Đề tài Giải quyết xung đột trong Hội nghị thi đua bằng tâm lý học quản lý

LỜI CẢM ƠN Đặc biệt, chúng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới quý Thầy, Cô chủ nhiệm lớp, quý thầy cô giáo trong nhà trường đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, chuyển tải những kiến thức, kinh nghiệm quý báu và động viên chúng tôi thực hiện và hoàn thành đề tài này. Trong khoảng thời gian hạn hẹp, đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, những hạn chế về cả nội dung lẫn hình thức. Chúng tôi rất mong nhận được những góp ý của quý thầy cô giáo, các bạn đồng nghiệp đối với đề tài. Xin trân trọng cảm ơn! LỜI NÓI ĐẦU Nền kinh tế nước ta đang tiến hành hội nhập với nền kinh tế khu vực và quốc tế bằng việc gia nhập tổ chức thương mại quốc tế (WTO) vào năm 2006, và với mục tiêu đưa nước ta trở thành nước công nghiệp vào năm 2020, vấn đề phát triển nguồn lực là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững, trong đó giáo dục và đào tạo là con đường quan trọng nhất trong việc phát huy nguồn lực con người. Trong lý luận và thực tiễn, đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục luôn được xem là lực lượng cốt cán của sự nghiệp phát triển giáo dục và đào tạo, là nhân tố quan trọng nhất quyết định việc nâng cao chất lượng giáo dục. Nghị quyết Hội nghị Ban chấp hành Trung ương 2 khoá VIII đã xác định: “Giáo viên là nhân tố quyết định chất lượng giáo dục”. Chỉ thị 40-CT/TW của Ban Bí thư Trung ương Đảng về xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục cũng chỉ rõ: “Nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là lực lượng nòng cốt, có vai trò quan trọng”. Do vậy, muốn phát triển giáo dục – đào tạo, điều quan trọng trước tiên là phải chăm lo xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý. Trong nhà trường giáo viên và cán bộ quản lý tiêu biểu cho nguồn lực quan trọng nhất, vì đội ngũ này có thâm niên và chuyên môn nghề nghiệp rõ nét và các chi phí cho đội ngũ này chiếm tỷ lệ lớn trong các khoản chi tiêu. Kết quả là việc quản lý tốt đội ngũ cán bộ quản lý và giáo viên trong trường có thể trở thành nhân tố quan trọng nhất trong việc nâng cao chất lượng và cải thiện hiệu quả đầu tư. Đánh giá các hoạt động giáo dục, hay nói hẹp hơn là đánh giá kết quả của việc quản lý, dạy và học là một vấn đề lớn của các nhà quản lý giáo dục, của tất cả các giáo viên, của học sinh, cũng như của toàn xã hội. Ở trường tôi trong những năm qua, Chi ủy, Ban giám hiệu trường đã xác định được vai trò quan trọng của đội ngũ giáo viên, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý đối với việc nâng cao chất lượng dạy học và giáo dục toàn diện. Do đó nhà trường luôn quan tâm đến công tác xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và giáo viên trong đó đặc biệt là vấn đề đánh giá chất lượng đội ngũ; song vẫn còn nhiều bất cập, chưa đạt được yêu cầu mong muốn. Một thực trạng thường thấy là các nhà quản lý giáo dục mặc dù hiểu rõ tầm quan trọng của công tác đánh giá, nhưng thường không coi trọng đầu tư đúng mức cho công tác này. Những chỉ tiêu thi đua, tiêu chí bình xét các danh hiệu, chỉ tiêu cho mỗi danh hiệu... thường mang tính chủ quan, thiếu độ tin cậy khoa học nên hạn chế nhiều tới hiệu quả của việc đánh giá, đôi lúc dẫn đến sự xung đột của các nhà quản lý trong quá trình bình xét các danh hiệu thi đua. Chúng ta biết rằng xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xảy ra. Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến ganh ghét lẫn nhau.  Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang tính đột phá cho công việc của nhà trường. Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản, nó đòi hỏi chúng ta phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.   Chúng ta biết rằng nếu xung đột – Nhất là trong vấn đề đánh giá thi đua khen thưởng – không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột này có thể nhanh chóng dẫn đến sự ganh ghét cá nhân. Công việc của nhà trường có thể bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí, và dễ kết thúc bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất không có lợi cho nhà trường trong quá trình xây dựng và phát triển. Chính vì những lý do trên nên tôi mạnh dạn chọn đề tài: “ Giải quyết xung đột trong Hội nghị thi đua bằng tâm lý học quản lý ” I. Mô tả tình huống Trong bài diễn văn khai mạc lớp lý luận khoá I Trường Nguyễn Ai Quốc vào ngày 7 tháng 9 năm 1957 Chủ Tịch Hồ Chí Minh đã căn dặn: “ Các đồng chí cần nhận thức sự quan trọng của học tập lý luận để hăng hái học tập, đồng thời trong khi học tập phải đem những điều học được để phân tích và giải quyết các vấn đề thực tế trong công tác, trong tư tưởng của bản thân mình và của Đảng, có như thế việc học tập của các đồng chí mới thu được kết quả tốt ”. Thực hiện lời dạy đó của Chủ tịch Hồ Chí Minh, cán bộ Quản lý Giáo dục là những người phải biết thường xuyên vận dụng mọi kiến thức về quản lý nhà nước để giải quyết các vụ việc phát sinh trong hoạt động quản lý, nhất là giải quyết các thực trạng hiện nay ở các cơ quan, đơn vị công tác. Thực trạng tất yếu trong các cơ quan là luôn luôn có xung đột, chúng chỉ khác nhau về quy mô tính chất. Tuy nhiên, không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu. Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý giáo dục không chỉ ở chỗ nắm bắt được những vấn đề lý luận về xung đột, điều quan trọng là nhà quản lý phải tiến hành giải quyết nó như thế nào, bởi giải quyết xung đột là một công việc vô cùng quan trọng trong quá trình quản lý. Ở cơ quan tôi, Thực hiện lời dạy của Bác Hồ “Thi đua là Đoàn kết, thi đua là yêu nước, yêu nước thì phải thi đua và những người thi đua là những người yêu nước nhất”. Trong nhiều năm qua, phong trào thi đua yêu nước của trường đã được tiến hành thường xuyên, liên tục. Tuy nhiên từ 5 năm về trước, trong đợt bình bầu khen thưởng và đề nghị Thủ tướng Chính Phủ khen, sau khi đã phổ biến đầy đủ tiêu chuẩn, chỉ tiêu, Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Phó Hiệu trưởng phụ trách chuyên môn vào danh sách đề nghị khen thưởng, thì thầy Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất kiên quyết phản đối với hàng loạt lý do bôi đen và phủ nhận những kết quả cũng như những thành tích mà thầy Phó Hiệu trưởng chuyên môn đạt được. Thầy Phó Hiệu trưởng chuyên môn lập tức phản ứng lại với ý kiến của Thầy Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất. Thầy bác bỏ mọi ý kiến mà thầy Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất đưa ra và lớn tiếng công bố những khuyết điểm về công tác quản lý của thầy Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất. Và đến đây, đã xảy ra xung đột dữ dội giữa hai thầy Phó Hiệu trưởng. Người có quyền lực duy nhất để xử lý xung đột giữa hai thầy Phó Hiệu trưởng lúc này là thầy Hiệu trưởng, nhưng thầy Hiệu trưởng lại tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc dàn hòa. Và cuộc khẩu chiến gay gắt giữa hai thầy Phó Hiệu trưởng tiếp tục kéo dài. Kết quả là Hội nghị thi đua của nhà trường tan vỡ không bình xét được cá nhân đề nghị khen thưởng năm học . Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi lầm của cả hai thầy được lan truyền trong Hội đồng Sư phạm nhà trường, thậm chí cả những lời nói của cả hai thầy – Xung đột – trong Hội nghị thi đua cũng được đưa ra bàn tán nửa kín nửa hở. Vai trò của Hiệu trưởng nhà trường bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu cũng bị mờ nhạt đi trong hoạt động của Hội đồng nhà trường. Cũng từ đây, các hoạt động thi đua bị đình trệ - vi họ mất niềm tin vào Ban Giám hiệu nhà trường - chỉ còn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn tại nhưng mất hết linh hồn vốn có của nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu những vết trượt dài tụt hậu so với các trường bạn trong cụm thi đua. Đó là một câu chuyện buồn, một thất bại của nhà trường trong phong trào thi đua. Điều này đòi hỏi người Hiệu trưởng cần có giải pháp tích cực để giải quyết tình huống xung đột giữa hai Phó hiệu trưởng, để từ đó từng bước phục hồi lại uy tín của Ban Giám Hiệu trong lòng của CBGV nhà trường, cũng như từng bước phục hồi lại vai trò, vị trí của nhà trường trong cụm thi đua. II. Xác định mục tiêu xử lý tình huống Qua vụ việc trên tôi nhận thấy rằng nếu trong Hội nghị thi đua mà Thầy Hiệu trưởng giải quyết tốt xung đột giữa hai Thầy Phó Hiệu trưởng sẽ dẫn đến các kết quả như sau: Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột, hãy để họ nói về những suy nghĩ của mình, là người cầm trịch Thầy Hiệu Trưởng hãy cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa hãy cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của nhà trường mà không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong đơn vị của Thầy thành tích luôn được nhận biết và đánh giá một cách khoa học; Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này  tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc cũng như cùng hướng đến mục tiêu chung của nhà trường. Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.   Tuy nhiên để có thể đề ra giải pháp hay phương án giải quyết tốt tình huống xung đột giữa hai Thầy Phó Hiệu trưởng như trên, theo tôi cần tìm hiểu nguyên nhân gây ra xung đột giữa hai Thầy Phó Hiệu trưởng và hậu quả mà nó gây ra cho nhà trường. III. Phân tích nguyên nhân và hậu quả Theo tôi, những nguyên nhân cơ bản dẫn đến xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng nhà trường đó là: Nguyên nhân thứ 1 : Do nguồn lực khan hiếm. Đây là nguyên nhân có thể xảy ra bởi cả hai Phó Hiệu trưởng nghi ngờ lẫn nhau về quyền lợi được hưởng có sự chênh lệch. Nguyên nhân thứ 2 : Sự mơ hồ về phạm vi và quyền hạn. Trên thực tế toàn bộ quyền lực quản lý nhà trường tập trung trong tay Hiệu trưởng. Tình huống này, hai Phó Hiệu trưởng nhầm lẫn giữa nhiệm vụ tham mưu và quyền quyết định của họ trong công tác quản lý nhà trường. Nguyên nhân thứ 3 : Giao tiếp bị sai lệch. Cơ quan vốn là một xã hội thu nhỏ chứa trong mình tính chất phức tạp của nó. Một mặt, những thành viên xấu trong nhà trường có thể lợi dụng thời cơ để kích động hai Thầy, mặt khác có thể là những thành viên xấu trong nhà trường thường xuyên tạo ra sự hiểu sai lầm giữa hai Thầy nên dẫn đến hai Thầy có sự phân tích hời hợt không hiểu đầy đủ nội dung của phong trào thi đua trong nhà trường. Nguyên nhân thứ 4 : Sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Ở trường học, nhiệm vụ chuyên môn là nhiệm vụ chính trị hàng đầu. Chính vì vậy, người phụ trách chuyên môn (theo tâm lý chung) bao giờ cũng được nể trọng hơn người phụ trách cơ sở vật chất. Như vậy, người phụ trách cơ sở vật chất có uy thế thấp có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổ chức. Hậu quả dẫn tới là cả hai thầy đều không ai được đề nghị Thủ tướng Chính Phủ khen và Hội nghị thi đua của nhà trường không thành công, và nhà trường bị tụt hậu trong phong trào thi đua cũng như không được bình xét là đơn vị xuất sắc Sở Giáo dục tặng bằng khen Qua những nguyên nhân đã phân tích và hậu quả ở trên ta thấy rằng xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của Ban Giám hiệu nhà trường. Nếu Hiệu trưởng nhà trường quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung đột trong tập thể Ban Giám hiệu và lan rộng ra trong Hội đồng sư phạm nhà trường . Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi tính đoàn kết bị mất đi, những công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành điều khó khăn với mọi người. Trong tình huống này, đòi hỏi Hiệu trưởng nhà trường phải có biện pháp làm cho xung đột này dịu xuống. Lâp tức dập tắt xung đột hay thảo luận một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không vào cá nhân. Nếu làm được một trong hai điều này thì mọi người đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả. IV. Phương án giải quyết tình huống Qua câu chuyện trên để giải quyết mối xung đột giữa hai thầy Phó Hiệu trưởng, theo cá nhân tôi xin đề ra hai phương án để giải quyết tình huống như sau: Phương án 1: Thầy Hiệu trưởng cần ra quyết định chấm dứt cuộc “khẩu chiến” giữa hai Thầy Phó Hiệu trưởng vì : Trong bất cứ cơ quan nào, mâu thuẫn tồn tại tuy mức độ có khác nhau nhưng mâu thuẫn giữa các lãnh đạo khi xuất hiện cũng là vấn đề lớn. Điều này dễ nhận ra khi các ý kiến đối đầu của hai thầy Phó Hịệu trưởng thể hiện việc họ đã chuẩn bị quá kỹ về những khuyết điểm của nhau và chọn Hội nghị thi đua làm cơ hội để gây mất uy tín nhau. Trong trường hợp này, người Hiệu trưởng không thể thực hiện quyết định phân rõ trắng đen của thuộc cấp gần gũi nhất trước mặt mọi người . Mặt khác, cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết vê nguyên nhân của cuộc đối đầu, tìm hướng giải quyết hoàn thiện hơn. Hơn nữa, cần tránh cái giá phải trả quá đắt, nếu nhiều vấn đề có thể phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu của hai Phó Hiệu trưởng. Xuất phát từ nhận định trên, ở tình huống này còn ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần quyết đoán cao độ, đó là cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã của hai Phó Hiệu trưởng. Thực hiện giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) bởi cơ hội hòa giải ngay lập tức là không thể. Phương án này có những ưu , khuyết điểm : Ưu điểm: Giải quyết nhanh chóng xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng. Khuyết điểm: Không giải quyết được tận gốc xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng Phương án 2: Thầy Hiệu trưởng cần thực hiện giải quyết tận gốc xung đột giữa hai Phó hiệu trưởng Để thực hiện được vấn đề này đòi hỏi Thầy Hiệu trưởng cần phân tích phán đoán xác định nguyên nhân cơ bản dẫn đến xung đột. Sau đó Thầy Hiệu trưởng dùng chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng với từng Phó Hiệu trưởng để đạt được những cam kết riêng. Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gỡ từng Phó Hiệu trưởng và thuyết phục họ bằng lý lẽ, logic và sự kiện. Tức là chỉ ra cho họ những sai lầm mà họ ngộ nhận để từ đó họ nhận ra khuyết điểm và tự giác sửa chữa khuyết điểm. Phương án này có những ưu, khuyết điểm: Ưu điểm: Giải quyết được tận gốc xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng. Khuyết điểm: Tốn nhiều thời gian để giải quyết tận gốc xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng. Qua ưu và khuyết điểm của hai phương án trên, theo tôi người Hiệu trưởng nên sử dụng phương án 2 để giải quyết xung đột giữa hai thầy Phó Hiệu trưởng sẽ đạt được hiệu quả cao hơn. V. Những giải pháp để thực hiện phương án 2 - Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Hiệu trưởng nhà trường cần phải đánh giá cao công lao đóng góp của từng Phó Hiệu trưởng vào phong trào chung của nhà trường. Bộc lộ niềm tin của mình vào họ, với mình và khẳng định nhà trường không thể thiếu một trong hai Phó Hiệu trưởng. - Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: Hiệu trưởng cần nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết là vấn đề xung đột vừa qua nếu phát triển rộng thì những nguy cơ về thanh danh và vị trí công tác cùng với hình ảnh của họ trước hội đồng nhà trường cũng như cơ quan chủ quản chắc chắn là bị biến dạng. - Chiến thuật tạo đồng minh: Hiệu trưởng cần dùng các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Đoàn thanh niên - các thành viên của hội đồng thi đua, các nhà giáo có uy tín trong nhà trường tham gia thuyết phục từng Phó Hiệu trưởng theo kịch bản đã dàn dựng, ở nhiều thời điểm khác nhau có chủ ý. Nội dung của quá trình thương thảo này cần đạt được là: - Xác định nhu cầu cần thiết là quyền lực danh dự và lợi ích vật chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình này Hiệu trưởng nhà trường cần phải buộc được các Phó Hiệu trưởng nhận ra sai lầm của mình. - Thầy Hiệu trưởng cần thiết kế trước các thỏa thuận (dự kiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ khi những vấn đề quyền lợi của họ là chính đáng. Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong muốn của đối phương và giải pháp đạt được kết quả thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên. Trong trường hợp này đòi hỏi Hiệu trưởng nhà trường cần xây dựng phong cách hợp tác thông qua con đường thương thảo chung (thương thảo là quá trình cho và nhận giữa các bên đang xung đột), phương pháp này có thể giúp Hiệu trưởng nhà trường tìm ra giải pháp tốt nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hòan cảnh khó khăn nhất. Có 3 nguyên tắc trong thương thảo là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương. Trong tình huống cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức là làm sao cho cả hai đồng sự của mình cùng thắng lợi, để đạt được điều này, Hiệu trưởng cần thực hiện các bước sau: Bước 1: Làm rõ lợi ích. Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng một lúc ba vai : Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhẫn nại, nhấn mạnh những ưu khuyết điểm chính của từng Phó Hiệu trưởng, khen chê một cách công bằng, hợp lý và bộc lộ niềm tin vào hai người như nhau. Đề cao mục tiêu chung là sự nghiệp giáo dục của nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyết quyền lợi riêng của hai người là năm học này xét danh hiệu Thủ tướng chính phủ khen cho thầy Phó Hiệu trưởng phụ trách chuyên môn, năm tiếp theo sẽ đến thấy Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất. Bước 2: Xác định phương án lựa chọn. Ở bước này, cần thống nhất với các Phó Hiệu trưởng về những vấn đề mà họ cần phải quan tâm bao gồm : Danh dự, Quyền lợi và Quyền lực . Bước 3: Thiết kế các thỏa thuận. * Về Danh dự : Đầu tiên Thầy Hiệu trưởng yêu cầu các bên cần xin lỗi nhau, phải tự nhận thấy những hành động thái quá của mình trong Hội nghị thi đua và những hậu quả mà họ đã gây ra. Từ đó Thầy Hiệu trưởng sẽ tìm một phương án có lợi nhất cho hai người trước nhà trường trong việc phục hồi uy tín của hai thầy. * Về Vật chất và quyền lực: Cần đàm luận với hai thầy Phó Hiệu trưởng để giải thích rõ các nguồn lợi cá nhân và phần trách nhiệm quản lý mà Hiệu trưởng đã giao phó cho mỗi bên. Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận. Hiệu trưởng cần chủ động đưa ra phương án cho hai thầy lựa chọn thời điểm thỏa thuận, để từ đó hòa giải được hai thầy và đảm bảo được sự bình ổn phát triển của nhà trường. Bước 5: Hoàn thiện các thỏa thuận. Hiệu trưởng cần khuyên các đồng sự của mình hãy bỏ qua lỗi lầm cho nhau vì nhân cách nhà giáo và vì tình đồng nghiệp đồng đội và tập thể Hội đồng sư phạm nhà trường. Đồng thời Thầy Hiệu trưởng cần xác định rõ nguyên tắc làm việc trong tương lai: Hai Thầy Phó Hiệu trưởng không hành động cá nhân nông nổi trong các cuộc họp, Hội nghị mà phải cùng nhau thống nhất được phương án giải quyết trong mọi vấn đề. KẾT LUẬN Những giải pháp trên đã được vận dụng trong việc giải quyết một tình huống tương tự. Các Phó Hiệu trưởng đều thừa nhận những sai lầm của mình trong nhận thức, thái quá trong hành động với đồng sự và lo ngại về sự việc vỡ lở. Niềm mong mỏi của họ là được an toàn, giải quyết và gắn kết những bất hòa (kết luận thu được từ thuyết phục và thương thảo riêng). Người Hiệu trưởng đã lấy đó làm cơ sở để giải quyết cuộc thương thảo chung tốt đẹp. Trong Đắc nhân tâm, Dale Carnegie viết: “Tranh biện không phát tán được hiểu lầm. Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lòng hòa giải và khoan hồng đặt địa vị của mình vào đối thủ, ta mới thu phục được họ". Người quản lý phải có được những phẩm chất ấy vì họ luôn phải đối mặt với những xung đột, và chính họ có trách nhiệm giải quyết những xung đột ấy. Từ tình huống thuật lại ở trên, chúng ta thấy rõ người quản lý nếu không có kiến thức về quản lý nhà nước và tâm lý quản lý, lúng túng trong ứng xử thì sẽ thất bại. Bài học rút