao. • Cạnh tranh giữa người mua với nhau Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc cạnh tranh người mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều người tiêu dùng. • Cạnh tranh giữa người bán với nhau Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới. Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển. Các cấp độ cạnh tranh Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh. Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc, giải trí, đầu tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu phương án lựa chọn là sơn tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường hay sơn tường dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà Nội. Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty. Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn. Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng. Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng. Marketing trong cạnh tranh. Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay, Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu. Theo Philip kotler, “Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing như một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.” Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá...Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ. Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có tính không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn cản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng Marketing. Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính: Chiến lược sản phẩm Chiến lược giá cả Chiến lược phân phối Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình. Các chiến lược cạnh tranh. Vấn đề trọng tâm trong chiến lược cạnh tranh là vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành nghề. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi của họ cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng tự định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó, khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn. Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ những ưu/khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Lợi thế về chi phí và khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện khả năng của doanh nghiệp chống chọi với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành: Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership) Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation) Chiến lược tập trung (Focus): tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong mỗi chiến lược tổng quát này liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh, kết hợp với việc lựa chọn lợi thế mong muốn tìm kiếm được trong phạm vi mục tiêu chiến lược. Những hành động cụ thể cho việc áp dụng từng chiến lược cũng rất khác nhau tùy theo ngành, và tương tự như vậy cũng linh hoạt trong từng ngành riêng biệt. Việc chọn lựa và thực hiện một chiến lược thực sự không đơn giản, tuy nhiên đây là những lộ trình mang tính logic để đạt được lợi thế cạnh tranh và cần khảo sát kỹ trong từng ngành. Ý tưởng làm nền móng cho khái niệm về các chiến lược tổng quát là: lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược, và để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải lựa chọn – có nghĩa là nếu doanh nghiệp muốn giành được lợi thế cạnh tranh, họ phải xác định đó là loại lợi thế nào và trong phạm vi nào. Công thức “áp dụng cho tất cả” thường chỉ thấy ở những chiến lược tầm thường và đem lại hiệu quả hoạt động dưới trung bình, lý do vì điều này có nghĩa là doanh nghiệp không hề có lợi thế cạnh tranh. Đây là chiến lược cũng có thể bao gồm cả quy mô của nền kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, và những yếu tố khác mà tôi sẽ đề cập chi tiết trong chương 3. Ví dụ, trong ngành sản xuất TV, chi phí tối ưu đòi hỏi ống đèn hình đủ công suất, thiết kế với chi phí hạ, dây chuyền lắp ráp tự động, và hoạt động trên quy mô toàn cầu để có thể triển khai công tác nghiên cứu & phát triển (Research & Development). Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership) Nếu nhà sản xuất có chi phí thấp cần phải tìm kiếm và tận dụng mọi nguồn lực để có lợi thế về chi phí. Điển hình hóa thì đây là những nhà sản xuất kinh doanh những mặt hàng “chuẩn”, hoặc không kiểu cách rườm rà, và họ rất chú trọng đến tỷ lệ lợi nhuận thu về hoặc lợi thế chi phí tuyệt đối từ mọi nguồn. Nếu doanh nghiệp có thể đạt được và duy trì được các chi phí nói chung ở mức tối ưu thì họ sẽ có kết quả hoạt động trên trung bình, miễn là doanh nghiệp đó vẫn khống chế được giá bán ngay tại hoặc gần với mức trung bình của ngành. Với mức giá tương đương hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, định vị ở vị trí chi phí thấp (Low-cost position) sẽ đem đến lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation) Tuy vậy, họ cũng không thể bỏ qua những vấn đề về yếu tố khác biệt hóa. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chi phí thấp vẫn không được người mua nhận định là vượt trội hơn, hoặc có thể chấp nhận. Họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để có doanh thu cao hơn. Điều này sẽ làm cho lợi nhuận hoặc vị thế thuận lợi về chi phí trở nên không còn có ý nghĩa. Một nhà sản xuất có chi phí tối ưu vẫn phải có sản phẩm ngang cấp (Parity) hay tương tự (Proximity) so với các đối thủ trên cơ sở khác biệt hóa để trở thành đơn vị hoạt động trên mức trung bình, ngay cả khi họ đã có lợi thế cạnh tranh về chi phí. Sản phẩm ngang cấp, trên cơ sở khác biệt hóa, cho phép doanh nghiệp chuyển hóa trực tiếp lợi thế về chi phí vào lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh . Sản phẩm tương tự trong khác biệt hóa đồng nghĩa với việc giảm giá cần thiết để chiếm lĩnh thị phần chấp nhận được sẽ không ảnh hưởng gì đến lợi thế sẵn có về chi phí và do đó, nhà sản xuất vẫn thu được lợi nhuận trên mức trung bình. Lập luận của chiến lược này thường yêu cầu doanh nghiệp phải có chi phí tối ưu (the cost leader) chứ không phải nằm trong số nhiều doanh nghiệp đang ganh đua lẫn nhau về vị trí . Rất nhiều doanh nghiệp đã phạm sai lầm nghiêm trọng về chiến lược khi nhận định nhầm lẫn điều này. Khi có nhiều đối thủ khao khát trở thành người có chi phí tối ưu, cạnh tranh giữa họ trở nên dữ dội vì mọi điểm của thị phần đều được xem là quan trọng. Chiến lược Tập trung (Focus) Loại này khá khác biệt với các chiến lược trên vì nó được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Người áp dụng chiến lược này chọn một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác. Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu (Target segment), các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào. Chiến lược tập trung này có 2 biến thể của nó. Chiến lược tập trung vào chi phí (Cost focus) tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi Chiến lược tập trung vào khác biệt hóa (Differentiation focus) lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Hai biến thể này đều dựa vào sự khác biệt giữa phân khúc mục tiêu so với các phân khúc khác. Trong phân khúc mục tiêu, phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng; hoặc quá trình sản xuất và phân phối dành cho phân khúc này phải khác biệt so với những phân khúc khác. Ngoài ra, còn khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúc xác định. Những nét khác biệt này cho phép hiểu rằng những phân khúc xác định chưa được các đối thủ cạnh tranh khác (có mục tiêu không tập trung) phục vụ tốt. Các đối thủ này chỉ phục vụ người mua một cách đại trà như tất cả những khách hàng khác. Vì thế mà các đơn vị có chiến lược tập trung có thể chiếm ưu thế cạnh tranh bằng cách phục vụ chuyên biệt. Phạm vi rộng của mục tiêu rõ ràng là một vấn đề, nhưng việc cần thiết trong chiến lược tập trung vẫn là khai thác những khác biệt của mục tiêu hẹp trong cân bằng tổng thể của ngành. Những nguyên tắc của lợi thế cạnh tranh Lựa chọn đối thủ cạnh tranh. Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào trong các đối thủ sau: Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu: Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành được. Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức. Các đối thủ cạnh tranh gần và xa: Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất. Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình đều dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn. Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng