Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga giai đoạn 2011 - 2015

LỜI MỞ ĐẦU Lý do hình thành đề tài Nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, việc giao lưu buôn bán trao đổi hàng hóa giữa các doanh nghiệp diễn ra mạnh mẽ. Trong xu hướng phát triển và hội nhập đó, hoạt động vận tải giao nhận đóng vai trò khá quan trọng với mục đích nối liền sản xuất - tiêu thụ, hai khâu chủ yếu của chu trình tái sản xuất xã hội, đưa sản phẩm đến nơi tiêu thụ, hoàn thành mặt thứ hai của lưu thông phân phối là phân phối vật chất, khi mặt thứ nhất là thủ tục thương mại đã hình thành. Ở nước ta, có thể nói nghề giao nhận còn khá mới mẻ, có nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện để hoà nhập chung với trình độ quốc tế. Tuy nhiên, để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường trong tình hình hiện nay, mỗi doanh nghiệp vận tải và giao nhận cần phải có những chiến lược và những định hướng riêng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Hiện nay có rất nhiều công ty vận tải mới thành lập của tư nhân và cả các cá nhân có phương tiện đưa ra hoạt động. Hơn nữa, phương tiện vận tải của các ngành khác như xây dựng, năng lượng, dịch vụ cũng được chủ phương tiện vận dụng khai thác tối đa vào thị trường vận tải. Trước tình hình đó công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga để muốn tồn tại - phát triển và khẳng định mình phải nhanh chóng thay đổi trước hết là phải xác định hướng đi trong thời gian tới để làm sao phát triển được dịch vụ giao nhận của mình, thoát khỏi tình trạng bị động trước hợp đồng thực hiện giao nhận ký với công ty trung gian. Là sinh viên khoa quản trị kinh doanh của trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ tham gia thực tập ở công ty Công ty TNHH vận tải và Thương mại Đại Bảo Nga, được sự giúp đỡ từ phía Công ty, em đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga giai đoạn 2011 - 2015 ” cho đề tài tốt nghiệp của mình. Mục tiêu nghiên cứu Trong chuyên đề này, dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, chiến lược cạnh tranh và cùng với những số liệu thực tế tại công ty, tác giả phân tích và đánh giá những điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp giúp công ty hoạt động ngày càng hiệu quả hơn. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là môi trường kinh doanh của công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga. Phương pháp nghiên cứu Trong chuyên đề này tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp thống kê Phương pháp phân tích Phạm vi nghiên cứu Phạm vi thời gian: từ năm 2011 đến năm 2015 Phạm vi không gian: kinh doanh vận tải hàng hóa và hành khách của công ty. Kết cấu đề tài Đề tài gồm 4 chương I: Cơ Sở Lý Luận II: Giới Thiệu Về Công Ty TNHH Vận Tải Và Thương Mại Đại Bảo Nga III: Phân Tích Môi Trường kinh Doanh của Công Ty TNHH Vận Tải Và Thương Mại Đại Bảo Nga Chương IV: Đề Xuất Chiến Lược Kinh Doanh CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp thì “chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. Theo Alain Charlec Martinet thì “chiến lược của Doanh nghiệp là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài; chung quanh các quỹ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Từ các quan điểm khác nhau về chiến lược trên ta có thể rút ra được khái niệm về chiến lược như sau: Chiến lược là phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn, là sự lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Giúp các nhà quản trị có khả năng nắm bắt, khai thác tận dụng tốt hơn các cơ hội, gia tăng cơ hội, tìm các giải pháp để ngăn chặn các nguy cơ của môi trường luôn biến động. Giúp doanh nghiệp tổ chức nguồn lực tập trung và hiệu quả, hợp lý. 1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thị phần. Hạn chế những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng. 1.1.4. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp phải hoạt động trong môi trường luôn thay đổi liên tục nên một chiến lược hiệu quả sẽ làm phát huy tốt các thế mạnh, khắc phục hoặc hạn chế các yếu điểm của mình trong hoạt động, doanh nghiệp luôn ở thế chủ động trước các biến đổi của môi trường. 1.2. Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường vi mô - Đối thủ cạnh tranh hiện tại. - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. - Khách hàng. - Nhà cung cấp. - Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung. Những thành phần của môi trường bên ngoài Môi trường vĩ mô Môi trường chung: + Yếu tố nhân khẩu. + Yếu tố kinh tế vĩ mô. Doanh nghiệp + Yếu tố chính trị, pháp luật. + Yếu tố văn hóa. + Yếu tố tự nhiên. Môi trường ngành: + Xu hướng phát triển công nghệ của ngành. + Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế. Hình 1.1. Các yếu tố của môi trường bên ngoài 1.2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô a. Môi trường chung Bao gồm các yếu tố bao trùm lên hoạt động của tất cả doanh nghiệp và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Yếu tố nhân khẩu: yếu tố nhân khẩu rất có ý nghĩa đối với quá trình phân tích môi trường kinh doanh vì thị trường là do con người hợp lại mà thành. Dân số tăng kéo theo nhu cầu của con người tăng theo và doanh nghiệp phải thỏa mãn những nhu cầu đó, điều này có ý nghĩa là thị trường cũng tăng cùng với sức mua khá lớn. Các xu thế nhân khẩu như sự gia tăng dân số, xu hướng già hóa hoặc trẻ hóa dân số, sự thay đổi cách sống của gia đình đân cư, biến động dân số cơ học (nhập cư, di cư), sự gia tăng số người đi làm, sự nâng cao trình độ học vấn đều có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Yếu tố kinh tế vĩ mô: các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, xu hướng GDP, GNP, lãi suất ngân hàng và xu hướng của lãi suất, chính sách tiền tệ của nhà nước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạm phát, thuế,… Sự phân bố thu nhập thường không đều, từ đó kéo theo khả năng tiêu dùng của các từng lớp dân cư khác nhau. Yếu tố chính trị và pháp luật: Yếu tố chính trị thể hiện bằng ảnh hưởng của luật pháp Nhà nước đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế thị trường, tuy một mặt có các ưu điểm như kích thích sản xuất phát triển, năng động, có lượng hàng hóa dồi dào nhưng mặt khác lại chứa đựng mầm mống của khủng hoảng, thất nghiệp, lạm phát, cạnh tranh không lành mạnh,… Vì vậy, phải có sự can thiệp của Nhà nước bằng các văn bản pháp luật để phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực của nó. Nghiên cứu phân tích các yếu tố chính trị pháp luật, cụ thể là các văn bản pháp luật, hành lang pháp lý, xu hướng chính trị, đối ngoại và các chính sách của chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với quyền và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Yếu tố văn hóa: Những gía trị văn hóa cơ bản được thể hiện qua thái độ của con người đối với bản thân mình, đối với người khác, đối với các chế độ tồn tại trong xã hội, đối với toàn xã hội, tự nhiên và vũ trụ. Nghiên cứu tích phân các yếu tố văn hóa giúp cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hóa xã hội và có phương thức kinh doanh phù hợp với các đối tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu dùng khác nhau, để đủ sức chinh phục người tiêu dùng. Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên gồm những nguồn lực tự nhiên, tài nguyên thiên nhiên, môi trường sinh thái. Biến động của các yếu tố tự nhiên phần nào cũng có ảnh hưởng đến hàng hóa mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu phân tích các yếu tố tự nhiên giúp cho doanh nghiệp xây dựng một chiến lược kinh doanh vừa đảm bảo tính hiệu quả về mặt kinh tế vừa đảm bảo không làm cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên. b. Môi trường ngành Hướng phát triển công nghệ của ngành: Công nghệ là một yếu tố năng động, gây nên những áp lực cũng như những cơ hội đối với doanh nghiệp như: Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện cho những đối thủ mới tham gia thị trường. Sự ra đời của công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ rút ngắn, phải rút ngắn thời gian khấu hao. Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và chuyên ngành quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành phải tuân theo điều lệ, quy định và xu hướng của các tổ chức đó. 1.2.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Khi phân tích môi trường cần chú ý đến những điểm sau: LỰC LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH Đối thủ cạnh tranh hiện tại Quy mô và sức mạnh Bản chất sản phẩm Các vấn đề mang tính chiến lược Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các rào cản để nhập cuộc Sản phẩm thay thế Chức năng của các sản phẩm thay thế Khách hàng Sức mua Thị hiếu và nhu cầu Khách hàng truyền thống và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, khách hàng mới. Nhà cung ứng Khác biệt hóa sản phẩm Mức độ tập trung Hình 1.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một loại sản phẩm, dịch vụ. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi sau: Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì? Chiến lược hiện tại của đối thủ? Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Phản ứng của đối thủ cạnh tranh là như thế nào? Đối thủ canh tranh tiềm ẩn Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, có thể rút ra các nhận định sau: Điểm mạnh của đối thủ: khai thác các năng lực sản xuất với mong muốn giành được những thị phần và nguồn lực cần thiết. Đặc biệt trong bối cảnh chống độc quyền, đôi khi đối tượng này được hưởng những chính sách ưu đãi của chính phủ. Điểm yếu của đối thủ mới: còn non yếu, khó đương đầu với sự chống trả quyết liệt của các doanh nghiệp chủ đạo đã tồn tại từ lâu. Vì vậy, để đối mặt với những đối tượng này cần có biện pháp để ngăn cản sự xâm nhập như tạo ra rào cản bằng cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hóa sản phẩm, quy mô tài chính, tạo ưu thế về giá mà đối thủ không thể có được. Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa học công nghệ. Vì vậy để tránh tụt hậu và để thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. Một ngành theo nghĩa rộng thì cũng là cạnh tranh với ngành khác. Chẳng hạn, tàu hỏa cũng sẽ có cạnh tranh với máy bay, hay điện thoại, email cũng sẽ làm dịch vụ gửi thư bị giảm đi. Sản phẩm bổ sung sẽ có tác dụng cộng hưởng với sản phẩm chính. Chẳng hạn, sự tiêu dùng các đồ điện tử sẽ làm tăng nhu cầu tiêu dùng điện. Tăng nhu cầu dùng Internet sẽ làm tăng nhu cầu điện thoại. Khách hàng Khách hàng là yếu tố sống còn đối với một công ty, một doanh nghiệp. Khách hàng là bộ phận không thể tách rời của môi trường cạnh tranh. Mục tiêu của doanh nghiệp là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để giành được sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của mình hơn là của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp đến chiến lược. Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí của khách hàng. Khi giá trị mua càng lớn thì khách hàng có xu hướng đòi hỏi giá thấp và như vậy càng làm cho các công ty phải cạnh tranh nhiều. Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng thanh toán của khách hàng. Các nhà cung ứng Trong nền kinh tế thị trường, quá trình hoạt động của doanh nghiệp phải có mối quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cơ bản như: vật tư, nguyên vật liệu, lao động, vốn, thông tin, công nghệ. Số lượng và chất lượng các nguồn cung ứng các yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn và xác định phương án thỏa mãn nhu cầu đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất để từ đó xây dựng phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng các nguồn cung ứng này. 1.2.2. Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong tức là nội lực của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố sau: 1.2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực: Bao gồm bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ và tự bỏ việc, cho thôi, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm. 1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty: Là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung. 1.2.2.3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu, quan hệ với những người hở hữu, người đầu tư vào cổ đông, quy mô tài chính. 1.2.2.4. Các yếu tố sản xuất, cơ sở vật chất của công ty: Sản xuất là lĩnh vực chính của các doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Các yếu tố sản xuất chủ yếu là khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công nghệ, so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. 1.2.2.5. Về hoạt động marketing: Bộ phận marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Các yếu tố marketing là chủng loại sản phẩm hay dịch vụ, thị phần, kênh phân phối, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng, tính linh hoạt trong việc định giá. 1.2.2.6. Một vài yếu tố đặc trưng của doanh nghiệp: Nghiên cứu sản phẩm mới, sản xuất thử nghiệm, tiềm năng nghiên cứu, thăm dò thị trường và các bằng sáng chế. 1.3. Mục tiêu của việc kinh doanh Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng của doanh nghiệp, cũng tương đương với tôn chỉ, mục đích. Chức năng (sứ mạng) là nhiệm vụ của tổ chức thường để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nó nói lên lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của công ty. Qua chức năng của doanh nghiệp có thể xác định được các thông tin sau: Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm? Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm dịch vụ chính là gi? Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu? Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? Sự quan tâm đối với các vấn đề sống, phát triển và khả năng sinh lợi: doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? 1.4. Phân tích SWOT Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Ma trận SWOT Cơ hội (O) Liệt kê các cơ hội chủ yếu. 1. 2. Nguy cơ (T) Liệt kê các nguy cơ chủ yếu. 1. 2. Mặt mạnh (S) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu. 1. 2. Phối hợp S/O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Phối hợp S/T Vượt qua các nguy cơ bằng cách tận dụng các điểm mạnh. Mặt yếu (W) Liệt kê các điểm yếu chủ yếu. 1. 2. Phối hợp W/O Cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Phối hợp W/T Phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu và tránh khỏi những nguy cơ từ bên ngoài. Hình 1.3. Ma trận SWOT Quá trình này sẽ tạo ra bốn nhóm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn. Phối hợp S/O: thu được do kết hợp các mặt mạnh chủ yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, doanh nghiệp sử dụng được các mặt mạnh để khai thác các cơ hội. Phối hợp S/T: thu được do kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ chủ yếu, cần sử dụng các mặt mạnh để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Phối hợp W/O: là phối hợp giữa các mặt yếu với các cơ hội, có thể cải thiện các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Phối hợp W/T: là kết hợp các mặt yếu và nguy cơ, cần phải cố gắng làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài bằng cách sử dụng những biện pháp phòng thủ hoặc giảm bớt hoạt động. 1.5. Xác định mục tiêu Căn cứ vào thời gian, mục tiêu tổng quát có thể bao gồm mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn: Mục tiêu dài hạn: là kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài, thường là từ 3 đến 5 năm. Nó thường đề cập đến những vấn đề sau: Mức lợi nhuận. Năng suất. Vị thế cạnh tranh. Phát triển nguồn nhân lực. Phát triển công nghệ. Mục tiêu trung hạn: thường là dưới 3 năm, bao gồm những nội dung được trích ra từ mục tiêu dài hạn, có tác dụng tách nhỏ mục tiêu dài hạn cho phù hợp với khoảng thời gian tương ứng và những điều kiện nhất định trong khoảng thời gian này. Mục tiêu ngắn hạn: là những kết quả được đưa ra rất cụ thể, chi tiết mà doanh nghiệp muốn đạt được để có thể hoàn thành mục tiêu trung và dài hạn. Thời gian thực hiện thường là khoảng dưới 1 năm. Mục tiêu nắn hạn rất cụ thể và có tính định hướng cho các chương trình hành động. Căn cứ vào bản chất, mục tiêu gồm: Mục tiêu kinh tế: Lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng. Mục tiêu xã hội: Bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm, an ninh quốc phòng, phục vụ Đảng và chính quyền các cấp, vận động hành lang pháp lý nhằm thay đổi chính sách và các quy định có lợi cho đất nước. Căn cứ vào cấp độ của mục tiêu Mục tiêu cấp công ty: Là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn. Chúng sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu cụ thể hơn. Thường thì mục tiêu này do Hội đồng quản trị hay Ban giám đốc đề ra. Mục tiêu cấp cơ sở: Là những mục tiêu gắn với mỗi đơn vị kinh doanh như từng sản phẩm, ngành kinh doanh. Mục tiêu cấp chức năng: Là những mục tiêu đề cập đến các hoạt động trong các chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu phát triển, sử dụng nguồn nhân lực. Những mục tiêu này tạo cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh. Căn cứ hình thức của mục tiêu, mục tiêu được chia thành hai dạng Mục tiêu định tính: Được biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà không ấn định bằng những con số cụ thể. Mục tiêu định lượng: được biểu thị bằng các con số cụ thể, có thể đo lường bằng các công cụ khác nhau. 1.6. Các loại hình chiến lược 1.6.1. Chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nội dung chiến lược tổng quát thường tập trung vào ba mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh. 1.6.1.1. Khả năng sinh lợi Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Do vậy một trong những mục tiêu chủ yếu của chiến lược kin