Đề tài Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty thiết bị đo điện giai đoạn 2005-2010

lời nói đầu Trong những năm qua đất nước ta có những chuyển biến to lớn khi mà cơ chế kinh tế thị trường thực sự đã và đang chiếm dần vị thế trong từng đơn vị doanh nghiệp kể cả nhà nước lẫn tư nhân. Chính vì vậy trong điều kiện thị trường ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh với nhau gay gắt và quyết liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp, nếu không sẽ chắc chắn thất bại trong kinh doanh. Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dựa vào được những biến động của thị trường, biết được các rủi ro và phương hướng giải quyếtdtrên con đường phát triển của doanh nghiệp… Để làm được những điều trên thì chỉ có một chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội kinh doanh, hạn chế tối thiều các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được đối với mỗi tổ chức kinh tế và nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển và thành công của mỗi tổ chức kinh tế. Là một công ty có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài, từ cơ chế bao cấp đến cơ chế thị trường như hiện nay. Nhưng là công ty phát triển vững mạnh dần và từ một doanh nghiệp nhỏ đi đến thành công như hiên nay là tác động của nhiều yếu tố. Trong thời gian thực tập tại công ty thiết bị đo điện, tôi thấy được vai trò quan trọng của công tác xây dựng chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do đó sự cần thiết phải hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường là một sự cần thiết cho tương lai của doanh nghiệp trên con đường phát triển bền vững. Chính vì vậy tôi chọn đề tài cho chuyên đề thực tập của mình là: “Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty thiết bị đo điện giai đoạn 2005-2010” Chuyên đề này gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và sự cần thiết xây dựng chiến lược ở công ty thiết bị đo điện. Phần II: Đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty thiết bị đo điện. Phần III: Định hướng giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Để hoàn thành chuyên đề này tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của Ths. Nguyễn Thị Hoa và các cô chú ở phòng kế hoạch công ty thiết bị đo điện. Song do trình độ còn hạn chế nên chắc chắn bài viết của tôi còn nhiều thiếu sót. Kính mong được sự đóng góp ý kiến của giáo viên hướng dẫn và cô chú trong công ty giúp đỡ để bài viết của tôi được hoàn chỉnh hơn. chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và sự cần thiết xây dựng chiến lược ở công ty thiết bị đo điện I. Chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm Thuật ngữ chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng thường được hiểu chung là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Các chiến lược được đưa ra cần phải giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ. Chiến lược còn đưa ra những hành động hướng mục tiêu-những hoạt động để thực hiện chiến lược. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức không chỉ bao gồm những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn cánh thức thực hiện những việc đó. Một hành động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lược. Chiến lược là một loạt các hành động và quyết định liên quan đến nhau, chiến lược của tổ chức cần được xây dựng sao cho nó cần phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình và những cơ hội, thách thức của môi trường. 2. Đặc trưng Chiến lược mang tính đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và có những đặc trưng cơ bản nhất là: - Chiến lược mang tính định hướng: vì chiến lược được xây dựng cho thời kỳ từ 5 năm trở lên, nên nó mang tính định hướng để cho các kế hoạch ngắn hơn thực hiện như kế hoạch hàng năm… - Chiến lược luôn tập trung quan điểm lớn vào các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp: chiến lược được xây dựng trên cơ sở là ý kiến quan điểm của các cấp lãnh đạo, do đó nó thể hiện hướng đi quyết định của cấp lãnh đạo. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh như một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh … tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra - Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp: đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong phân tích môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh, phân bổ nguồn quản trị danh mục đầu tư. Rõ ràng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào mà doanh nghiệp có dự định tham gia, nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ được vấn đề như tỷ lệ tăng trưởng tối đa, đa dạng hóa và tiến hành các hoạt động đầu tư II. Các yếu tố tác động đến xây dựng chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1. Các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh 1.1 Môi trường vĩ mô Các yếu tố kinh tế : Các yếu tố kinh tế là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và cũng là nhân tố vận động không ngừng. Sự vận động thường xuyên không ngừng của nó luôn chứa đựng cả cơ hội lẫn thách thức cho các doanh nghiệp. Tốc độ tăng trưởng kinh tế : tác động trực tiếp đến toàn bộ nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Nó làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm. Lãi xuất : là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm và đầu tư, nó làm cho nhu cầu đầu tư tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế vào đầu tư mở rộng sản xuất. Tỷ giá hối đoái : cán cân thanh toán tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến thị trường và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp và đôi khi dẫn đến thay đổi kinh tế nói chung. Tỷ lệ lạm phát : ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư. Khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nân khó khăn hơn, đầu tư mang nhiều rủi ro hơn. Do đó đầu tư giảm sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Tỷ lệ thất nghiệp : tỷ lệ thất nghiệp trong ngành cao điều đó chứng tỏ sản phẩm cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường kém, tỷ lệ đầu tư vào đổi mới công nghệ và sản phẩm thấp. Yếu tố chính trị pháp luật : bao gồm các hệ thống quan điểm, chính sách quy chế, luật lệ và thủ tục. Nó ảnh đến sự tồn tại vàphát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến ngành. Yếu tố văn hóa xã hội: là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Yếu tố kỹ thuật công nghệ : với tốc độ phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật, vòng đời công nghệ ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ hủy hoại các công nghệ cũ, làm tăng ưu thế, sản phẩm sẽ được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các doanh nghiệp tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới. Yếu tố tự nhiên : nhân tố tự nhiên là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất, nó là nhân tố ít biến động nhất. Tuy nhiên trong những thập kỷ gần đây môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng điều đó ảnh hưởng đến sự vận động của các doanh nghiệp. e. Xu hướng quốc tế hóa : trong bối cảnh hiện nay xu hướng quốc tế hóa ngày càng phát triển, sự giao lưu trao đổi hàng hóa ngày càng thuận lợi hơn. Nó cũng là một môi trường để các doanh nghiệp thử sức của mình trên thị trường quốc tế, và nó cũng là cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp phát triển. 1.2 Môi trường ngành. Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh và mức lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư Michael Porter thì bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh. Đối thủ tiềm tàng Là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh và giảm lợi nhuận trong ngành. Nếu rào cản thâm nhập lớn sẽ làm giảm khả năng thâm nhập và ngược lại. Theo Joe Ban có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty Lợi thế tuyệt đối về chi phí Lợi thế kinh tế theo quy mô Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế nguy cơ thâm nhập từ các đối thủ tiềm tàng. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành ngày càng tăng thì càng ảnh hưởng tới lợi nhuận, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành. Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau : Số lượng và khả năng của công ty trong ngành: quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lượng công ty lớn và khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng cạnh tranh diễn ra khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả hơn nhiều. Trong một số trường hợp có ít công ty có khả năng chi phối thị trường, các công ty này thường có xu hướng liên kết với nhau để khống chế thị trường, các công ty yếu thế thường phải tuân theo luật của các công ty lớn đề ra. Nhu cầu thị trường: nhu cầu về sản phẩm của công ty tác động rất lớn đến cường độ cạnh tranh. Khi các nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các công ty sẽ dễ dàng bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình trên thị trường, tính chất cạnh tranh sẽ kém gay gắt hơn. Khi nhu cầu thị trường có xu hướng giảm xuống, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thị trường thì tất yếu sẽ tham gia vào cuộc chiến với nhiều công ty hơn. Rào cản rút lui: chi phí ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó doanh nghiệp sẽ quyết tâm để tồn tại. Điều đó càng làm cho cường độ cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt và với những ngành đang ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và ngược lại rào cản rút lui thấp, mức cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm. Ngoài các rào cản chính còn có các nhân tố ảnh hưởng tới cường độ cạnh tranh như: tính khác biệt hóa của các sản phẩm trong ngành, chi phí cố định… Nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng các yếu tố đầu vào cho công ty. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành, chất lượng sản phẩm của công ty, do đó nó tác động tới phản ứng của khách hàng. Khi đó ta xem xét các yếu tố dưới đây để đánh giá áp lực của nhà cung cấp là: Nhà cung cấp có tập trung hay không, nếu nhà cung cấp mà tập trung thì áp lực với doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. Liệu doanh nghiệp trong ngành có tìm được sản phẩm thay thế hay không. Khi doanh nghiệp tìm được sản phẩm thay thế sẽ làm giảm áp lực của nhà cung cấp. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, nếu chi phí chuyển đổi thấp sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm được nhà cung cấp khác sẽ tạo được áp lực đối với nhà cung cấp hay nói khác hơn là áp lực đối với doanh nghiệp sẽ giảm đi. Khả năng hội nhập dọc ngược chiều trong ngành. Khi doanh nghiệp có khả năng hội nhập tốt thì sự gắn kết trong ngành tạo cho doanh nghiệp thế mạnh về sản xuất sản phẩm giảm được áp lực từ nhà cung cấp. Khách hàng áp lực từ phía khách hàng xuất phát chính từ sự mặc cả của khách hàng. Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng, đó là khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng. Khả năng mặc cả của người dân tăng dẫn đến doanh nghiệp không đủ khả năng tồn tại trong ngành, và nếu đáp ứng thì lợi nhuận sẽ giảm, áp lực này sẽ tăng nếu sản phẩm này ít có tính khác biệt hóa, khách hàng mua với số lượng lớn, lượng khách hàng ít, người mua có đầy đủ thông tin… Và để nâng cao mức lợi nhuận tăng khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải nắm bắt được các thông tin sau: Khách hàng có tập trung hay không. Doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính Mức độ thủy chung của khách hàng Chi phí chuyển đổi Khả năng hội nhập dọc ngược chiều Sản phẩm thay thế Là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận của doanh nghiệp. Những sản phẩm thay thế phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu sau : Là sản phẩm đáp ứng cùng nhu cầu với sản phẩm hiện tại của ngành. Có thể xuất hiện trong nội bộ doanh nghiệp. 1.3 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thể làm gì, chiến lược của doanh nghiệp có thành công hay không, có đảm bảo tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chúng ta phải đánh giá được thực trạng, xác định điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định được năng lực phân biệt lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Quá trình thực hiện được những yêu cầu trên chính là phân tích nội bộ của doanh nghiệp. Phân tích nội bộ không chỉ dừng lại ở việc phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mà nó đòi hỏi có sự so sánh với đối thủ cạnh tranh, so sánh vị trí lý tưởng với đòi hỏi của môi trường và ngành. Quá trình phân tích nội bộ của doanh nghiệp được thể hiện qua các mặt sau:(Hình 1) Hình 1Tài chính : Môi trường nội bộ doanh nghiệp Sản xuất Văn hóa và bộ máy Nhân sự maketting Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức. (Hình 2) Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt độngcủa doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị. Chuỗi giá trị của tổ chức cấu thành từ hai hoạt động: Các hoạt động chủ yếu( hoạt động tác nghiệp) và các hoạt động hỗ trợ( hoạt động chức năng) Hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ vủa doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào,hoạt động sản xuất và hoạt động marketting bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động này được đánh giá xem nó góp phần tiết kiệm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm sản phẩm thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay không?. Các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng được đánh giá cao, và công ty có lợi thế trong cạnh tranh. Hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản xuất và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới sản phẩm và dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động của chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, tài chính kế toán, kiểm soát quản lý. Ban giám đốc Hình 2: Sơ đồ chuỗi giá trị Quản trị nhân lực Hoạt Nghiên cứu và phát triển động Tài chính, kế toán, kiểm soát và quản lý hỗ Đầu ra Mua sản xuất Cung ứng Marketing Dịch bán hàng vụ trợ Đầu vào Phân tích tài chính Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả năng lực tài chính của tổ chức. Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tương lai. Các chỉ số tài chính thường được quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược bao gồm: * Các chỉ số luân chuyển về tài chính: đó là chỉ số khả năng thanh toán nhanh và khả năng thanh toán hiện thời: Tổng TSLĐ Khả năng thanh toán hiện thời= ---------------- Nợ ngắn hạn Trong đó: - Tài sản lưu động: gồm tiền, các chứng khoán dễ chuyển nhượng, các khoản dự trữ phải thu và dự trữ tồn kho. - Nợ ngắn hạn: thường bao gồm các khoản vay ngắn hạn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng các khoản phải trả cho người cung cấp các khoản phải trả khác … TSLĐ - tồn kho Khả năng thanh toán nhanh = ----------------------------- Nợ ngắn hạn * Các chỉ số đòn bẩy. Chỉ số này biểu thị rủi ro tài chính của công ty. Nó cho thấy tỷ lệ tài sản được tài trợ bằng vốn nợ. Vốn nợ Chỉ số nợ= --------------- Tổng vốn Chỉ số này không được quá cao vì như vậy nó sẽ tạo nhiều rủi ro khi không trả nợ dễ dẫn đến phá sản. * Chỉ số hoạt động phản ánh hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Doanh thu thuần Vòng quay của toàn bộ vốn= ------------------------ Tổng vốn Doanh thu thuần Vòng quay của vốn lưu động= ------------------------ Vốn lưu động * Chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận. Lợi nhuận ròng ROA= ------------------------- Tổng vốn kinh doanh c. Phân tích văn hóa tổ chức và danh tiếng. Văn hóa tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu được mục tiêu và quan điểm hành động của công ty mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn đấu đạt được mục tiêu chung đề ra của công ty. Danh tiếng của công ty cũng góp phần làm quan trọng vào việc thực hiện thành công mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài của mình. Một công ty có danh tiếng trên thị trường sẽ dễ dàng tiếp cận thị trường mới, các sản phẩm dễ dàng được chấp nhận hơn. d. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp. Nếu như trong thời kỳ đầu của cuộc cách mạng người ta nhấn mạnh đến vai trò của máy móc thiết bị thì trong thời đại ngày nay chiến lược phát triển nguồn lực được xem như là một mục tiêu cứu cánh cho sự phát triển của mỗi quốc gia nói chung và của mỗi doanh nghiệp nói riêng. Nguồn nhân lực và phương pháp quản lý nó trở thành khoa học và nghệ thuật giúp doanh nghiệp thành công trên thương trường. Vậy xem xét nguồn nhân lực cần đánh giá theo mức độ nào? Mô hình dưới đây(hình3) có thể khái quát được toàn bộ chức năng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hình 3: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp Quản trị nhân lực Đào tạo Bố trí nhân lực Lương bổng Tuyển chọn Chăm sóc tạo động lực Tạo mối quan hệ Phân tích hoạt động marketting Marketing là hoạt động không thể thiếu cho mỗi doanh nghiệp vì họat động này nó cho những người tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm đó như thế nào. Do vậy marketting là bộ phận không thể thiếu khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nó giúp cho doanh nghiệp phát triển đi lên cùng với xu hướng của sự phát triển nền kinh tế. Sự thành công chỉ đến với doanh nghiệp khi doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu khách hàng và đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó. Tổng kết nội bộ công ty và so sánh các đối thủ cạnh tranh. Sau khi phân tích năng lực nội bộ của doanh nghiệp, các nhà hoạch định chiến lược sẽ thực hiện so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ứng sự phát triển của nó trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Được thực hiện theo ba hướng cơ bản: So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó. So sánh chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh bề hoạt động của công ty đối với các chuẩn mực trong ngành và các cạnh tranh chủ yếu. Nó cho thấy công ty đứng ở vị trí nào trong ngành. Nhận dạng các yếu tố thành công cốt lõi của ngành: đó là một vài nhân tố tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành. 2. Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh : 2.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Việc xây dựng chiến lược kinh doanh không thể làm một cách tùy tiện, nó đòi hỏi phải có một phương pháp khoa học, trải qua các bước cụ thể theo một trình tự nhất định. Thông thường khi xây dựng chiến lược kinh doanh thì có năm bước(theo sơ đồ 4) Phân tích môi trường kinh doanh Sơ đồ 4: Mô hình quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Phân tích nội bộ doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Văn hóa và bộ máy Văn hóa và bộ máy Lựa chọn phương án chiến lược Quyết định chiến lược 2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của xây dựng chiến lược kinh doanh Chức năng, nhiệm vụ