Đề tài Giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Lời mở đầu Từ xưa ông cha ta đã dạy rằng” Phi nông bất ổn, phi thương bất phú, phi trí bất hưng”. Điều này hàm chứa nhiều nghĩa, đâu là con đường để một quốc gia trở nên hưng thịnh, hùng cường? Chắc hẳn rằng một trong những lý do sống còn phụ thuộc rất nhiều đến nỗ lực giữ và sử dụng hiền tài. Đối với các doanh nghiệp không những trên thế giới mà ở Việt Nam cũng vậy, bất kỳ công ty nào cũng muốn mình có những nhân viên giỏi.Bởi nhờ những nhân viên có chuyên môn giỏi này, công ty sẽ ngày càng có mạng lưới phát triển rông hơn và vững mạnh hơn nữa. Họ là một lực lượng quan trọng trong nhân sự để tăng sực cạnh tranh của công ty trong việc hướng tới sáng tạo ưu việt. Tuy nhiên, xu hướng ngày nay, việc nhân viên, đặc biệt là nhân viên có chuyên môn giỏi gắn bó, trung thành với công ty suốt đời ngày càng hiếm.Thậm chí gắn bó từ 8-10 năm cũng đã được coi là một “hiện tượng lạ “. Việc tuyển dụng những người có chuyên môn giỏi đã khó, bây gi ờ bài toán cấp bách đặt ra là làm như thế nào để chúng ta giữ chân họ được? Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt nam phải làm sao để không phải đối đầu với nguy cơ bị các đối thủ săn mất nhân viên có tay nghề? L àm thế nào để chúng ta có thể: ” Giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam”. Qua tìm hiểu và nghiên cứu về lĩnh vực quản trị nguòn nhân lực, chúng tôi thấy chủ đề trên là 1 trong những vấn đề khá nóng. Vì thế nhóm chúng tôi đã quyết định cùng nhau tìm hiểu sâu hơn về thực trạng, nguyên nhân, cũng như giải pháp để trả lời cho câu hỏi :” Làm thế nào để giữ chân nhân viên có tay nghề trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở VIệt Nam”. Và dưới sự giúp đỡ tận tình của cô giáo Nguyễn Thị Kim Tuyến- bộ môn Quản trị nguồn nhân lực- trường Đại học Thuỷ Lợi, chúng tôi đã hoàn thành chủ đề nghiên cứu này.Chúng tôi chân thành cảm ơn cô! Chúng tôi mong rằng bài tiểu luận này sẽ mang lại nhiều thông tin bổ ích cho mọi người. Trong quá trình làm bài còn nhiều thiếu sót, mong quý bạn đọc bổ sung và góp ý theo địa chỉ mail: ngannt941@wru.vn. Mục lục I/ Các khái niệm……………………………………………………..trang 1/ Thế nào là nhân viên có chuyên môn giỏi?...................................trang 2/Thế nào là DNVVN?........................................................................trang 3/ Những khó khăn trong vấn đề nhân sự của các công ty vừa và nhỏ ở VN…………………………………………………………………….trang 4/Thế nào là giữ chân nhân viên giỏi và sự cần thiết giữ chân nhân viên giỏi……………………………………………………………………trang II/ Thực trạng nhân viên có chuyên môn giỏi trong các DNVVN ở VN…………………………………………………………………….trang 1/ Khu vực DN nhà nước……………………………………………trang 2/ Khu vực DN ngoài quốc doanh…………………………………..trang III/ Nguyên nhân nhân viên có chuyên môn giỏi không gắn bó lâu dài với DNVVN ở VN………………………………………..................trang IV. Giải pháp……………………………………………………….trang 1/ Trách nhiệm đối với các nhà quản lý, chủ DN……………….. trang 2/ Giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi bằng văn hoá……………… 3/ M ột s ố gi ải ph áp gi ữ ch ân nh ân vi ên ở c ác c ông ty ỷt ên th ế gi ới…….. V/ Kết luận………………………………………………………….trang VI/ Tài liệu tham khảo……………………………………………..trang Chương I. Các khái niệm liên quan. 1.Thế nào là nhân viên có chuyên môn giỏi? Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt là những người tài lại càng cần được đề cao hơn bởi nếu thiếu họ không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển. Như vậy một câu hỏi được đặt ra ở đây đó là một nhân viên giỏi là một nhân viên như thế nào? Đặc điểm của nhân viên giỏi: Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc. Đảm trách công việc đòi hỏi kĩ năng/ kiến thức thị trường lao động. Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả doanh nghiệp. Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc. Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp. àNhân viên có chuyên môn giỏi trong doanh nghiệp là những cá nhân làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể; đề cao giá trị chung của doanh nghiệp. Họ làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với cá quan hệ xã hội, làm việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài năng rất lớn. Họ là những người đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận những điều áp đặt vô lý. Một doanh nghiệp có những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn hướng đến những mục đích cao đẹp thì tương lai của doanh nghiệp sẽ rất phát triển bởi có một nội lực mạnh là đội ngũ nhân viên giỏi có Tâm và có Tài. 2. Thế nào là doanh nghiệp vừa và nhỏ? 2.1/ Doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp là 1 tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản riêng, có trụ sở giao dịch ổn định được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhắm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. 2.2/ Doanh nghiệp vừa và nhỏ? Ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước mình. Ở Việt Nam, theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ, doanh nghiệp vừa và nhỏ là doanh nghiệp có số lao động nhỏ hơn 300 và có số vốn pháp định nhỏ hơn 10 tỷ đồng. 3.Những khó khăn về vấn đề nhân sự đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. DNVVN Việt Nam còn phát triển mang tính tự phát, chưa có định hướng rõ ràng. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn còn thấp, bình quân trong năm 2000 chỉ là 3,7%, năm 2003 là 4,5%… Nói chung là có tăng nhưng không đáng kể. Nếu tính về số lượng thì DNVVN Việt Nam tăng mạnh trong những năm gần đây. Năm 2002 chỉ có 62.908 DN, năm 2003 là trên 72.000 và khi gia nhập WTO là gần 200.000. Con số quả là rất ấn tượng trước sự tăng trưởng kinh tế cao của đất nước trong những năm qua. Tuy nhiên, đây chỉ tăng về lượng, về chất thì vẫn còn nhiều yếu kém và hoạt động chưa hiệu quả. Một DN tư nhân bình quân chỉ có 31 lao động với 4 tỷ đồng tiền vốn, thấp hơn nhiều so với 421 lao động với số vốn 167 tỷ đồng của DN Nhà nước. Vốn nhỏ, khả năng hạn chế, các DNVVN ít có khả năng được tham gia các dự án lớn có ngân sách của Nhà nước. Việc cởi bỏ nhiều thủ tục hành chính trong việc cấp phép cho DN nhanh đi vào hoạt động đã tạo đà thuận lợi cho nhiều hộ kinh doanh muốn trở thành DN. Tuy nhiên, nhiều DN sau khi đăng ký kinh doanh thường không đi vào hoạt động ngay. Một số DN khi đăng ký thành lập không phải là DN mới mà chỉ là chi nhánh hoặc là công ty con của các DN khác với mục đích cá nhân nhằm tư lợi. Một số khác thì thành lập theo mục đích giành quyền được mua hoá đơn đỏ VAT. Ngoài ra,  DNVVN  cũng khó tiếp cận với nguồn vốn ngân hàng, bị cản trở về ưu đãi đất đai… Riêng về khả năng tiếp cận vốn, theo điều tra của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, chỉ có 32,38% DNVVN có khả năng được tiếp cận vốn ngân hàng, 35,24% khó tiếp cận và 35,38% không được tiếp cận. Khó khăn về tài chính do không có tài sản đảm bảo chiếm tới 77%, thứ đến là chuyện ngân hàng không cho vay do họ không tin cậy vào khả năng và độ an toàn của dự án. Không chỉ có khó khăn trên, mà một khảo sát của Bộ Kế hoạch và Đầu tư đối với 63.000 DNVVN cho thấy, 55,63% chủ DN loại trên chỉ có bằng trung cấp trở xuống, 43,3% nhân công của DN có trình độ học vấn là sơ cấp và phổ thông các cấp. Do nằm chủ yếu trên địa bàn nông thôn và  trong hộ gia đình nên lực lượng nhân công trong DNVVN có trình độ học vấn thấp. Số lao động có trình độ trung cấp chỉ chiếm 9,8%, là nghệ nhân trong các làng nghề chỉ chiếm 0,06%, số lao động được xem là có tay nghề cũng chỉ chiếm 25%. Trình độ học vấn thấp, làm việc theo kiểu tự phát nên khả năng làm việc theo nhóm, quản lý, giao tiếp, trình độ ngoại ngữ của đội ngũ nhân lực còn yếu. Điều này gây khó khăn cho họ khi làm việc với đối tác nước ngoài. Do vậy, chuyện không cạnh tranh nổi trước áp lực lớn từ thị trường dẫn tới nhiều DNVVN phá sản là điều bình thường trong thời kỳ hội nhập. Về thị trường và khả năng cạnh tranh. Các DNVVN có một thị trường tiềm năng rất lớn bởi nước ta có dân số gần 80 triệu người, trong đó 80% ở nông thôn nên mức độ yêu cầu vệ chất lượng hàng hoá và dịch vụ chưa cao. Tuy nhiên, hiện tại thị trường trong nước lại bị hàng nhập lậu từ nước ngoại tràn ngập, đặc biệt là hàng tiêu dùng gây nhiều khó khăn cho các DNV&N vì đó là thị trường của họ. Trong khi đó , do thiếu vốn, công nghệ thiết bị lạc hâu nên các DNVVN không có khả năng hạ giá hàng để cạnh tranh. giành lại thị trường. Những khó khăn % Trong số doanh nghiệp % Trong tổng công ty Thiếu vốn 44, 29 68, 57 Khó khăn về thị trường trong nước 26, 43 37, 62 Khó khăn về thị trường ngoài nước 5, 00 28, 09 Thiếu vật tư 8, 57 24, 52 Năng lực hạn chế 18, 57 _ Nguồn:Số liệu điều tra của viện nghiên cứu quản lý kinh tế Việt Nam tại Hà Nội, Hải Phòng, Đồng Nai. Tạp chí nghiên cứu kinh tế số 4, tháng 4/96 tr. 32. Để có thể giữ chân được người giỏi trong doanh nghiệp vừa và nhỏ thì cần phải có một sự thay đổi nhận thức ở phía chính phủ cũng như chủ doanh nghiệp. Về phía chính phủ thì hầu như các doanh nghiệp ở Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ, còn mang nặng tư tưởng nông dân nhưng số lượng doanh nghiệp loại này chiếm phần lớn trong các doanh nghiệp của Việt Nam. Hơn nữa, sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp này cũng hợp với quy luật phát triển vì từ một nền nông nghiệp đi lên, không thể xuất hiện các doanh nghiệp lớn có trình độ được. Do đó, chính phủ nên có định hướng và biện pháp hỗ trợ cho các doanh nghiệp này. Về phía doanh nghiệp thì chủ doanh nghiệp cũng cần phải được đào tạo và chuẩn bị thật kỹ trước lúc thành lập doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động cũng cần phải thường xuyên học hỏi, đào tạo thêm để có thể xây dựng và phát triển được doanh nghiệp của mình. Một người chủ doanh nghiệp giỏi sẽ biết cách phát huy những lợi thế của doanh nghiệp nhỏ và hạn chế những bất lợi của doanh nghiệp lớn. Do đó sẽ thu hút được những người giỏi trung thành với doanh nghiệp mình. Hiện nay, vấn đề sử dụng lao động ở doanh nghiệp vừa và nhỏ đang cần được bàn luận nghiêm túc. Các doanh nghiệp nhỏ thường gặp những thiếu sót hoặc sai lầm sau trong quan hệ sử dụng lao động mà một số biểu hiện rõ nhất là: Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến hợp đồng thuê lao động không cụ thể, rõ ràng. Thiếu bản mô tả công việc và trách nhiệm cho từng vị trí Không nhất quán trong chính sách và hành động. Có sự thiên vị trong một cá nhân hay một nhóm nhân viên. Đối với một số công ty là gia đình thì rất khó để đưa hoạt động công ty vào quy củ hơn. Đối với Công ty Cổ phần thì càng gặp vấn đề về trách nhiệm và quyền hạn hơn. Vì là lợi ích chung nên sự quyết đoán trong công việc gặp nhiều vấn đề phát sinh mà cách giải quyết thường trì trệ và hiếm khi đồng nhất. 4.Thế nào là giữ chân nhân viên giỏi và sự cần thiết phải giữ chân nhân viên giỏi. Giữ chân nhân viên giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất thời.Giữ chân nhân viên giỏi là dung các biện pháp nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất, khiến những nhân viên giỏi cảm thấy thảo mãn với công việc của mình. Để từ đó họ đảm nhiệm công việc 1 cách tốt nhất, giúp doanh nghiệp vuợt qua những khó khăn, thử thách, ngày càng hùng mạnh hơn. Việc giữ chân nhân viên giỏi phụ thuộc vào tính quyết định và hấp dẫn của môi trường làm việc. Chương II. Thực trạng nhân viên có chuyên môn giỏi với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. 1.Khu vực doanh nghiệp nhà nước. Ngày nay, công tác đào tạo bồi dưỡng, thu hút và giữ chân người tài trong công tác bộ máy hành chính nhà nước vẫn tiếp tục là vấn đề giành được nhiều sự quan tâm của Đảng, nhà nước và xã hội. Tuy nhiên, khi đất nước bước vào ngưỡng cửa hội nhập, sự chuyển dịch chất xám từ khối hành chính nhà nước đến khu vực tư ngày càng rõ nét. Hiện tượng công chức có năng lực, trình độ, có chí tiến thủ xin thôi việc, bỏ việc, xin chuyển công tác đã trở thành 1 làn sóng khá phổ biến. Chỉ tính riêng thành phố Hồ Chí Minh, từ năm 2003 đến năm 2007, trung bình mỗi năm có 1.500 cán bộ, công chức chủ động bỏ nhiệm sở chuyển sang khu vực ngoài nhà nước. Trong các ngành nghề, các ngành có hiện tượng chảy máu chất xám nhiều nhất là ngành tài chính, ngân hàng, giáo dục, y tế… Theo tin247.com: Vừa qua, UBND TPHCM đã phải báo cáo Bộ Nội vụ về tình trạng cán bộ, công chức bỏ việc “rộng khắp” tại địa phương này với con số lên gần 6.500 người.  Trong đó, số cán bộ bỏ việc ở khối quản lý nhà nước kể cả CBCC xã - phường là 698 người; khối sự nghiệp giáo dục: 3.034 người; khối sự nghiệp y tế: 849 người và sự nghiệp khác là 1.841 người. Đông nhất phải kể đến Y tế là 576, Sở GD&ĐT 288, Sở GT&CC (nay là Sở GT&VT) 247 người... Thành phần nghỉ việc có đủ, từ lãnh đạo Sở cho đến trưởng phó phòng ban, GĐ các đơn vị trực thuộc, chuyên viên lâu năm… Có nơi như Ban Quản lý dự án Đại lộ Đông Tây, Ban Quản lý Khu Công nghệ cao, Sở Thương mại… có trên 20 kỹ sư, trưởng các bộ phận chuyên môn xin ra ngoài làm! *Giám đốc Công ty chứng khoán thuộc một Ngân hàng quốc doanh hàng đầu Việt Nam đã than thở, công ty ông là một trong những công ty chứng khoán đầu tiên trên thị trường và để đi vào lĩnh vực mới mẻ này, công ty đã đầu tư rất nhiều để có được những nhân viên giỏi về nghiệp vụ. Tuy nhiên, trong gần 2 năm gần đây, khi thị trường chứng khoán phát triển nhanh kéo theo sự ra đời của hàng loạt các công ty chứng khoán thì nhân viên của công ty đã trở thành đối tượng săn tìm của các công ty mới thành lập với rất nhiều lời mời hấp dẫn. Vị giám đốc này cho biết, đến bây giờ, công ty còn rất ít những nhân viên cũ, hầu hết những người do công ty đầu tư đào tạo và có ý định sử dụng dài hạn đã ra đi và nắm giữ các vị trí cao ở các công ty chứng khoán mới. Để phát triển, công ty lại tiếp tục phải đầu tư đào tạo nhưng cũng lại tiếp tục chứng kiến những người giỏi ra đi. Và dường như việc giữ người giỏi ở lại làm việc đang khiến vị giám đốc này đau đầu hơn cả sự lên xuống của thị trường chứng khoán. Đây có lẽ là một điển hình của tình trạng mất nhân viên giỏi hiện nay. Theo vietbao.com: Trong khi hầu hết các dự báo đều khẳng định lạm phát trong năm 2008 sẽ tiếp tục có nguy cơ tăng cao, thì ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) - cơ quan đóng vai trò chủ đạo trong việc kiềm chế lạm phát, hàng trăm cán bộ, công chức có năng lực, trình độ và tâm huyết lần lượt nộp đơn xin thôi việc. Trong số đó, có cả cán bộ lãnh đạo cấp vụ và cấp phòng. Sáng 26/12/2007, vụ trưởng đầu tiên của NHNN nộp đơn xin thôi việc vì lý do riêng và để tìm công việc phù hợp hơn. Đó là ông Kiều Hữu Dũng, Vụ trưởng Vụ Các ngân hàng và Tổ chức tín dụng phi ngân hàng. Tuy nhiên, ông Dũng không phải là cán bộ lãnh đạo cấp vụ cuối cùng rời khỏi NHNN vì lý do tương tự. Những cán bộ trẻ được đào tạo bài bản, có kiến thức về cả vĩ mô lẫn vi mô, nắm vững cơ chế, chính sách tài chính, ngân hàng, có nhiều kinh nghiệm và nhiều mối quan hệ như ông Dũng chính là đối tượng mà các tổ chức tín dụng ""trải thảm đỏ" mời chào.  2.Khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Theo Doanh nhan 360, nhân viên giỏi chi phối đến sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi họ tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức. Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt của kinh doanh thành công. Có chiến lược đúng đắn thì khả năng thành công đã là 50% . Tuy nhiên, một số doanh nghiệp Việt nam gần đây đang lâm vào tình trạng khủng hoảng về chiến lược kinh doanh bởi có 1 thực trạng là tỷ lệ nhân viên giỏi xin thôi việc ở công ty để sang làm cho doanh nghiệp nước ngoài đang có xu hướng gia tăng. Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, niềm tin giữa doanh nghiệp và nhân viên bị sa sút nghiêm trọng. Mỗi một đợt phỏng vấn, các doanh nghiệp luôn tìm được ra những nhân viên( có thể là có chuyên môn giỏi, cũng có thể là không) nhưng họ làm được bao lâu thì đã ra đi? Con số có thể nói là rất ngắn: chỉ từ 3-6 tháng- một khoảng thời gian mà họ chưa thể đáp ứng được gì nhiều cho công ty, không kể đến những tổn thất mà doanh nghiệp phải chịu. Nghiên cứu của viện quản lý kinh tế trung ương trong thời gian 2001-2003 cho thấy: Tỷ lệ luân chuyển lao động giữa các công ty nước ngoài lên đến 43% . Nhiều doanh nghiệp tham gia trả lời điều tra về môi trường đầu tư của WB than phiền rằng họ thấy kỹ năng và trình độ của người lao động hiện có là 1 hạn chế lớn.Tỷ lệ luân chuyển lao động cao bởi nhiều lao động giỏi nhất tự nguyện chuyển sang các doanh nghiệp khác( hoặc bị doanh nghiệp khác mua chuộc ). Một nghiên cứu gần đây về khu vực đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) của Viện Quản lý kinh tế trung ương đã chứng minh cho vấn đề này. Nghiên cứu này cho thấy trong thời gian từ năm 2001 đến năm 2003, tỷ lệ luân chuyển lao động giữa các công ty nước ngoài lên đến tỷ lệ đáng sửng sốt là 43%. Mức độ luân chuyển cao nhất trong các ngành dệt may và giày dép. Trong số những việc làm hay thay đổi nhiều này, 42% đòi hỏi tay nghề. Theo thông tin do các công ty mất lao động cung cấp, 32% trong số đó chuyển sang các công ty nước ngoài khác, 23% chuyển sang thành lập doanh nghiệp riêng và 18% nhận việc trong các doanh nghiệp trong nước (chưa có thông tin về số còn lại). Mức độ luân chuyển lao động ở miền Nam có lẽ là cao nhất. Cuộc điều tra ba vòng về các doanh nghiệp vừa và nhỏ do Viện Khoa học lao động xã hội thực hiện cho thấy sự khác biệt đáng kể giữa một bên là Hà Nội và Hải Phòng và bên kia là TP.HCM. Tại Hà Nội, hơn 10% số doanh nghiệp điều tra trong vòng hai bị mất lao động trong năm, và gần như cũng từng ấy doanh nghiệp phải tuyển dụng lao động mới. Ngược lại, tại thành phố Hồ Chí Minh, gần một nửa doanh nghiệp mất lao động và cũng tỷ lệ như vậy phải tuyển dụng lao động mới. Hình như mức độ luân chuyển cao này cũng chủ yếu là tự nguyện và có rất ít trường hợp lao động bị sa thải. Trong đa số các trường hợp này, sự chủ động hình như từ phía người lao động chứ không phải từ phía doanh nghiệp. BIỂU ĐỒ THẾ HIỆN TỶ LỆ NHÂN VIÊN BỎ VIỆC GIAI ĐOẠN 1998- 2010 % 3.3 11.9 15.5 16.4 13.3 Năm Vị trí càng cao thì tỷ lệ nhân viên thôi việc càng nhiều. Dự báo trong năm 2006-2007, thị trường nhân lực sẽ “nóng” ở nhóm lao động chuyên nghiệp và quản lý”. Trong đó, lao động chuyên nghiệp trong khối kinh doanh và không kinh doanh là đối tượng thay đổi công việc thường xuyên nhất, từ 11% - 14% vào năm 2005, và dự báo vào năm 2007 thị trường "nóng" sẽ tập trung vào nhóm lao động chuyên nghiệp, quản lý. Nhìn vào những số liệu này thì rõ ràng, quan hệ cung - cầu trong thị trường lao động đang diễn ra rất sôi động, tính khốc liệt của cuộc chiến giành nhân tài thể hiện ở tình trạng "chảy máu chất xám" trong DN. Công ty nghiên cứu thông tin thị trường IDD (Development Dimensions International ) cũng dự báo về một cuộc chiến “thu hút nhân viên tài năng” giữa các doanh nghiệp, khi có khoảng 40-50% nhân viên chủ chốt rời công ty trong năm năm tới. Tránh “tổn thất” nhân sự vẫn là kế sách hàng đầu của các doanh nghiệp, vì chi phí tuyển dụng có thể chiếm đến 15-30% quỹ lương/năm; người được thay thế thường đòi hỏi mức lương cao hơn; doanh nghiệp tuyển dụng có thể gặp rủi ro không thể đánh giá đúng năng lực ứng viên chỉ trong một buổi phỏng vấn… Theo bà Jessica Lu, Tư vấn quản lý của Towers Watson tại Việt Nam, mỗi năm, tỷ lệ người từ chức, nghỉ việc tự nguyện khoảng 12%. Những người này đa số lại là nhân vật then chốt trong công ty, có năng suất, thành tích cao.  Theo bà Lia Abella, trưởng phòng quản lý Dự án phụ trách chương trình Khảo sát lương 2008 của Navigos Group thì cuối năm 2007, tỷ lệ nghỉ việc đã lên đến 15% Theo thống kê của trang Careerbuild, năm 2007, phần lớn các nhân viên đều cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình, 18% người thực sự yêu thích vị trí công việc hiện tại và 13% hoàn toàn chưa cảm thấy thỏa mãn. Theo vietbao.com: Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội ghi nhận riêng trong tháng 6 có gần 20 lượt thông báo của các công ty chứng khoán về thay đổi nhân sự cấp cao. Trong tháng 5, số công ty thay đổi vị trí quản lý cũng là trên dưới 10 trường hợp. Tình hình tương tự tại HOSE, với hơn 10 công ty có sếp mới. Tại một số công ty, hầu như toàn bộ ban lãnh đạo và hội đồng quản trị được thay thế. Công ty chứng khoán Dầu khí (PVS) bổ nhiệm tân chủ tịch hội đồng quản trị Dương Minh Đức, đồng thời vị trí Tổng giám đốc trước đây của ông này được ch